6 критериев для проверки модели компетенций

У вас уже есть модель компетенций? Или вы планируете создание новой модели? Есть 6 критериев, которые помогают определить качество модели.

1.Актуальная

Степень, в которой модель соотносится с реальностью, а также определяет поведение, необходимое для реализации организационной стратегии. Мы рекомендуем пересмотреть модель, если ей больше двух лет, а также если организационная стратегия претерпела значительные изменения.

В этот процесс должен входить обзор ключевой документации: годовой отчетности, стратегических планов, ценностей компании. Необходимо также обсудить с заказчиками ключевые драйверы бизнеса и корпоративную культуру. Важно обсуждать как текущее, так и будущее видение происходящего.

2. Структурированная

Сложные модели выглядят внушительно, но могут вызывать трудности при внедрении. Рассмотрите структуру с точки зрения того, как модель будет отвечать вашим потребностям.

Например, вы можете создать простую одноуровневую модель, которая показывает ожидания от поведения на всех организационных уровнях и функциях; в качестве альтернативы вам может потребоваться многоуровневая модель, описывающая те изменения в поведении, которые помогут сотрудникам перейти на более сложные или руководящие позиции.

Иногда на всех уровнях и должностях компании требуются одни и те же компетенции, но бывают случаи, что компетенция относится только к руководящим ролям.

3. Дискретная

Эта область связана с двумя ключевыми аспектами, которые могут ввести в заблуждение.

Во-первых, совпадают ли названия, описания и ожидаемое поведение с другими компетенциями в вашей модели? Если да, то нужно устранить это пересечение. Например, распространенной ошибкой становится появление стратегического мышления в списке компетенций для работы с клиентами. В подобных случаях лучше ограничить поведенческое проявление одной, конкретной компетенцией.

Во-вторых, пытается ли одна компетенция охватить несколько поведенческих областей? Постарайтесь ограничить компетенцию тем поведением, которое напрямую связано с ключевым конструктом или темой. Если это не так, может потребоваться разделение на несколько компетенций.

4. Релевантная

Значительно легче внедрять модель, которая говорит на языке бизнеса.

Для достижения результатов в этой области крайне важно обеспечить эффективное участие тех, кто будет использовать модель. Например, не вполне оптимальным будет определять содержание модели, опираясь на данные о сотрудниках в конкретном регионе, если планируется использовать модель на глобальном уровне. Вовлечение конечного пользователя в процесс также поможет избежать использования общих формулировок и позволит конкретно сформулировать поведение, которое будет в большей степени относиться к конкретным сотрудникам.

5. Измеримая

Модель должна включать наблюдаемые и измеримые поведенческие индикаторы, озаглавленные названиями компетенций. Если мы рассмотрим компетенцию «Хорошо относится к другим», примером плохого поведенческого индикатора может быть «Усердно работает над тем, чтобы понимать других». Вместо этого индикаторы могут быть такими: «Задает открытые вопросы, чтобы позволить людям наиболее полно высказать свое мнение» и «Внимательно слушает других и перефразирует услышанное, чтобы проверить правильность».

6. Востребованная

Степень, в которой ваша модель встроена в критически важные процессы работы с людьми в вашей организации, поможет оценить практичность ее использования для других. Модель компетенций должна быть основой для любых человеческих процессов, основным языком, на котором говорят на протяжении всего жизненного цикла сотрудника — от найма и управления результативностью до карьерного развития.

Проверить внедренность модели можно, общаясь с сотрудниками и руководителями. Укоренившаяся модель компетенций будет постоянно упоминаться в бизнес-диалогах.

Источник: hr-portal.ru