6 методов преодоления сопротивления изменениям
В этой минилекции будет объяснено, как практически можно перестроить работу фирмы на основе методики Шесть способов реорганизации, разработанной Джоном Коттером и Леонардом Шлесингером, и показаны азы этого мощного способа управления изменениями.
Реорганизации в работе, проекте и т.д. не всегда воспринимаются работниками с «чувством глубокого удовлетворения», часто они ведут к сопротивлению нововведениям. Джон Коттер и Леонард Шлесингер разработали шесть методов внесения изменений, которые уменьшают сопротивление изменения и новациям персонала предприятия, и объяснили, как эти методы работают.
Четыре причины сопротивления персонала изменениям
Прежде, чем применять любой из методов введения изменений, важно понять, почему люди сопротивляются. Джон Коттер и Леонард Шлесингер указали 4 причины такого отношения.
1. Сугубо личные интересы
Некоторые служащие больше думают о последствиях изменений лично для них. Они сосредотачиваются на своих интересах, а не на пользе для фирмы.
2. Недопонимание
Такое случается из-за проблем в общении, или если в организации распространяется неправильная или неадекватная информация.
3. Недостаточная терпимость
Если в течение нескольких лет на предприятии выполняется одна и та же работа, для персонала это знак стабильности и защищённости. Служащим тяжело поменять такое положение на состояние неопределённости при внесении каких-то изменений в работу.
4. Различный взгляд на ситуацию
Когда на предприятии проводится реорганизация, появляются 2 группы служащих, в одной – полностью поддерживают новации, в другой – не соглашаются с переменами и не намерены демонстрировать гибкость и желание сотрудничать.
Шесть способов преодоления сопротивления изменениям – что это такое?
После проведения научных исследований Джон Коттер и Леонард Шлесингер описали шесть способов противодействия сопротивлению персонала организационным изменениям.
1. Обучение и информирование персонала
Работникам сообщается о реорганизации заранее таким образом, чтобы они стали участниками процесса. В результате предотвращается возможность неточности поступающей информации. Работа с точными данными сопровождается тренингом и другими видами обучения. В этом случае персонал будет лучше понимать цель преобразований и будет более склонен к сотрудничеству.
2. Участие и вовлеченность
Там, где повышается вовлеченность служащих в процесс, или, если они выполняют конкретное задание, уменьшается сопротивление людей предполагаемым инновациям. В результате они будут более лояльны, сосредоточены на коллективной работе, контакты из различных отделов предприятия будут более тесными, и желаемая реорганизация будет выполнена.
3. Помощь и поддержка
Служащие, имеющие проблемы с адаптацией во время изменения их привычной работы, получат преимущества от сотрудничества с оказывающей им поддержку администрацией. Помощь со стороны управленческих структур помогает им справиться с различными страхами в переходный период, например, с боязнью потерять работу или с другими переживаниями во время реорганизации. Такие страхи устраняются в значительной степени, если управление фирмы проводит еще поддерживающие дух и помогающие тренинги и консультации.
4. Обсуждение условий продолжения работы
Когда во время процесса реорганизации служащие теряют свои полномочия, очень важно стимулировать их. Финансовые поощрения создадут позитивный настрой у работников. Служащему могут предложить в качестве поощрения покинуть компанию пораньше, может быть скорректирован контракт, сделано предложение о другой работе или о повышении в должности. Такие предложения делаются работникам, занимающим руководящие посты.
5. Кооптация и манипуляция
Когда другие тактические приемы не работают или слишком дороги, применяется этот метод. Выдвижение в выборные органы (кооптация) людей, которые сопротивляются переменам и которые благодаря своим лидерским качествам имеют большое влияние на персонал фирмы. Их можно держать под контролем, открыто общаясь с ними. Их используют для выполнения условной роли в то время, как проводится реорганизация, и решаются связанные с ней проблемы.
6. Явное и неявное принуждение
Когда важна скорость выполнения реорганизации, и как крайний случай, применяется принуждение. Проводимые изменения в этом случае более важны, чем интересы персонала. Такие решения приводят к драматическим последствиям: увольнения, перевод на другую работу и не проведение предполагавшегося повышения по службе.
Источник: hr-portal.ru
