Как понять, кого и чему учить, и навсегда выбраться из квалификационной ямы.
Некомпетентные сотрудники не могут выкладываться на все сто, а чрезмерно квалифицированные кадры постепенно теряют мотивацию работать — им попросту неинтересно.

Аттестация

Во многих компаниях этот способ, применявшийся ещё в советское время, до сих пор остаётся основным инструментом оценки сотрудников. Во время аттестации проверяют, соответствует ли сотрудник и его деятельность требованиям к занимаемой должности. Они могут быть описаны в трудовом договоре, должностных инструкциях или профессиональных стандартах, например, как у педагогов. Итоговая аттестация проводится раз в 3−5 лет, промежуточная — раз в квартал или год. Процедуры разнятся: одни организации оценивают работников по портфолио их достижений за последнее время, другие проводят аттестацию в формате экзамена или открытого наблюдения за работой сотрудника. При этом аттестация направлена на решение скорее административных, а не профессиональных вопросов. По ее результатам работника повышают или понижают в должности или грейде, переводят в другой отдел или увольняют. О развитии и обучении речь обычно не идёт.

Ассессмент-центр


Это более современная методика, позволяющая оценить потенциал сотрудника, не ограничиваясь его нынешними успехами. В ассессмент-центрах разрабатывают деловые игры, интервью и задачи, которые помогают испытуемому показать его сильные стороны. В специально смоделированных ситуациях человек демонстрирует наличие либо отсутствие навыков, которые необходимы для выполнения конкретных рабочих задач. Так проверяют, например, умение вести переговоры или делегировать полномочия. По итогам составляют индивидуальный профиль сотрудника и дают рекомендации по его развитию.

Проективные вопросы

На собеседовании соискатели не всегда говорят откровенно, так как хотят показать себя с наилучшей стороны. Проективные вопросы помогают получить информацию без искажений, свойственных социально ожидаемым ответам. Обычно такие вопросы касаются мнения кандидата о том, из-за чего люди ведут себя определенным образом в различных ситуациях. Испытуемого могут спросить, например, что он думает о причинах, заставляющих людей увольняться, или о том, что побуждает их к совместной, эффективной работе с полной отдачей. Ответ, который дает соискатель, на самом деле характеризует его самого, а не абстрактного человека.

Метод PARLA


Этот метод подходит для прямого разговора о профессионализме сотрудника или кандидата. Во время интервью анализируются ситуации из его личного опыта. В каждой из них выделяют основную проблему (Problem), действия, которые работник предпринял для ее решения (Action), и полученный результат (Result). Существует также расширенный вариант методики, который включает в себя вопросы о том, какими знаниями и навыками сотрудник овладел в сложившейся ситуации (Learned) и какие из них он теперь применяет на практике (Applied). Полученная информация сопоставляется с требованиями к конкретным компетенциям и желаемому поведению персонала в целом.

Метод кейсов


Этот способ оценки компетенций чаще всего используют для проверки структурного мышления. Чтобы решить кейс, нужно проанализировать предложенную ситуацию и спланировать наиболее удачный выход из нее в сложившихся условиях. Наибольшей популярностью метод кейсов пользуется в консалтинговом бизнесе, но это не единственная сфера его применения.

Для врача каждый диагноз — это тоже решение кейса. А у юристов таковым является любое запутанное дело, где нужно помочь клиенту выйти из суда с минимальными потерями или с наибольшим выигрышем.

Адаптивное сравнение


Этот метод заимствован из психофизики. Здесь результаты работы сотрудников оценивают путем их попарного сравнения с достижениями других специалистов. Членам жюри предлагают выбрать, кто справился с заданием лучше, — испытуемый или его оппонент. Затем участники с одинаковым количеством баллов сравниваются между собой. И так по кругу. На основании полученных ответов выстраивается рейтинг.

Метод «360 градусов»


Основная особенность этого метода заключается в комплексной оценке профессионализма сотрудника одновременно несколькими сторонами: руководством, коллегами, подчиненными, клиентами и им самим. Это позволяет выявить нестыковки между самооценкой специалиста и тем, как его воспринимают окружающие, а также желаемым поведением, которое считается наиболее эффективным в вашей компании. Чаще всего таким образом оценивают soft skills, или гибкие навыки. На основании полученных оценок составляют индивидуальный план развития сотрудника, а также, если требуется, вносят корректировки в управленческие методы и корпоративную культуру компании.

Адаптивное тестирование


Наиболее универсальным способом оценки компетенций являются тесты. Но и их развитие не стоит на месте. На Западе, например, успешно применяется метод адаптивного тестирования, в том числе — такими гигантами как IBM. Сложность теста здесь автоматически подстраивается под уровень отвечающего. Если он справляется с вопросом, то ему предлагают задание посложнее, а если даёт неправильный ответ — полегче.

Инструмент уже доступен для пилотирования и идеально подходит для оценки digital-навыков. У него есть несколько ключевых преимуществ:

  • Скорость оценки увеличивается в два раза. При оценке компетенций стандартным тестом отвечающему требуется пройти все уровни сложности, что может занять 40−50 минут. На адаптивный тест, подстраивающийся под респондента, уходит 15−20. И это значительная экономия и времени сотрудников, и денег компании.
  • Адаптивный тест даёт более корректные результаты.Представьте, что вам требуется выбрать самого сильного человека в комнате. При стандартном тестировании всем без исключения предложат поднимать гирю в 10 килограммов в течение минуты. Кто больше раз поднимет, тот и победил. Но это искажение понятий: так можно определить не сильнейшего, а наиболее выносливого или быстрого тягача. Здесь на помощь и приходит адаптивный тест. Будем давать участникам поочередно гири разного веса — кто поднял самую тяжелую, тот и самый сильный. Мы определяем предельный «вес» вопроса, с которым респондент может справиться.
  • Проходить адаптивные тесты интереснее.За счет более актуальных вопросов увеличивается вовлечённость сотрудников в процесс тестирования. Им не попадаются чересчур простые или чрезмерно сложные вопросы, поэтому большинство испытуемых проходят проверку полностью.

Рекомендации

Если вы хотите выстроить эффективную систему оценки, обучения и развития персонала, стоит использовать микс методик. Для оценки soft skills и поведения сотрудника в целом лучше всего подойдёт метод «360 градусов», а для определения hard и digital skills — адаптивные тесты. Оба метода позволяют выявить и сильные стороны испытуемого, и зоны развития, на которых можно сосредоточиться при разработке индивидуального образовательного трека.


Источник : blog.talenttech.ru

Похожая запись