Анализ функциональной картины современного менеджмента
«Управление персоналом», 2008, N 17
В настоящее время наиболее распространенным мнением о менеджменте является его представление в качестве процесса, направленного на достижение целей организации и включающего комплекс управленческих действий по решению конкретных производственных и социально-экономических задач организации. Данные действия принято именовать функциями менеджмента. Именно функции в своей последовательности и совокупности образуют технологию управления и являются конкретной реализацией управленческих принципов и методов. Таким образом, сущность, сложность и особенности труда менеджеров раскрываются в выполняемых ими функциях в рамках процесса управления организацией. Дифференциация управленческой деятельности по функциям позволяет выделить ее задачи и виды, а также регламентировать рациональные правила и процедуры их осуществления [1].
Проблема функций менеджмента является одной из центральных со времени его возникновения как самостоятельной науки. Как отмечает В.И. Рыкунов, «эффективная управленческая деятельность во многом зависит от правильного понимания функций управления, их места, состава, содержания. В этой связи проблема функций справедливо считается одной из наиболее важных и актуальных проблем науки управления» [2]. К изучению данной проблемы, судя по публикациям, наряду с экономистами имеют непосредственное отношение и психологи, и социологи, и юристы, которые под разными ракурсами исследуют функции менеджмента. Вместе с тем до настоящего времени еще не сложилась полная и целостная картина в отношении управленческих функций, их особенностей, содержания и состава.
Выделение управления в самостоятельный вид трудовой деятельности и последующее разделение управленческого труда на функции с современных позиций представляется объективным и необходимым процессом обособления отдельных его видов в самостоятельные сферы трудовой деятельности управленческих работников. Таким образом, объективной основой процесса функциообразования в менеджменте можно считать необходимость специализации деятельности по управлению организацией. Такая специализация должна быть направлена на достижение целей организации и предполагать наиболее целесообразный и выверенный практикой управления механизм его осуществления.
Как известно, А. Файоль, анализируя деятельность предприятий, впервые разделил весь комплекс работ по руководству промышленной компанией на 6 основных групп и определил в числе группы административных операций 5 наиболее важных функций. Исходная концепция А. Файоля (1916 г.) выдержала длительную проверку временем и до настоящего времени в силу своей фундаментальности занимает доминирующие позиции в учебной и научной литературе. Вместе с тем она многократно подвергалась попыткам существенного изменения и совершенствования, что обычно приводило к росту числа предлагаемых функций и реже — к замене одних функций на другие либо к их сокращению с целью упрощения и обобщения. Так, например, последователи А. Файоля по административной школе управления Л. Гьюлик и Л. Урвик предложили концепцию (1937) из 7 функций (планирование, организация, управление кадрами, руководство, координация, учет и бюджетирование), а разработанная В. Хилем концепция (1968) содержала всего 4 функции более укрупненного формата, включая формирование политики и цели, планирование, организацию и управление кадрами [1].
Наряду с этим Ч. Барнард в работе «Функции администратора» (1938) минимизирует состав функций до трех: определение целей организации с учетом изменяющихся требований внешней и внутренней среды и формирование позволяющих решить поставленные задачи ценностей организации и ее внутренней культуры; создание системы коммуникаций, то есть иерархической и подотчетной структуры, а также систем для передачи информации — как в вертикальном направлении, так и между всеми индивидами и подразделениями; разработка соответствующего набора стимулов для привлечения и удержания персонала, а также для обеспечения его приверженности общей цели [4].
Однако в последние десятилетия деятельность промышленных и других организаций и, соответственно, их систем управления претерпела существенные и основополагающие изменения. Реальная картина управленческой деятельности, характерная сегодня для функционирования организаций, принципиальным образом отличается во многих случаях от классической концепции А. Файоля. Вместе с тем неполное соответствие классических базовых положений современным практическим реалиям ведет к отставанию и отрыву теории от практики, препятствует попыткам адекватного описания особенностей и сложностей протекающих управленческих процессов и создает трудности в практической деятельности менеджеров.
Таким образом, несмотря на свою важность, актуальность и востребованность функциональной картины современного управления базируется на устаревших представлениях и при этом изучается крайне недостаточно, что обусловливает необходимость дальнейшего развития и совершенствования концепций функционального менеджмента. Неопределенность в отношении функций менеджмента характерна сегодня не только для их трактовки, понимания и смыслового содержания — в не меньшей мере она присуща и составу данных функций. Анализ многочисленных изданий позволяет судить о наличии разнообразных авторских мнений по поводу качественного и количественного состава, наименования и классификации функций управления, что, в свою очередь, требует более подробного их исследования.
С целью анализа и обобщения различных точек зрения относительно функционального состава в рамках проведенного нами исследования путем изучения широкого круга литературных источников было определено около 30 категорий, рассматриваемых различными авторами в качестве управленческих функций. Матричный анализ, результаты которого представлены фрагментарно в виде табл. 1, позволил выявить обобщенное мнение более 40 авторов относительно наиболее употребимых в менеджменте функций, а также их количественного состава.
Таблица Ф2 (фрагмент). Матричный анализ состава функций
современного менеджмента
| Функции управления | Адаир Дж. | Албастова Л.Н. | Брасс А.А. | Бреддик У. | Веснин В.Р. | Вершигора Е.Е. | Виханский О.С. | Герчикова И.Н. | Гьюлик Л., Урвик Л. | Дафт Р.Л. | Десслер Г. | Кабушкин Н.И. | Казанцев А.Г. и др. | Лафта Дж.К. | Максимцов М.М. | Мескон М. и др. | Поршнев А.Г. и др. | Робине С., Коултер М. | Румянцева З.П. и др. | Русинов Ф.М. и др. | Файоль А. | Фатхутдинов Р.А. |
| 1. Планирование | ##### | ######### | ##### | +7 | ###### | ######### | ######### | ######### | ######## | #### | ####### | ######## | ######## | ###### | ######### | ####### | ####### | ########## | ######### | ####### | ###### | ########### |
| 2. Организация | ##### | ######### | ##### | ###### | ######### | V | ######### | ######## | #### | ####### | ######## | ######## | ###### | ######### | ####### | ####### | ########## | ######### | ####### | ###### | ########### | |
| 3. Контроль | ##### | ######### | +8 | ####### | ###### | ######### | ######### | ######### | #### | ####### | ######## | ######## | ###### | ######### | ####### | ####### | ########## | ######### | ####### | ###### | +8 | |
| 4. Мотивация | ##### | ######### | ##### | ####### | ###### | ######### | ######### | ######## | ######## | ###### | ######### | ####### | ####### | ########## | ######### | ####### | ########### | |||||
| 5. Координация | ##### | +13 | ###### | ######### | ######### | ######## | ######## | ####### | ######### | ####### | ###### | |||||||||||
| 6. Регулирование | ######### | ######## | ######### | ####### | ####### | |||||||||||||||||
| 7. Прогнозирование | ##### | +1 | ######### | ####### | ###### | |||||||||||||||||
| 8. Учет | +3 | ######### | +18 | ######## | ######## | ######### | +3 | |||||||||||||||
| 9. Руководство | ###### | ######## | ####### | ########## | ###### | |||||||||||||||||
| 10. Целеполагание | ##### | ####### | ######### | ######## | ####### | |||||||||||||||||
| 11. Анализ | ##### | ######### | ||||||||||||||||||||
| 12. Управление персоналом | ######## ######## | ####### ####### | ||||||||||||||||||||
| 13. Управленческие решения | +5 | ######## ######## | ||||||||||||||||||||
| 14. Нормирование | ######### | |||||||||||||||||||||
| 15. Маркетинг | ######### | ######### | ######### | ########### | ||||||||||||||||||
| 16. Активация | ####### | |||||||||||||||||||||
| 17. Коммуникация | ###### | ######## | ||||||||||||||||||||
| 18. Оценка (работы) | ##### | +8 | ####### | |||||||||||||||||||
| 19. Бюджетирование | ######## | |||||||||||||||||||||
| 20. Гуманизация | ####### | |||||||||||||||||||||
| 21. Делегирование | ######## | |||||||||||||||||||||
| 22. Инновации | ######### | |||||||||||||||||||||
| 23. Инструктаж | ##### | |||||||||||||||||||||
| 24. Обратная связь | ######### | |||||||||||||||||||||
| 25. Развитие человеческих ресурсов | ######### ######### ######### | |||||||||||||||||||||
| 26. Стратегическое развитие | ###### ###### |
Результаты выполненного анализа представлены также в графическом виде на рис. 1, где приведены рейтинги в процентах от общего количества упоминаний всех функций. Как показали результаты, отсутствие единства мнений характерно как для отечественных, так и для зарубежных авторов, причем каких-либо принципиальных различий в подходах отечественных авторов по отношению к зарубежным выявить не удалось. Более заметные отличия можно увидеть на рис. 1 при сравнении работ современных авторов и авторов более раннего (классического) периода (примерно до 1960 г. по зарубежным авторам и до 1985 г. по отечественным авторам).
Рейтинг управленческих функций
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ │
│ ┌──┐ ┌──┐ │
20 ┼────┤**├──────┤**├───────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│ │**│ │**│ │
│ │**│ │**│ │
├────┤**├──────┤**├───────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│ │**│ │**│ │
│ │**│ │**│ ┌──┐ │
15 ┼────┤**├──────┤**├───┤ ├────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
П │ ┌──┤**│ ┌──┤**│ │ │ │
р │ │ │**│ │ │**│ │ ├──┐ ┌──┐ │
о ├─┤ │**├───┤ │**├───┤ │**├───┤ ├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
ц │ │ │**│ │ │**│ │ │**│ │ │ │
е │ │ │**│ │ │**│ │ │**│ │ │ ┌──┐ ┌──┐ │
н 10 ┼─┤ │**├───┤ │**├───┤ │**├───┤ ├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤**├──────┤**├──┤
т │ │ │**│ │ │**│ │ │**│ │ │ │**│ │**│ │
ы │ │ │**│ │ │**│ │ │**│ │ │ │**│ │**│ │
├─┤ │**├───┤ │**├───┤ │**├───┤ ├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤**├──────┤**├──┤
│ │ │**│ │ │**│ │ │**│ │ │ ┌──┐ │**│ │**│ │
│ │ │**│ │ │**│ │ │**│ │ │ │ │ ┌──┐ │**│ │**│ │
5 ┼─┤ │**├───┤ │**├───┤ │**├───┤ ├──┬───┤ ├──┬───┤ ├──────┬──┬──────────────────────────────┬──┬──────────────────────────────────────────────┤**├──────┤**├──┤
│ │ │**│ │ │**│ │ │**│ │ │**│ │ │**│ │ │ │ │ ┌──┐ │**│ │**│ │**│ │
│ │ │**│ │ │**│ │ │**│ │ │**│ │ │**│ │ │ │ │ │ │ ┌──┐ │**│ │**│ │**│ │
├─┤ │**├───┤ │**├───┤ │**├───┤ │**├───┤ │**├───┤ ├──────┤ ├──┬───┤ ├───────┤ ├──┬──────┤**├──────────────────────────────────────────────┤**├──────┤**├──┤
│ │ │**│ │ │**│ │ │**│ │ │**│ │ │**│ │ │ │ │**│ │ │ │ │**│ ┌──┤**│ ┌──┐ ┌──┐ ┌──┐ ┌──┐ │**│ │**│ │
│ │ │**│ │ │**│ │ │**│ │ │**│ │ │**│ │ │ │ │**│ │ │ │ │**│ │ │**│ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌──┤**│ ┌──┤**│ │
0 ┼─┴──┴──┴─┬─┴──┴──┴─┬─┴──┴──┴─┬─┴──┴──┴─┬─┴──┴──┴─┬─┴──┴───┬──┴──┴──┴─┬─┴──┴────┬──┴──┴──┴─┬─┴──┴──┴─┬─┴──┴─────┬┴──┴─────┬┴──┴─────┬┴──┴─────┬┴──┴──┴─┬─┴──┴──┴──┘
Планиро — Органи — Контроль Моти — Коорди — Регули — Учет Анализ Прогнози — Целепола — Нормиро — Маркетинг Управлен — Коммуни — Руковод — Управление
вание зация вация нация рование рование гание вание ческие кация ство персоналом
решения
Функции управления
┌──┐
│ │ современные авторы
└──┘
┌──┐
│**│ авторы раннего (классического) периода
└──┘
Рис. 1
В частности, со временем значительно снизилось упоминание таких функций, как руководство и управление персоналом, и появились новые функции маркетинга, коммуникаций, управленческих решений и др. Эти изменения обусловлены усилившимся влиянием внешней среды на деятельность организации, а также эволюцией самой управленческой деятельности. С нынешних позиций, например, функция «управление персоналом» в силу своей значимости намного переросла границы традиционной функции и является важнейшей системной областью («мегафункцией») менеджмента, содержащей собственные методы, принципы и функции. При этом изменения затронули и внутреннее качественное содержание, в силу чего многие авторы говорят сегодня уже не об «управлении персоналом», а об «управлении человеческими ресурсами». Значительная трансформация произошла и с функцией «руководство», которая, по мнению зарубежных специалистов, вытеснена более новым и емким понятием «лидерство», хотя единства мнений по поводу отнесения лидерства к разряду управленческих функций в литературе нет. Вместе с тем «вне конкуренции» и практически без какой-либо смысловой корректировки остаются 4 функции с максимальным рейтингом: планирование, организация, мотивация, контроль.
Результаты анализа количественного состава функциональных версий показывают, что авторами наиболее часто выделяются комплексы из 5, 4 или 7 функций. На наш взгляд, это объясняется тем, что в отечественной литературе до сих пор сохранилось представление с «дорыночных» времен, когда доминировал комплекс из 4 функций (планирование, организация, мотивация и контроль). Наличие версии из 5 функций обусловлено следованию авторов государственному стандарту СССР (ГОСТ 24525.0-80), который регламентировал вопросы управления предприятием, включая и управленческие функции. В настоящее время этот стандарт не действует (а нового подобного стандарта не создано), однако его содержание, очевидно, находит до сих пор соответствующее отражение в управленческой литературе.
Наличие комплексов из 7 функций, по нашему мнению, можно объяснить попытками авторов усовершенствовать базовые концепции (включая и исходную концепцию А. Файоля) за счет добавления к «классическому» составу из 4 — 5 функций нескольких «своих» с учетом современных требований. Авторы таких версий, по-видимому, стремятся совместить классические представления с современными условиями и найти определенный количественно-содержательный компромисс. Важным обстоятельством при этом является значительное несовпадение мнений относительно добавляемых функций. Так, прогнозирование и учет, руководство, анализ, нормирование включаются в состав функций чаще, чем целеполагание, маркетинг, инновации, активация, коммуникация, постановка задачи и бюджетирование.
Анализ результатов выполненного анализа позволяет сделать следующие выводы:
1) функции являются одной из ключевых категорий современного менеджмента, рассматриваемой в любом учебнике как отечественных, так и зарубежных авторов;
2) современные представления о функциональной картине менеджмента всецело базируются на концепции А. Файоля, разработанной более 90 лет назад. Предлагаемые впоследствии различными исследователями варианты не затрагивали фундаментальных основ классической концепции, касались главным образом лишь отдельных (наиболее важных, по их мнению) сфер управления и привносили изменения и дополнения «косметического» характера;
3) сложившиеся представления о сущности функций менеджмента, лежащие в основе подходов к их освещению, можно условно свести к двум альтернативным позициям. С одной стороны, содержание функций упрощенно трактуется как некая часть управленческой деятельности (что ставит под сомнение необходимость их углубленных исследований), а с другой — понимается как весьма сложный, неоднозначный и плохо поддающийся научному анализу объект (что обусловливает достаточно поверхностное и непоследовательное его рассмотрение и описание);
4) отсутствие единства мнений относительно состава и содержания функций характерно как для отечественных, так и для зарубежных авторов, причем каких-либо принципиальных различий в подходах отечественных авторов по отношению к зарубежным не выявлено. В определениях понятия «функции менеджмента», предлагаемых различными авторами, имеют место принципиальные отличия, что свидетельствует об отсутствии единства мнений, а также служит косвенным подтверждением того, что функции являются достаточно сложной, многозначной и иерархичной управленческой категорией;
5) в ходе анализа литературных источников выявлено около 30 категорий, предлагаемых различными авторами в качестве управленческих функций. При этом можно говорить о некотором удельном и количественном росте в современных концепциях доли так называемых совмещенных функций, например контроль и учет; мотивация и активация; целеполагание и постановка задачи и т.п. (в табл. 1 по ее списку для каждой такой функции указан номер другой совмещаемой функции). Проявление данной «функциональной интеграции», по нашему мнению, может свидетельствовать, в частности, как о взаимосвязанности важных, но близких функциональных сфер управленческой деятельности и сложности (а иногда и невозможности) их однозначной дифференциации, так и о попытках авторов численно ограничить состав функций, приобретающих все более выраженную объективную тенденцию к количественному росту;
6) специализация процесса управления в настоящее время происходит в рамках динамично развивающегося менеджмента организаций, что свидетельствует о необходимости дальнейших исследований такого важного понятия, как его функции. Результаты выполненного анализа способствуют получению более углубленного представления о состоянии и особенностях функций и могут служить основой для дальнейшего изучения и уточнения их сущности и содержания с целью более полного отражения реалий, сложившихся сегодня в области современного менеджмента.
Литература
1. Менеджмент: Дайджест основных разделов и тем / Под ред. А.К. Казанцева. СПб.: СПбГИЭА, 1997. 175 с.
2. Рыкунов В.И. Основы управления. М.: «Изограф», 2000. 111 с.
3. Управление — это наука и искусство / Сост. Г.Л. Подвойский. М.: Республика, 1992. 351 с.
4. Классики менеджмента / Под ред. М. Уорнера. СПб.: Питер, 2001. 1168 с.
5. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. М.: Юрайт-Издат, 2003. 591 с.
6. Менеджмент: Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. М.: ФБК-ПРЕСС, 1998. 504 с.
Ю.А.Саликов
Н.В.Сироткина
Е.Ю.Саликова
Источник: hr-portal.ru
