Антикризисный менеджмент. Топ-5 типичных ошибочных управленческих решений
Что и говорить, кризис задел если не всех, то как минимум — абсолютное большинство. Другой вопрос, что всех он задел по-разному. Для кого-то его касание было сродни дуновению холодного ветерка, всего лишь заставляющего шевелиться чуть быстрее; а для кого-то кризис стал буквально ураганом, сносящим все на своем пути. Одно объединяет их: основы антикризисного менеджмента актуальны и тем и другим.
Сокращение количества заказов, снижение количества продаваемых товаров, уменьшение объема продаж привели к тому, что существование многих компаний фактически поставлено под угрозу. Многие фирмы оказались откинутыми за ту черту, когда они не только не продвигаются ни на шаг к красивейшей картине «счастливого будущего», описанного в их программе стратегического видения на 25 лет вперед; более того; многим не хватает не только на настоящее, но даже и на прошлое.
Безусловно, большинству простых работников приходится забыть на время о тех счастливых временах, когда можно было просто ходить на работу, делать свое дело, получать за это зарплату, и пр. Задолженности по зарплатам вновь достигли небывалых уровней. Понятие «безработица», которое для многих было абстрактным, неожиданно обрело вполне осязаемые черты.
Какие реальные действия совершают руководители, и к чему это приводит? Я не специалист по антикризисному менеджменту; тем не менее, работая в качестве консультанта, мне удалось собрать топ-5 наиболее типичных управленческих решений, принимаемых в сегодняшних кризисных условиях:
- Руководители предлагают сотрудникам добровольно подписать документ о том, что они согласны на снижение своего заработка, скажем, на 50%. Тех, кто не подписал «по хорошему», находят способы заставить сделать это «по плохому». Тем, кто все равно отказывается, предлагают уволиться «по собственному», чтобы не выплачивать им положенные при сокращении деньги. Если уволиться «по собственному» также отказываются, то используют шантаж, подставы и пр., в крайнем случае — увольняют «статье».
- Там, где это возможно, осуществляется более жесткая привязка заработка к фактическим результатам работы — уменьшается или полностью ликвидируется фиксированная часть, и повышается переменная. Фактически, от «частично-сдельной» оплаты переходят к «полностью-сдельной».
- Сокращение сотрудников осуществляется не единоразово, а — по ситуации. Отсутствуют прозрачные критерии, кого оставят — а кого сократят, и какого-то антикризисного плана, или хотя бы примерных «наметок» по работе в кризисных условиях; или же он есть, но не донесены до персонала.
- Производится совмещение функций. Например, в компаниях оказывающих услуги, увольняют продавцов, и их функции предлагают выполнять непосредственно тем, кто эти услуги, собственно, и выполняет. Так, например, продавать технические услуги могут сервисные инженеры, обучение персонала — бизнес-тренеры и пр.
- Руководство выбирает автократичный стиль взаимодействия с сотрудниками: подчеркивает, что в сложившенйся ситуации оно по другую сторону баррикад, нежели персонал; принимает единоличные решения без учета мнения и профессионального опыта сотрудников; противопоставляет глобальность своих проблем и мелочность проблем своих сотрудников; акцентирует, что в этой ситуации «прав тот у кого больше прав». Формируется напряженная, гнетущая психологическая атмосфера; исповедуется принцип «разделяй и властвуй» — т. е. руководство идет по пути не сплачивания коллектива перед общей опасностью, а напротив — пытается ссорить его между собой, провоцируя «борьбу за выживание».
Несмотря на то, что данные пункты, казалось бы, касаются разных сфер жизнедеятельности компании, все эти пять пунктов объединяет одно: они приводят к результатам прямо обратным, чем планировалось, а именно — в лучшем случае — превращению компании в собственную тень, в худшем — к ее уходу с рынка.
Источник: hr-portal.ru
