Аргументы в пользу ставки на талант
Многим из нас бывает скучно на работе, более того мы пытаемся выкроить хотя бы немножко свободного времени для раскрепощения или занятия любимым делом в течение дня. В тяжелую минуту неудач готовы все бросить и задаемся вопросом, на своем ли мы месте, используем ли мы в своей работе то, что сами считаем своим талантом, способностью, иными словами то, что приносит нам постоянную радость и удовлетворение. Нет, наверное, такого человека, который не мечтал, чтобы его ценили за успехи и прощали ему неудачи, если последние связаны с тем, что он не умеет, да и не хочет делать. В конце концов, гражданская служба, в отличие от военной, не приемлет установки: «не хочешь – заставим, не умеешь – научим». Нас также крайне раздражают ситуации, когда на высокие посты в компании выдвигаются «серые» люди, не имеющие никаких талантов и сумевшие выстроить единственный канал отношений – со своим руководством. Так можно ли изменить ситуацию?
При использовании системы «кнута и пряника» в компании растут люди бесталанные
На мой взгляд, можно. Для этого нужно сделать ставку на таланты людей. Заметьте: не на талантливых людей, лидеров, а на наши способности, ведь у каждого человека есть какой-нибудь талант. Конечно, уважаемые коллеги, я подразумеваю не всех сотрудников, а только тех, кому по долгу службы приходится решать креативные задачи, давайте еще упростим – нестандартные задачи, принимать решения, генерировать идеи.
Нельзя сводить успех работника исключительно к его продвижению по вертикальной иерархии, такой рост не должен являться единственным стимулом (деньги и статус). На мой взгляд, более сильным мотивом является интерес сотрудника к тому, что он делает. А интерес-то и базируется на открывшемся в человеке таланте. Как сделать так, чтобы и службы управления персоналом, и руководители компании сфокусировались на выведении на первое место сильных сторон работника? Есть формализованные подходы, выявляющие конкурентные преимущества человека, но дело даже не в унификации такой работы, а в элементарном фокусировании внимания на талантах личности.
Давайте посмотрим, что, собственно, происходит, когда человека берут на работу? На что направлены собеседования и используемые тесты? На все, что угодно, кроме выявления таланта человека. Интервью сегодня больше похожи на вступительные экзамены. Обо всем понемногу. Вам известно хотя бы одно собеседование, которое было бы направлено на выявление сильной стороны кандидата, когда будущий работодатель фиксирует для себя, как надо использовать нанимаемый талант? Конечно, при концентрации внимания на даровании человека мы сталкиваемся с тем, что многие люди не уверены в своих способностях. Но разве сложно спросить у них про мгновения радости, то есть очевидные моменты проявления таланта или интереса. Ни разу не видел, чтобы при таком вопросе человек не раскрылся.
Вы знаете, я невысокого мнения о компетенциях сегодняшних руководителей. Их слабое место – отношения с людьми. И все же скажу вам, что талант слишком серьезная сила, чтобы управленец мог ей пренебречь. Не скрою, что опора на сильные качества сотрудника потребует перераспределения нагрузок внутри уже работающего подразделения. Как происходит сегодня? Есть рабочее место, которое создано компанией, проектировавшей функционал, и людьми, занимавшими это место в течение длительного времени. То есть создавался определенный стереотип того, как рабочие функции должны исполняться. И вот приходит новый человек со своими сильными и слабыми качествами. У нас есть выбор – «отформатировать» сотрудника под функции или изменить его функционал, перераспределив нагрузку между другими работниками. Я вижу, как многие удивляются: как же ее перераспределить, если в отделе всего два или три сотрудника. Но ответ у меня есть – а вы возьмите за правило создавать самостоятельные подразделения только в том случае, если в их составе не менее пяти человек. Это отличный способ сэкономить на зарплате и кабинетах.
В моем варианте появляется динамика коллективной работы. Задачи меняются – они требуют сложения усилий (сильных сторон в моем понимании). Становятся иными и функциональные связи в коллективе: у человека складываются особые отношения с коллегами, он начинает «вписываться», занимает свою позицию. Более того, я склонен считать, что правилом может стать создание рабочих мест, их функционала под талантливых сотрудников. В конце концов, разворот всего бизнеса под талант коллектива.
Вместе с тем не надо «бросаться в омут» в поисках дарований своих сотрудников, если не видишь картину в целом. Руководитель должен создать каждому подчиненному такое место, где его сильные стороны не будут конкурировать с талантами коллег. Если в коллективе уже есть «аналитик», то зачем сажать рядом его «двойника», разве мы хотим создать конфликт между ними? Также в случае с «организаторами», «коммуникаторами». Подбирая работникам «дублеров», мы сталкиваем коллег и «тушим» их мотивацию.
Когда сильная сторона сотрудника постоянно развивается, он в любом случае ощущает комфортность своего пребывания в компании. Если при оценке его деятельности все время обращаются к его неразвитым качествам, ему дискомфортно, его заставляют делать то, чего он не хочет. Например, есть журналист, которому нравится писать аналитические статьи, он работает с Интернетом и не любит ходить на интервью. Но его все время посылают как раз на встречи, а статьи писать не дают. Потом говорят: «У тебя плохие интервью». Конечно, они будут плохими. В то же время любящий брать интервью человек сидит в редакции, пишет аналитику. Спрашивается, почему так происходит? Потому что, во-первых, руководители не выявляют сильных сторон сотрудника, чтобы потом распределять работу в соответствии с результатом такого анализа. А во-вторых, многие управленцы считают, что работник должен владеть левой рукой так же хорошо, как правой. Хотя очевидно, что есть правши и левши, и было бы целесообразно это учитывать.
Слабое место сегодняшних руководителей – их отношения с людьми
Некомпетентность доходит до того, что даже при выборе топ-менеджеров личность человека не берется в расчет. Можно сказать, что сегодня подбор функционала под человека – исключительный случай. Причины кроются в системе образования и воспитания. Нас с детства воспитывали «гармоничными» и «сбалансированными», считалось нехорошо, когда развито только одно качество. И сейчас везде поощряют средние показатели. Они считаются более важными, чем показатели по определенному набору качеств и способностей. Поэтому внедрение подхода, выделяющего и развивающего сильные стороны работника, связано с преодолением сложившихся в обществе культурных стереотипов. Такой шаблон переносится на все жизненные ситуации, а уж тем более на рабочие, и никаким знанием психологии он не заменяется. Суть не в том, можно ли сломать стереотипы, а в том, хотим ли мы изменения рабочих и человеческих отношений в компании?
Когда ко мне приходит новый человек, то первый вопрос, который я задаю: чем ему нравиться заниматься и что хотелось бы делать? В соответствии с ответами я перекраиваю его функционал. Я более склонен выстраивать свою деятельность, исходя из способностей людей, нежели из формальных потребностей компании. Конечно, есть некие общие ограничения, связанные с деятельностью подразделения. Например, мы в дирекции не занимаемся финансами и собственностью. Впрочем, если я найду человека, который к нам не «вписывается», но явно талантлив, то окажу ему протекцию при переходе в профильную структуру.
Когда сильные качества человека не найдены, все наши инструменты мотивации краткосрочны: к деньгам быстро привыкаешь, угроза репрессивных мер быстро теряет свою остроту. Если же вы все время находитесь в зоне вашего интереса, то работает внутренняя мотивация, в противном случае приходится постоянно «подливать бензин», стимулируя сотрудника новыми должностями или штрафами. Но при использовании системы «кнута и пряника» в компании растут люди бесталанные и, в конце концов, занимают высокие посты. Как поощрить работника в такой ситуации? Нужно его сделать начальником. Но первичная мотивация за год исчезает, и поскольку приходится его делать начальником уже на второй год работы, то необходимо создавать новое подразделение. А сколько будет подчиненных? Один. Как-то смешно. У человека создается иллюзия, что он с первого шага стал руководителем без необходимых навыков и что так же можно строить дальнейшую карьеру. Потом у него появляется «департамент» из трех человек, потом «главное управление» из шести. В результате получаются «недоделанные», «недоразвитые» управленцы, которые причиняют много вреда компании. В нужный момент они не будут способны принимать какие-либо решения.
Эта проблема мало обсуждается. Стремление использовать конкурентные преимущества сотрудника существует где-то на уровне личных ценностей, оно реализуется каждым руководителем в рамках своего индивидуального понимания. Не думаю, что это вообще можно превратить в систему, технологию. Пока важно распространить в компаниях и обществе в целом информацию о такой альтернативе, закрепить ее право на жизнь.
Актуальность вопроса возрастает сейчас, когда в России обостряется конфликт между двумя типами корпоративной культуры и управления. Первый тип формируется в госкомпаниях, число и мощь которых увеличивается, второй – в частном бизнесе. Государственные монополисты во всем мире решают проблему повышения конкурентоспособности за счет внешнего ресурса – увеличения тарифа, административной компоненты. Полагаю, что иная ситуация складывается в частных компаниях – им сподручнее опираться на внутренние резервы, главный из которых – таланты сотрудников.
Источник: hr-portal.ru
