Аутплейсмент как инструмент управления процессом высвобождения персонала

«Удрученный тем, что всходы медленно растут, человек пошел в поле и стал вытягивать побеги. Вернувшись домой, он сказал: «Я очень устал, помогая всходам быстрее вырасти!» Его сын побежал посмотреть на работу отца — и увидел засохшее поле…»

Восточная притча

Самоправдивости ради нужно признать: эта древнекитайская притча — о нас. Каждый может вспомнить примеры, когда нетерпеливость заставила его совершить опрометчивые действия, которые вносили суету, но нисколько не приближали желанный успех. При этом само ожидание субъективно воспринималось как потеря драгоценного времени, ужасная преграда, требующая немедленного устранения.

Нынешние политические и экономические реалии сдвигают благоприятные для бизнеса перспективы в неопределенное будущее. Естественно, у людей активных и решительных появляется желание «ускорить» время: быстренько закончить с «промежуточно-неприятным» настоящим и сразу перескочить в «светлое грядущее». При этом они забывают, что «время проживания» не может быть ускорено в принципе, а нетерпение лишь окрашивает наше восприятие транзита в негативные тона «нежеланного и недостойного».

Независимо мыслящий человек может переплавить «томление ожидания» в активную деятельность по подготовке будущего успеха. В том числе — по оптимизации штата, повышению уровня компетентности своих лучших специалистов, взращиванию собственных талантов, накопивших бесценный опыт «вопреки-кризисного» развития.

В период экономического подъема бизнесу трудно устоять перед соблазном «бурного роста» по всем направлениям: в объемах продукции, запасах сырья, размерах арендуемых площадей, глубине финансовых потоков, доле новых рынков, количестве клиентов и дополнительно созданных подразделений… Разумеется, с увеличением числа сотрудников. Но поймав «волну роста», компания не просто «разбухает» или «масштабируется в регионы». Обрастая соответствующей помпезной атрибутикой, она действительно начинает воспринимать себя «крупной».

Порой «магию масштаба» развеивают только серьезные потрясения, которые «включают» предохранительные рефлексы — сэкономить, затаиться, ужаться… Пусть запоздало, но приходит осознание того, что рабочая сила/ руки/ мозги — это тоже ресурс, причем, важнейший и дефицитнейший. Что ресурсами — всеми — нужно распоряжаться с умом. А если уж накопил их излишки, то резко «сбрасывать», когда все продают — глупость и расточительство. Что процессом «высвобождения» персонала необходимо управлять, а значит — загодя выявлять и оценивать риски, четко планировать и просчитывать последствия. В том числе — соблюдать требования законодательства и целенаправленно реализовывать комплекс мероприятий по организационно-психологической поддержке увольняемых сотрудников. Иначе можно походя разрушить тщательно выстроенный за благополучные годы имидж работодателя.

«Оптимизация» — это создание наиболее благоприятных условий для деятельности (включая использование ресурсов, реализацию бизнес-процессов и т. п.). Оптимальный штат — это количество работников, которые могут обеспечить производство товаров/ услуг требуемого качества при минимальных издержках.

Сакраментальные вопросы: «А что есть оптимум для нас?» и «Кто будет отвечать за оптимизацию?» — головная боль для каждого топ-менеджера. Рассудительные ищут аналоги в прошлом и настоящем, обращаются к специальной литературе, приглашают внешних экспертов, вовлекают в поиск решения коллективный разум собственных управленцев. Самые нетерпеливые ограничиваются в восприятии ситуации рамкой «здесь и сейчас». В лучшем случае, они вовлекают в принятие решений свою команду менеджеров, в худшем — выносят вердикт единолично.

Неизбежный субъективизм суждений приводит к ошибкам «причинного приписывания», в результате чего вероятность просчетов резко возрастает. Горизонт видения ситуации у менеджеров резко сужается, что приводит к недооценке отдаленных последствий принимаемых решений, таких как остановка бизнес-процессов, утеря конкурентного преимущества, снижение качества и т. п. Менеджеры среднего звена попадают в тиски: с одной стороны, руководство требует выполнения планов (продаж, производства и т. п.), с другой, — немедленного сокращения издержек, в том числе и за счет уменьшения числа работников.

Конечно, в лучшей ситуации оказываются компании, где выстроены системы регулярного менеджмента. Здесь проблемы оптимизации бизнес-процессов решаются постоянно, на плановой основе — ведется мониторинг изменений, прогнозируются различные сценарии развития ситуации на рынке. На основе этих вариантов оценивается будущая потребность в людях, разрабатываются программы проведения возможных сокращений, ищутся «эластичные» решения (позволяющие минимизировать риски и оптимизировать издержки на протяжении длительных периодов времени).

Как же оптимизируют «излишки» персонала? Одной из самых популярных считается программа «естественной убыли». Это мягкий вариант увольнения — «позволить уйти»: в нужный момент прекращается наем новых сотрудников, причем одновременно беспрепятственно высвобождаются все, кто желает покинуть компанию (по состоянию здоровья, по причине выхода на пенсию, переезда в другой регион и т. п.). Стратегия «всех выпускать, никого не впускать» позволяет компании относительно безболезненно и, что важно, — бесконфликтно ужаться ко времени «Ч». При этом используются следующие способы стимулирования «исхода» сотрудников:

1. Досрочный выход на пенсию (как правило, с выплатой вознаграждения, которое зависит от длительности работы сотрудника на данном предприятии).
   Недостатком этого способа являются ограниченные возможности администрации контролировать «процесс». В свое время компания «Дюпон» решила «омолодить» состав управляющих (начиная со среднего звена), для чего предоставила им право выхода на пенсию при наличии 22 лет трудового стажа (вместо 27, как было ранее). К удивлению топ-менеджеров, на их инициативу откликнулось вдвое больше человек, чем планировалось. В частности, оказалось, что компания не готова «позволить уйти» 400 руководителям, занимавшим ключевые посты. Администрации пришлось экстренно изыскивать способы удержать их до тех пор, пока не была подготовлена замена.
   
2. Установление более высоких норм труда. Цель — устранить тех, кто не способен или не хочет работать интенсивнее. Процедуры: оценка результативности, дисциплинарные взыскания за низкие показатели деятельности с последующим увольнением.
   
3. Метод «открытого окна»: введение (на строго оговоренный срок) льготного режима увольнения из компании, как правило, с выплатой денежной компенсации.

Разновидностью этого способа является «селективное» сокращение, при котором администрация заблаговременно выясняет, кто из сотрудников в принципе не возражал бы против увольнения по льготному режиму (в течение нескольких ближайших лет). Все они заранее пишут заявления на увольнение в связи с выходом на пенсию, но реально процесс инициирует администрация — постепенно, в зависимости от текущей потребности в кадрах.

Используемый некоторыми нашими работодателями способ «двух заявлений» (при найме человек одновременно пишет заявление о приеме на работу и об уходе по собственному желанию — с открытой датой) не имеет ничего общего с цивилизованными трудовыми отношениями. При подобном грубом нарушении норм законодательства не приходится говорить о развитии корпоративной культуры и построении имиджа работодателя.

Видимо, по причине молодости частного бизнеса в нашей стране многие предприниматели и менеджеры просто не успели выработать привычку «думать о плохом в хорошие времена». Именно поэтому в кризисных ситуациях возникает необходимость принимать чрезвычайно ответственные решения, причем при дефиците ресурсов. В этот период очень трудно не поддаться соблазну «помочь всходам расти».

Конечно, вынужденное увольнение — неприятная и даже болезненная процедура для обеих сторон. Если планированию численности заблаговременно не уделялось должного внимания, то арсенал способов принудить сотрудников покинуть компанию в кратчайшие сроки невелик:

1. Провести реструктуризацию бизнеса и сократить «лишние» для реализации бизнес-процессов должности. При этом увольнение производится пусть и принудительно — по инициативе администрации — но в полном соответствии с КЗоТом.
2. Создать невыносимые условия работы — так называемое подразумеваемое увольнение. Этот способ относится к разряду «карательных мер», поэтому большинство людей согласятся, что лучше было бы его не использовать, но реальность не всегда позволяет делать выбор…
3. Вынудить работников уступить требованию и немедленно добровольно уйти из организации — под «давлением» власти.
4. Использовать оплаченных провокаторов для подстрекательства к потенциально наказуемому поведению (например — к забастовке) или спровоцировать трудовые конфликты (по вопросам действующих коллективных договоров, индивидуальных контрактов) как повод для увольнения.

Масштабно применять подобные тактики, не опасаясь неблагоприятных последствий, могут далеко не все компании. К ним относятся:

• Крупные градообразующие предприятия. Не имеющие возможности выбрать иного работодателя, люди вынуждены не просто «простить» их, но и самостоятельно потрудиться над сохранением благоприятного имиджа «обидчика». В таком случае в дальнейшем, когда предприятие снова объявит набор работников, уволенные смогут возвратиться.
• Организации, которые планируют закрыть представительства/ филиалы на данной географической территории.
• Компании, расположенные в депрессивных регионах. Здесь выбор работодателей крайне ограничен, поэтому они могут себе позволить не особо церемониться с людьми. (В принципе, с ростом уровня безработицы таким регионом может стать вся страна.)
• Организации, располагающие возможностями для принудительного повторного ввода людей в структуру (например, во времена сталинских репрессий по решению судебных органов осужденным в любой момент могли «добавить» срок и оставить для исправительно-трудовых работ в лагере или «шарашке»).

Остальные компании просто обязаны думать о привлекательности организации как надежного работодателя в будущем. Урегулированная в соответствии с требованиями законодательства, цивилизованно реализованная процедура сокращения персонала — одна из возможностей «сохранить лицо». По окончании кризиса «выигрышный билет» — приличная деловая репутация, лучшие сотрудники и сбереженные нервы — окажется у тех компаний, руководители которых сумеют удержаться от обманчивой легкости скоропалительных решений (выжить «за счет» своих работников), примут решения на основе всестороннего анализа, взвешенных оценок рисков и проверки соответствия запланированных действий долговременным целям.

Сокращение персонала по инициативе компании, особенно массовое, — всегда вынужденная мера. Это решение руководство принимает в ситуации, когда резко уменьшаются масштабы деятельности и/или необходимо существенно снизить издержки, в том числе — за счет сокращения численности и рабочих мест. Важно, что в данный момент времени компания не может предложить своим сотрудникам другую подходящую работу.

Источник: hr-portal.ru