Аутсорсинг персонала как составляющая бизнес-стратегии компании
Понятие «аутсорсинг» вошло в практику в конце 80-х гг. XX века в результате углубления разделения труда и производственной кооперации в условиях глобализации. Первым опытом аутсорсинга стали услуги американских и английских юридических фирм, в рамках которых решение юридических вопросов передавалось высококвалифицированным и опытным специалистам (например, разрешение деловых споров в судебном порядке). Но в дальнейшем спектр услуг расширился за счет внедрения практики бизнес-консультирования.
Известно, что толчком к формированию рынка аутсорсинговых услуг послужила продолжительная конкуренция между такими автомобильными гигантами, как Ford и General Motors. В свою очередь, автомобильные компании Японии с 1970-х гг. начали отвоевывать рынок тройки автомобильных гигантов США (General Motors, Ford и Chrysler) за счет передачи производства комплектующих на аутсорсинг <1>. Состояние последних стабилизировалось после создания альянсов с японскими автомобильными компаниями и опять-таки за счет совместного использования аутсорсинга.
———————————
<1> Аникин Б.А., Рудал И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2007, с. 9.
Многие специалисты считают, что аутсорсинг получил дальнейшее распространение в связи с развитием информационных технологий. По оценке крупного аутсорсера — Oracle, использование услуг IT-аутсорсинга позволяет экономить более 75% расходов на оплату труда компании-клиента.
Таким образом, развитие аутсорсинга обусловлено стремлением компаний использовать новейшие достижения НТП для улучшения качества и повышения конкурентоспособности и привлекательности производимой продукции. В то же время современные технологии и знания, как правило, сосредоточены в руках специализированных компаний. В результате каждая сторона выполняет то, что у нее лучше всего получается. Это приводит к снижению себестоимости продукции за счет сокращения издержек.
Аутсорсинг персонала (или аутсорсинг трудовых процессов) является разновидностью аутсорсинга и заключается в эффективном перераспределении трудовых потоков и предложении выгодных решений управления человеческими ресурсами.
Основная мотивация компании при обращении к аутсорсеру — привлечение отсутствующих у нее компетенций для достижения своих стратегических целей. Данный подход может дать компании-заказчику множество преимуществ:
— получение доступа к лучшим мировым технологиям менеджмента;
— освобождение внутренних ресурсов для других целей;
— разделение рисков;
— автоматизация процесса управления персоналом аутсорсером (заказчику не приходится покупать специализированные программы);
— стандартизация HR-функций и повышение их качества <2>.
———————————
<2> Аникин Б.А., Рудал И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2007, с. 109.
Достижение любого из этих преимуществ позволит компании-заказчику значительно сократить свои издержки.
Выгода аутсорсинга заключается также в том, что иногда весьма проблематично на индивидуальном уровне обеспечивать вовлеченность сотрудников. Это требует не только постоянного материального и морального стимулирования вовлеченных работников, но и постоянного мониторинга изменений их предпочтений. В такой ситуации выгоднее привлечь наемный, хотя и не вовлеченный персонал со стороны, который в рамках целей и задач компании будет заниматься тем, что ему интересно. Ибо интерес к работе — залог ее эффективности.
Практика показывает, что использование аутсорсинга позволяет сократить расходы компаний на HR-функции на 10 — 20% <3>.
———————————
<3> Ермошкин Н. Что дает аутсорсинг? — Ведомости. — 2004. — 18 мая.
Но как показывает опыт «British Petroleum», переход на аутсорсинг занимает от 9 до 18 месяцев, а среди основных рисков HR-аутсорсинга:
— риск утраты контроля над кадровой функцией;
— ослабление корпоративной культуры компании;
— особенности трудового законодательства разных стран (в основном европейских), ограничивающие возможность передачи управления персоналом другой стороне <4>.
———————————
<4> Михайлов Д.М. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса: Учеб. пос. — М.: КНОРУС, 2006, с. 130.
Само по себе сокращение персонала при использовании HR-аутсорсинга — очень серьезная проблема. Однако, согласно условиям договора между компанией-заказчиком и аутсорсером, последний берет на себя не только обязательства по расчету заработной платы, уплате налогов и социальных сборов, проблемам больничных и отпусков, но и судебные разбирательства с персоналом. Так, в 2001 г. HR-аутсорсинг позволил телекоммуникационной компании Nortel Networks сократить 25% (25 000 человек) персонала, Ericsson — 19% (21 700 человек), Motorola — 14% (15 000 человек) <5>.
———————————
<5> Аникин Б.А., Рудал И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2007, с. 84.
Очень важным аспектам при использовании аутсорсинга является то, что всегда следует учитывать психологические тонкости, которые влечет за собой аутсорсинг. В первую очередь они связаны с информированием персонала о возможности аутсорсинга. Ведущие специалисты рекомендуют не сообщать ничего, пока не будет выбран провайдер услуг. Причина в том, что обычно процесс выбора поставщика занимает очень много времени. Сформировавшееся за это время у персонала чувство неопределенности может привести к его текучести. Поэтому персоналу лучше сообщить о планируемом аутсорсинге сразу после выбора поставщика. Хотя после этого возможно появление у него чувства обиды. Главное помнить, что аутсорсинг не будет достаточно эффективным (даже при поддержке руководства) без поддержки персонала. Очень важно сообщить сотрудникам о преимуществах аутсорсинга как для компании, так и для них.
Поэтому основными целями аутсорсера на первое время должны быть следующие <6>:
— уделить особое внимание тем людям, в которых компания заинтересована, объяснить им их место и роль в готовящихся изменениях;
— деликатно и грамотно сообщить об этом людям, с которыми придется расстаться, а также продумать компенсационный пакет для этой категории сотрудников <7>;
— понимание личных целей каждого сотрудника;
— создание у сотрудников уверенности в том, что их навыки и опыт будут востребованы при переводе на новое место и у них будут возможности карьерного роста;
— создание в коллективе атмосферы, при которой переводимые сотрудники были бы довольны и с нетерпением ожидали нового этапа в своей карьере. При переводе необходимо тщательно обдумать, как сохранить лояльность сотрудников к компании и их связь с корпоративной культурой; будут ли они заботиться об интересах своей компании при переводе в другую, примут ли они новую корпоративную культуру.
———————————
<6> Хейвуд Дж. Брайан. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ: пер. с англ. М.: Изд. Дом «Вильяме», 2002, с. 93.
<7> http://www.cfin.ru/press/zhuk/2005-1/22.shtml. Журнал корпоративный менеджмент. Человеческий фактор в аутсорсинге.
Рассмотрим некоторые особенности российского рынка аутсорсинговых услуг.
— пользуются аутсорсинговыми услугами до 70% российских предприятий;
— крупнейшие поставщики аутсорсинговых услуг в России: PricewaterhouseCoopers, Ernst&Young, EDS, ICG (International Computer Group).
— больше всего распространен IT-аутсорсинг — сопровождение программ бухгалтерского и складского учета, обслуживание компьютерной и офисной техники, локальных сетей. Рост этого сектора аутсорсинговых услуг привел к росту рынка телекоммуникационных услуг;
— с помощью аутсорсинга бизнес — и трудовых процессов развивается рынок услуг индустриального питания, логистических и транспортных услуг и отдельных видов промышленного сервиса;
— организация совместных предприятий (с иностранными компаниями) для реализации аутсорсинга:
— постепенно расширяется применение аутсорсинга в сфере маркетинговых услуг (7% лекарств продается с помощью аутсорсинговых компаний, в частности компанией Оникс);
— аутсорсинг производственных (автосборочных) бизнес-процессов (Ford-Всеволожск, Донинвест, Автотор, Нижегородмоторс и др.);
— услуги аутсорсинга НИОКР — предоставляются российскими организациями зарубежному производителю («ХимРар»).
— формирование и развитие таких новых форм аутсорсинга как: аутстаффинг (вывод персонала за штат), аутплейсмент (трудоустройство уволенных работников) и лизинг персонала (долгосрочная аренда сотрудников).
Преимущество аутстаффинга вытекает из того, что сокращение численности сотрудников компании увеличивает показатели эффективности ее деятельности, а следовательно — инвестиционную привлекательность бизнеса.
Сегодня доля аутстаффинга на рынке кадровых услуг составляет 25% (для сравнения: аутсорсинга — 15%, предоставления временного персонала — 20%). Объем российского рынка аутстаффинга по данным маркетингового агентства Market Lab составляет 80 млн долл. Крупнейшими провайдерами аутстаффинга являются Kelly Services — 21%, Manpower — 17%, «Анкор» — 16%, Coleman Services — 15%, «Агентство Контакт» — 10%, UNISTAFF — 9% <8>.
———————————
<8> http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/hr/article_3924/. Журнал E-xecutive.
Процентное соотношение персонала, выводимого за штат, выглядит следующим образом: 31% — неквалифицированный персонал; 18% — работники среднего звена; 4% — топ-менеджмент.
Лизинг персонала стал распространяться в конце 90-х годов XX в. Разница между лизингом и аутсорсингом в том, что внешний персонал может перейти в штат заказчика. Важным преимуществом лизинга является то, что затраты компании на услуги по найму персонала по договору аутсорсинга могут уменьшать налогооблагаемую прибыль. Самое большое количество заявок, приходится на административный персонал (46%) и на различные позиции в финансовых отделах (24%). Доля лизинга персонала среди остальных видов услуг аутсорсинга составляет 20% <9>.
———————————
<9> http://www.consult.ru. Лизинг персонала в России: прошлое, настоящее, будущее.
Аутплейсмент стал применяться российскими предпринимателями после дефолта 1998 г., когда компании столкнулись с проблемой массового сокращения персонала. Известны случаи, когда дела о принудительном увольнении доходили до суда. По статистике, только 15% сотрудников удается восстановиться на бывшем месте работы с помощью судебного разбирательства. Поэтому ведущие игроки рынка предпочитают откупиться до суда, не желая портить репутацию, вследствие чего за последние годы в России не было ни одного судебного процесса относительно несправедливого увольнения <10>.
———————————
<10> http://www.hr-zone.net. Аутплейсмент — найди замену.
Для компаний аутплейсмент выгоден и потому, что их бывшие сотрудники гарантированно не попадают к конкурентам, так как условия не трудоустраивать работников к своим конкурентам оговорены с рекрутерами.
Несмотря на очевидный значительный сдвиг в развитии аутсорсинговых услуг, у российских компаний продолжает оставаться ряд препятствий к их использованию <11>:
— неудовлетворительное качество продукции и услуг;
— неразвитая культура договорных отношений и нежелание руководителей изменять сложившуюся практику деловых отношений;
— отсутствие свободных средств для инвестирования в проекты технического перевооружения;
— несовершенство законодательства (отсутствие механизмов регулирования партнерских взаимоотношений);
— отсутствие информации о поставщиках. При выборе поставщика необходимо провести мониторинг рынка, проверить репутацию, наличие страховки профессиональной ответственности, свойственной для любой серьезной аутсорсинговой компании, а также страховщика и страховую сумму. Важно обязательно диверсифицировать риски путем выбора нескольких поставщиков.
———————————
<11> Аникин Б.А., Рудал И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2007, с. 206.
Как можно убедиться, аутсорсинг в России не достиг уровня ведущих западных компаний. Сотрудничество с ними позволит улучшить опыт российских провайдеров в будущем, но это будет зависеть от стремления российских компаний выйти на западный уровень качества. Ведь именно высокий уровень развития аутсорсинга позволит российским компаниям достичь того уровня производительности и конкурентоспособности, который даст России шанс укрепить свои позиции в мировом экономическом пространстве.
Источник: hr-portal.ru
