Автоматизация торговли и торговля автоматизацией

Сейчас спектр предлагаемых решений достаточно велик, но список задач, которые должна решать система автоматизации торговой деятельности, коротким не назовешь.

Стоимость пакета решений также существенно различается. Под «системой автоматизации торговли» могут понимать как «железо» стоимостью больше миллиона долларов, так и программно-аппаратный комплекс на три кассовых аппарата стоимостью в $10000.

О торговле с точки зрения автоматизации…

В том или ином виде все функции, подлежащие автоматизации, присутствуют на любом торговом предприятии, будь это мини-маркет или национальная торговая сеть из нескольких сотен крупных магазинов.

На различных этапах жизненного цикла предприятия автоматизация этих функций имеет различный приоритет. По мере того, как предприятие развивается и набирает обороты, все новые функции требуют пристального внимания и контроля.

В самом общем случае автоматизации подлежат:управление финансами;управление персоналом;управление закупками;управление продажами;управление перевозками;управление складом;управление проектами;управление качеством;управление ценами;управление маркетингом;управление сервисным обслуживанием.

Для каждой из упомянутых функций можно найти не одно и не два специализированных решения. Это обстоятельство способствует тому, что при автоматизации малых и средних российских предприятий до сих пор преобладает принцип, который можно условно назвать «неразумной достаточностью».

Средства на автоматизацию выделяются лишь в тот момент, когда ее отсутствие начинает приносить реальные убытки. Приоритетными параметрами при выборе ПО и внедряющей организации является, соответственно, не функциональность и квалификация, а цена и стоимость внедрения.

Без функций «финансы», «закупки», «продажи» практически невозможна успешная сдача налоговой отчетности. Поэтому, в том или ином виде, предприятие вынуждено их автоматизировать в обязательном порядке и, как правило, с самого начала.

Эдуард Зейбель: « Количество компаний, пользующихся интегрированными средствами информатизации, можно пересчитать по пальцам» Ситуацию на рынке информатизации роcсийских торговых сетей для CNews комментирует Эдуард Зейбель, вице-президент по консалтингу компании Columbus IT Partner RussiaCNews.ru: Как вы оцениваете общий уровень информатизации отечественных торговых сетей в настоящее время? Какова динамика внедрения информационных технологий в этих сетях? Эдуард Зейбель : Если сравнивать с развитыми европейскими странами, то общий уровень информатизации у нас на порядок ниже. Если в розничных сетях на Западе достаточно сложно найти хотя бы одну компанию, не использующую тот или иной мощный инструментарий для автоматизации всех аспектов бизнеса, то у нас – с точностью до наоборот – количество компаний, пользующихся интегрированными средствами информатизации, можно пересчитать по пальцам. Отсюда и динамика роста внедрения информационных технологий в розничных сетях – если делать сравнительный анализ по годам – то, конечно, динамика роста впечатляющая. Однако абсолютные цифры пока еще по-прежнему малы.CNews.ru: Насколько согласуются со своими реальными потребностями держатели отечественных торговых сетей при формировании технического задания на автоматизацию — они предпочитают «брать с запасом» или «экономят на самом необходимом»? Эдуард Зейбель : Не думаю, что в данной области существуют какие-то тенденции или статистические данные, характерные именно для торговых сетей. Такие вопросы каждое предприятие решает для себя само, это мало зависит от типа бизнеса. В реальности, практически не существует предприятий, которые «берут с запасом», — значительно эффективней и выгодней покрывать потребности по мере их появления, делать не единый «разовый» проект, а несколько последовательных более компактных проектов. Тем более, и лицензионная политика большинства поставщиков позволяет докупать необходимые лицензии по мере необходимости.Действительно, существуют компании, которые внедряют, «экономя на самом необходимом». Зачастую такой подход также оправдан с точки зрения экономической целесообразности – он позволяет инвестировать только в стратегически важные для компании функции, получая, таким образом, максимальное соотношение отдача/стоимость. Очевидно, что для каждого следующего вложенного рубля этот коэффициент будет уменьшаться. Необходимо только понимать, что это утверждение носит схематичный характер и имеет множество ограничений – самые важные из которых: оно верно только для относительно краткосрочного периода времени (несколько лет), помимо этого, при внедрении информационных систем существуют некие «кванты» или замкнутые циклы операций, не автоматизировать их сразу — означает рисковать не получить отдачу вообще.CNews.ru: Какие новые функции в ERP-системах стали востребованными у российских заказчиков в последние время? С чем это может быть связано? Эдуард Зейбель : Помимо стандартных торгово-закупочных операций, я бы выделил, как наиболее востребованные, функции сводного планирования, позволяющие более точно планировать товаропоток, а также функции управления складскими запасами (Warehouse Management), управление ассортиментной политикой. Помимо этого, в торговых сетях востребована функциональность бюджетирования.

В то же время управление персоналом, логистика, маркетинг, не говоря уж об управлении проектами и управлении качеством, — находятся в списках приоритетов не на втором и даже не на третьем месте.

В результате, когда предприятие (например, по итогам весьма успешной деятельности или благоприятной рыночной ситуации) стремительно переходит в разряд крупных, его информационная система оказывается к этому катастрофически не подготовлена.

Когда же руководство, наконец, осознает необходимость именно комплексной информационной системы, ее приходится внедрять «под давлением» и в предельно сжатые сроки. Такая практика, безусловно, сказывается и на стоимости, и на качестве внедрения.

ERP: не столько программный комплекс,

сколько методология

Исторически первые ERP-системы разрабатывались для крупных и очень крупных предприятий, прежде всего — производственных и дистрибьюторских. Это ПО относится к разряду наиболее дорогостоящих; но еще дороже, чем лицензии, обходится предприятию сам процесс внедрения.

ERP — это не столько программный комплекс, сколько методология эффективного планирования. Успех внедрения прямо зависит от того, насколько эта методология может быть реализована в рамках существующей структуры предприятия.

Непосредственно установке и настройке ПО предшествуют длительные этапы обследования, моделирования, крайне болезненный процесс реинжиниринга и перестройки бизнес-процессов, а после установки необходимо провести обучение персонала и выдержать тяжелый период адаптации. При этом риск неудачного завершения проекта очень велик (около 60%, по статистике зарубежных компаний). Правда, до сих пор нет полной ясности в вопросе о том, какое внедрение вообще можно назвать «удачным».

Но преимущества, полученные в результате грамотного использования ERP, могут быть весьма ощутимы для компании: издержки сводятся к минимуму, растет производительность труда, сокращается время на принятие решений и, наконец, — становится возможным планирование с использованием предварительного моделирования ситуации.

Так, одна из основных причин, побуждающих западные предприятия использовать ERP-системы, — это возможность получить дополнительное преимущество перед конкурентами за счет снижения издержек, ускорения исполнения заказов и повышения управляемости бизнеса в целом.

Лидеры рынка приобретают ERP

Осложнения и затраты, связанные с внедрением ERP-систем, объясняют, почему большинство компаний склонны оттягивать внедрение комплексной информационной системы (и роковым образом связанный с этим внедрением реинжиниринг). Это в полной мере относится и к предприятиям торговли.

Оптовики первыми среди российских торговых предприятий ощутили потребность в системах класса ERP. Одним из первых в России, в 1995 году, к внедрению SAP R/3 приступило ОАО «Фармимэкс» (бывшее Главное Аптечное управление СССР), занимающееся оптовой торговлей лекарственными препаратами. Основная причина для старта весьма дорогостоящего проекта — «невозможность принятия своевременных управленческих решений вследствие ошибочной информации в отчетах, расхождений в учете и отчетности, задержек при вводе и получении информации».

Что касается предприятий оптово-розничной торговли и розничных торговых сетей — для них ключевым в отношении внедрения ERP стал 2000 год. Он вообще был весьма удачен для российских ритейлеров, и понятно, что их рост существенно ускорился. В этом году «Копейка» занялась внедрением SAP Retail (к тому времени в сети было уже 15 магазинов и РЦ, а оборот перевалил за $60 млн.) Тогда же стартовал проект внедрения SAP Retail в крупнейшей сети торговли электроникой «Эльдорадо». В том же году ТД «Перекресток» начал внедрять Axapta, а ТД «ГУМ» — J. D. Edwards OneWorld. В январе 2001 г. началось внедрение Axapta в «Техносиле».

Стоит подчеркнуть, что почти все упомянутые компании ранее использовали IT более низкого класса, однако на момент начала проектов эти системы стали для них просто-напросто малы. Вслед за «первыми ласточками» проекты по внедрению этих систем запустили еще несколько предприятий, столкнувшихся с теми же трудностями: необходимостью получения актуальной отчетности, задержками в оформлении заказов, простоями из-за скверного планирования, вызванного отсутствием необходимой информации, и невозможностью решения всех этих проблем с помощью имеющихся программ. Но получение конкурентных преимуществ, похоже, не вошло в список первоочередных задач.

В то же время рентабельность российских торговых предприятий достаточно высока, что дает им возможность развиваться в большей степени по экстенсивному пути, когда повышение производительности труда и снижение издержек не являются задачей № 1. Отчасти в силу этих причин и благодаря относительной стабильности экономической ситуации в Россию пришли Metro AG и Auchan. В магазинах, открываемых этими компаниями, КИС используется изначально, причем ее выбор, как правило, диктуется корпоративным стандартом.

Если верить распространяемой информации, то в ближайшем будущем за европейцами может последовать Wal-Mart. Между тем, его легендарный основатель Сэм Уолтон всю жизнь экономил на всем, кроме IT, и наследники придерживаются той же стратегии. Поэтому можно считать удачей, что почти все отечественные компании, лидирующие на рынке розничной торговли, либо уже запустили проекты внедрения ERP, либо имеют такие проекты в планах на ближайшее будущее.

Таким образом, из всех возможностей, предоставляемых ERP, наиболее привлекательной для лидеров российского рынка торговли была и остается возможность быстро принимать управленческие решения. С одной стороны, схема бизнес-процессов уже не помещается в голове даже самого блестящего топ-менеджера, управляющего самой талантливой командой. С другой — в сутках только 24 часа. 

Александр Исаев: «Внедрение ERP – это только один из блоков в здании, которое называется успешным бизнесом»

Тенденции развития рынка информатизации отечественных торговых сетей для CNews комментирует Александр Исаев, председатель cовета директоров «КОРУС Консалтинг»

Александр Исаев: Если оценивать риск неудачного завершения проекта по внедрению ERP-системы, то очень многое зависит от того, зачем вообще он начинается. Выше уже говорилось о том, что в случае, когда система внедряется ради самого факта внедрения, он практически обречен на неуспех. Однако совершенно аналогично можно прогнозировать его провал с очень большой вероятностью и в том случае, если внедрение происходит по сценарию хаотичного «затыкания дыр» в бизнесе.

Не секрет, что «КОРУС Консалтинг» всегда занимался внедрением ERP-систем. И очень быстро нам стало понятно, что нашим клиентам требуется нечто большее, чем просто автоматизация, что им нужен комплексный подход к решению их проблем. Ведь внедрение ERP – это только один из блоков в здании, которое называется успешным бизнесом. Важный, большой блок, но одного его все же недостаточно для того, чтобы говорить о том, что дом построен.

Т.е. компании с правильно организованным подходом к решению проблем анализируют ситуацию в комплексе. Они начинают с определения того, какие из их бизнес-процессов более всего нуждаются в оптимизации. После этого определяют, какие инструменты наиболее полно подходят для оптимизации. И это не обязательно будет ERP. Это может быть, например, и система менеджмента качества, и постановка управленческого учета. Затем необходимо тщательно спланировать весь проект по последовательному внедрению этих инструментов, популяризовать его среди сотрудников клиента, и только потом начинать строительство. Только в этом случае на выходе получится дом, а не груда битого кирпича и строительных блоков с торчащей из них арматурой.

Т.е. основная цель любого проекта – это не автоматизация как таковая, а постановка регулярного менеджмента. Именно технологии регулярного менеджмента становятся той панацеей для руководителей, которая избавляет их от необходимости заниматься изо дня в день абсолютно не нужной им рутиной, высвобождая время непосредственно для управления. А уж с помощью чего достигается такой эффект – внедрения ERP-системы, построения СМК или постановки бюджетирования – вопрос второй.

По большому счету, именно эти факторы заставляют руководство мириться и с огромными затратами,  и с беспорядком, который вносит реинжиниринг, и с необходимостью терпеть у себя в компании чересчур настойчивых и дотошных консультантов.

Впрочем, аналитики называют еще одну вескую причину приобретения ERP-системы: для привлечения инвесторов, особенно иностранных, компании приходится внедрять КИС, — инвесторам нужен «прозрачный» бизнес. Но проекты, начатые только в силу последней причины, гораздо чаще заканчиваются провалом — просто потому, что руководство заинтересовано не в успехе, а в самом факте наличия проекта.

ERP готовы внедрять все, но за разные деньги

Но, кроме лидеров, существует множество предприятий поменьше (но по российским меркам — достаточно крупных), которые либо пользуются информационными системами иного класса, либо вообще обходятся набором специализированных программ для автоматизации отдельных участков работы. И, вроде бы, они пока  неплохо себя чувствуют. По крайней мере, планов на внедрение ERP либо нет, либо они принадлежат весьма отдаленному будущему.

Результаты опроса, проведенного среди комплексов розничной торговли продуктами питания аналитическим отделом РБК
Источник: Департамент консалтинга РБК, 2002 г.

66% не планирующих внедрять ERP вполне объяснимо — эта аббревиатура у многих компаний прочно ассоциируется со словами «дорого» и «долго».

В то же время компании этой группы, в отличие от «верхушки», готовы тратить деньги именно для того, чтобы получить конкурентное преимущество. Правда, в соответствии со своим масштабом — не большие деньги, а «малые и средние». Очевидно, что им требуется решение более дешевое и не требующее столь долгого внедрения. И это решение должно быть отраслевым, то есть учитывать особенности торговли: большой и быстро обновляемый ассортимент; необходимость взаимодействия с торгово-кассовым оборудованием (или интеграция с ПО, которое им управляет); иногда — специфику формата и специализации компании.

Подобные решения на российском рынке существуют. Можно назвать, например, Borlas TradeX или IBS Trade house. Эти программы содержат лишь те функции ERP, которые действительно необходимы торговому предприятию, и имеют весьма неплохие перспективы.

Следуя за спросом, в последние 2-3 года почти каждый из известнейших поставщиков ERP-систем создал свое решение для сектора SMB. Работать в этом секторе оказалось выгодно: сегодня для Oracle и SAP доля мелких клиентов в обороте составляет 20-30%. Вполне успешно продаются SAP Business One, Oracle Small Business Suite (NetSuite), MS Business Solutions Navision (бывшая Navision Attain); свои решения есть у Baan и PeopleSoft. Кроме того, появились компании, чьи продукты нацелены именно на сегмент SMB. Все предлагаемые решения, согласно описаниям, могут использоваться с числом рабочих мест от 5. Но пока ни одно решение, кроме MSBS Navision, не пользуется особой популярностью в России. Возможно, по причине своей недостаточно активной маркетинговой политики и потому, что понятия «средний и малый бизнес» у нас несколько отличается от западных, и доля этих предприятий в ВВП существенно меньше, равно как и средства, которые они могут потратить на автоматизацию. Но снижать цены для российского рынка западные «киты», похоже, еще не готовы.

Разумная достаточность

Несмотря на неоднозначное отношение, последние три года на рынке ERP-решений для торговых организаций царит оживление. Появились долгожданные отраслевые решения — SAP Retail и Axapta Retail, локализованные для России. Axapta позиционируется как решение для средних предприятий, сроки внедрения у нее меньше и обходится она несколько дешевле, чем SAP, и, соответственно, лучше продается.

Некоторые внедрения КИС в российской торговле (в т.ч. незавершенные)

Система	Внедрения
SAP R/3	«Копейка», «Атлант-М» (Белоруссия), «Фармимэкс», «Эльдорадо»
Axapta	DIXIS, OSKO, TTS Tooltechnic Systems, «Алтайагропромснаб», «Гипермаркет О»Кей«, «ДелтаСпорт», «И.Т.И.», «Комек», «Мир Детства», «Старик Хоттабыч», «Счастливый кроха», ТД «Перекресток», ТОПСЕРВИС, «Торговая площадь», «Техносила»
Navision	Willett, «Европродукт», «МРКС-Холдинг», «Пальмира», «Предприятие ОСТЕК», ТД «Библио-Глобус», ТД «Русьимпорт»
J.D. Edwards	ТД «ГУМ», «Рамзай»
Scala	ТД «Электроизделия»
«Галактика»	ЗАО «Интеруорлд Продактс», АО «Меридиан»
«Парус»	ТД «Калинка-Стокманн»

Список внедрений далеко не полон, так как не все компании афишируют начало подобных проектов, в особенности те, что внедряют системы своими силами.

Источник: Департамент консалтинга РБК, 2002 г.

Однако на сегодняшний день не известно ни одного полного внедрения ERP-системы на предприятиях торговли (вообще, строго говоря, наличие полного внедрения ERP где бы то ни было в России вызывает огромные сомнения). В то же время ключевым преимуществом таких систем является возможность получить комплексную картину бизнеса, но, если ознакомиться с описаниями проектов внедрения, то становится ясно, что большинство компаний не торопится сразу использовать всю гамму возможностей ERP I, не говоря уж об ERP II. На практике наиболее активно используются модули, охватывающие две группы функций: финансы и логистику. «За бортом» проекта остаются управление персоналом, налоговый учет, учет ОС. В некоторых проектах внедрение этих модулей отнесено ко второму и последующим этапам; соответствующие функции автоматизируются за счет самостоятельных приложений, в той или иной степени интегрированных с ERP.

Предприятия, предпочитающие западные системы, пользуются фактически тем же усеченным набором функций, которые могли бы предоставить и более «бюджетные» программы. Средний срок внедрения даже для такой «усеченной» конфигурации, по данным поставщиков, — около шести месяцев. В то же время пессимистическая (но очень близкая к реальности) оценка дает гораздо больший срок. Дело в том, что предприятие постоянно изменяется — как структурно, так и функционально. Изменяются и требования пользователей к системе, по мере того, как они начинают лучше понимать ее возможности. Поэтому процесс внедрения ERP чем-то напоминает старинный парадокс про Ахилла и черепаху: пока Ахилл пробегает десять шагов, черепаха проползает шаг. К несчастью, черепаха в данном случае далеко не так медлительна, а Ахилл — совсем не так быстроног, как хотелось бы, и вопрос «догонит — не догонит» отнюдь не является риторическим. Пока Ахилл со всех ног торопится к тому месту, где он в последний раз видел черепаху, она вполне может не только «уползти» довольно далеко, но и измениться до неузнаваемости. Так и здесь — постоянное изменение технического задания может, в конце концов, загубить проект. Теория управления проектами дает только одну рекомендацию (правда, весьма абстрактную): необходимо сразу же, еще на этапе планирования, учитывать риск внезапного изменения требований и разрабатывать детальную стратегию реагирования. Успех здесь полностью зависит от опыта и «чутья» системного интегратора (проекты внедрения ERP-систем считаются наиболее сложными и рискованными в сфере ИТ).

Впрочем, использование методологии управления проектами (Project Management, PM) может стать одним из ключевых факторов успеха. Напомним, что согласно сложившейся практике составление технического задания обычно выполняется силами заказчика, а консультантов привлекают только на этапе исполнения. Это часто приводит к задержкам, которых можно было бы избежать при грамотном планировании. Как правило, недостаточно внимания уделяется описанию рисков и выработке стратегии реагирования. В то же время системные интеграторы, в силу специфики своей деятельности, уделяют PM много внимания, в то время как среди заказчиков эта технология распространена гораздо меньше. О последнем красноречиво свидетельствует тот факт, что модули управления проектами, имеющиеся в арсенале практически всех ERP-систем, долгое время были совершенно не востребованы.

Новый виток автоматизации

Но отставание от западного рынка, как это ни парадоксально, имеет одно достоинство. Благодаря ему мы иногда можем заглянуть в будущее. Как известно, в начале 90-х годов начинался ERP-бум, и Gartner Group впервые стала использовать эту «магическую аббревиатуру». К концу десятилетия он пошел на спад, и та же Gartner Group провозгласила: «ERP мертв». Правда, тут же добавила: «Да здравствует ERP II!». Были названы отличительные качества нового «класса» систем; в том числе — наличие модулей SCM и CRM, средства для создания веб-порталов. Производители ERP срочно скупали компании, имевшие готовые SCM- и CRM-решения. Владельцы ERP-систем обзаводились соответствующими пакетами. Фактически, начался новый виток автоматизации — только уже с участием ERP. К этой тенденции добавился уже упоминавшийся расцвет ERP-решений для малого и среднего бизнеса. Похоже, «торговцев автоматизацией» всерьез озаботил спад в продажах их систем, и они вознамерились сделать эти системы столь же вездесущими и универсальными, как, скажем, операционные системы Microsoft. Девиз «каждой компании — по ERP-системе», кажется, еще не прозвучал, но он уже витает в воздухе. Очень характерна фраза, брошенная еще год назад Майклом Керни, управляющим директором SAP в Ирландии: «неважно, нужна ли компании ERP-система для лучшего ведения внутреннего бизнеса; она однозначно потребуется ей для взаимодействия с соседями по цепочке поставок».

Все эти бури, можно сказать, обошли Россию стороной — если не считать появления множества переводных и авторских статей в СМИ. Действительно, есть ли смысл говорить о том, что «ERP мертв», когда процент предприятий, успешно использующих эти системы, и так ничтожно мал? Покойник у нас и пожить-то как следует не успел. Потребности наших торговых предприятий, как правило, только-только добрались до точки, за которой ERP перестает быть роскошью. Проблемы автоматизации цепочки поставок, а также электронной коммерции, для них гораздо менее насущны, чем наведение порядка в финансах, на складах и распределительных центрах, в управлении перевозками. Однако, учитывая объем импорта, а также то, что основные западные поставщики либо уже обзавелись, либо находятся в процессе обзаведения SCM-решениями, надо думать, их российским партнерам волей-неволей придется попросту соответствовать. Это означает, что вскоре (может, через год, а, может, — через три) «вдруг» начнется «цепная реакция»: производитель не сможет ничего толком продать, не обзаведясь SCM-решением, совместимым с таковым у ритейлера. И наоборот: ритейлеру, чтобы производить эффективные закупки, волей-неволей придется приобретать SCM. А поскольку эффективность SCM без КИС существенно ниже, думается, что и ERP тогда что-нибудь, да перепадет. Но это — в будущем. Пока ситуация с внедрением в российской торговле тех модулей, которые Gartner Group отнесла к обязательным для системы ERP II, выглядит не слишком оптимистично. Так что можно смело утверждать: ближайшие год-два старый добрый ERP может пожить в России вполне комфортной «загробной» жизнью.

---

Источник: hr-portal.ru