Back side of the moon, или темная сторонаповедения персонала
Back side of the moon, или темная сторонаповедения персонала
Карьера, лояльность и профессионализм. Басня Крылова
Андрей Сукачев, директор «Торговой компании АС»: Иногда мы ошибаемся в своих лучших побуждениях. Человек был хорошим и добросовестным сотрудником и оставался бы на прежнем уровне, а мы возбуждаем его амбиции, тащим, что называется, за уши, на более высокую руководящую должность. И в какой-то момент человек перегорает, у него возникает апатия. Наш выдвиженец перестает соответствовать новой высокой должности, старая же ему уже не интересна. И ты не знаешь, что с ним делать. В конце концов он уходит и часто уже даже не поднимается на уровень своих прежних достижений.
Кто-то сказал, что люди занимают должности не выше уровня своей некомпетентности. Вероятно, надо было предложить этому человеку не карьерный рост, а профессиональный. Возможно, мы бы смогли сохранить лояльность и получить пользу для компании.
Иногда высокопрофессиональные люди создают вокруг себя нездоровую обстановку, их заносит настолько, что другим с ними становится некомфортно работать из-за подчеркиваемого преимущества. А организации полезно, чтобы такой сотрудник задавал профессиональные стандарты и подтягивал к себе остальных, а не кичился своим положением и не отрывался от коллектива. Я, как руководитель, обнаружив такое поведение, своим авторитетом и властью должен вернуть зазнавшегося сотрудника в норму. Я отвечаю за поддержание баланса.
Лояльность персонала однозначно необходима. Но надо понимать, что она не может быть абсолютной и вечной. Это же не рабство. Надо быть готовым к тому, что хороший специалист может уволиться по непонятным причинам. Бывает и такое. И это обиднее, нежели если бы он ушел искать лучшие условия.
Думаю, что у профессионалов однозначно должен быть соблюден баланс между лояльностью к профессии и лояльностью к шефу. Стопроцентная лояльность к шефу мешает. Но и пренебречь руководителем — значит фактически разрушить систему. Мне очень нравятся профессионалы, и я им готов многое простить с точки зрения лояльности. Но, конечно, есть «критическая черта», через которую подчиненный не должен переступать вообще. Надо помнить, что организация может существовать только как единый механизм. Один сотрудник, каким бы он гениальным ни был, не может создать конечный продукт.
Наталья Русакова, директор по персоналу ОАО «Хлебпром»: Отчасти могу согласиться с тем, что если человек профессионал, то он не может принадлежать какой-либо личности. Он принадлежит своему делу. Почему я сказала «отчасти»? Потому что для профессионала нет необходимости быть лояльным к шефу, но должна быть лояльность к компании, в которой человек работает. Для меня лояльность в бизнесе — это когда сотрудник понимает и разделяет ценности компании, живет духовно вместе с компанией, доверяет ей. Задача руководства — донести до сотрудников ценности и миссию компании, обозначить все стороны взаимовыгодного сотрудничества, возможности реализовать себя внутри компании. Если сотрудники и уходят от нас, то здесь скорее вина эйчар-специалистов и руководителей.
Наталья Харитонова, руководитель службы персонала тверской компании ЗАО «ДКС»: Уровень лояльности по отношению к компании необходимо каким-то образом измерять, а каким? Как правило, штатного психолога, который смог бы проводить мониторинг лояльности, на предприятиях нет.
В последнее время существует такая тенденция, когда в небольших компаниях есть 3 — 4 лояльных к шефу человека, которых постоянно рокируют друг с другом на разные места: то этот специалист финансами занимается, то автопарком, то персоналом. Это, конечно, удобно для собственника, но вряд ли позволит человеку стать высококлассным профессионалом в своем деле.
Нельзя понимать лояльность узко и утилитарно: например, если наш сотрудник разместил свое резюме в Интернете, это не значит, что сотрудник проявил нелояльность и за это его нужно уволить. На самом деле мне, как психологу, ясно, что лояльность может быстро меняться и зависит в том числе и от эмоционального состояния, и от стиля общения с сотрудником его непосредственного руководителя, от самочувствия и даже от… погоды.
В понятие общей лояльности входит также такой компонент, как лояльность по отношению к коллективу. Все мы прежде всего люди, а потом уже специалисты. Сначала надо понять человека: насколько у нас совпадают ценности, представления о том, что такое хорошо, а что такое плохо, а потом уже оценивать уровень его профессионализма. Я со своей стороны формулирую свои требования в отношении стиля общения и таких «ключевых» специалистов, и это помогает.
Считаю, что над поддержанием лояльности своей компании руководители должны постоянно работать, постоянно что-то предпринимать, чтобы люди чувствовали себя более защищенными, особенно в период кризиса. Нельзя игнорировать проблемы, которые возникают в коллективе, надо их проговаривать.
Хорошо забытая мотивация
Наталья Русакова: Мотивация — это такой «продукт», который или есть, или его нет. Если говорить о сверхвысокой мотивации, то она нужна при выполнении сверхзадачи, но это скорее исключение из правил.
Андрей Сукачев: Надежность, преданность, сверхмотивация важны всегда, но особенно на начальной стадии становления бизнеса и в кризисные времена, когда крайне велика угроза неудачи. В таких ситуациях значение человеческого фактора решающее. Вообще, в бизнесе люди — самое главное, они способны творить чудеса. Уже потом, когда все хорошо, мы забываем об этом. Начинаем отдавать приоритет технологиям, оборудованию, финансам. Но когда опять становится трудно, возвращаемся к забытому, и вновь компании спасают преданность, надежность и сверхмотивация.
В мотивации лучше работает система оплаты за качество, навыки, объем. Автоматическая система формирования оплаты по результату труда сама по себе накажет нерадивого и поощрит старательного. В результате сотрудники понимают, что все по максимуму зависит от них самих. Это воспитывает ответственность. А вообще я всегда был склонен меньше наказывать и больше поощрять.
Хороший руководитель восторгается достижениями подчиненных. Признание и похвала — важная мотивация, люди благодаря им преображаются. Деньги нужны — это само собой. Однако я знаю людей, которые за похвалу готовы работать куда лучше, чем просто за деньги. Правильно хвалить публично и своевременно. И обязательно за дело, а не под настроение. Сотрудник должен чувствовать, что заслужил признание. Важно не девальвировать его ценности и не перехвалить.
Мотивация подчиненных — это случай ослика и морковки. Играйте с этим, вырабатывайте оптимум. Ведь если ослик объестся, то он не повезет. А если не кормить, то однажды обессилит. Важно не перегнуть палку, быть честным и не увлечься игрой на низменных чувствах, таких как жадность. У меня, например, при превышении определенной меры срабатывают моральные ограничения на уровне интуиции. Но надо помнить: пресыщенные крепостей не берут.
Наталья Харитонова: Программы мотивации должны соответствовать текущей ситуации на рынке труда, на предприятии и в соответствующем подразделении. В 2007 — 2008 гг., когда рынок был перенасыщен предложениями работы, а кандидатов было мало, соцпакет для сотрудников был неважен, сотрудники, ездившие на работу на своей машине, предпочитали получить побольше денег. В 2009 г., в период кризиса, когда на многих предприятиях были сокращения и неполная занятость, доведенная до абсурда, — один рабочий день в неделю, они очень дорожили социальным пакетом. У нас это, кроме обычного набора, добровольное медицинское страхование, бесплатные обеды и транспортная доставка. В нашей столовой сотрудников кормят комплексными обедами, причем и у дворника, и у директора меню одинаковое.
Нельзя также сбрасывать со счетов такие способы мотивации, как спортивные услуги — занятия фитнесом и посещение бассейна. Также все сотрудники компании, если проработали у нас больше года, имеют преимущественное право претендовать на вакансии, которые у нас открываются, по сравнению с кандидатами со стороны. Соответственно, все эти бонусы прописаны в договоре.
Простейшим, но очень действенным приемом поощрения сотрудников я считаю элементарное искреннее спасибо, которого не бывает много. Хорошо воздействуют на сотрудников благодарственные письма за подписью руководителя компании или подразделения.
Недавний случай: отдел информационных технологий помог оптимизировать стандартную версию компьютерной программы для работы службы персонала. Мы оформили благодарность от отдела, в которой отметили, что эта программа помогла решить многие проблемы подразделения, и ребятам было очень приятно. В случаях если какая-то работа была выполнена и в силу каких-то причин мы не можем ее оплатить, то объявляем благодарность. Причем я заметила, что люди не убирают ее в стол, а вешают в рамочке на стену, из чего сделала вывод, что для людей это важно.
Мы никогда не ставили задачи проведения корпоративов и мероприятий для галочки. Считаю, что проводить такие акции в массовом порядке нет смысла — надо исходить из стремлений сотрудников подразделения. Если инициативы нет, то это в первую очередь проблема руководителя, как сделать так, чтобы людям хотелось проводить свободное время вместе, но заставлять их делать это нельзя.
Подводные камни на берегу
Наталья Харитонова: Естественное состояние работодателя — извлечение прибыли: он хочет за большой объем работы, выполненной хорошо, заплатить поменьше. У работника же, в свою очередь, возникают встречные иллюзии, что он сможет работать меньше, чем прописано в контракте или на предыдущем месте работы, а получать за это больше.
На мой взгляд, решением является правильно организованное интервью, когда мы проясняем ожидания человека, обозначаем наши требования и уточняем, подходят ли они ему. Если нужно, мы можем прописать эти пункты в договоре, чтобы у нас было одинаковое понимание наших ожиданий и ожиданий кандидата.
Я склоняюсь к тому, что если у кандидата на глазах розовые очки, бывает полезно показать ему во время беседы риски и проблемы, которые могут возникнуть во время работы, и посмотреть на его реакцию, чтобы выяснить, насколько он готов к данным ситуациям. Если человек соглашается уже на собеседовании с тем, что работы будет много, а зарплата будет не такая большая, как показалось вначале, то дальше, когда в процессе фактической работы выяснится, что все не так страшно, как это рисовалось во время встречи, работать с человеком будет проще. Я немного утрирую, это не стрессовое интервью, но мне кажется важным в равной степени показать кандидату на должность все аспекты работы: и плюсы, и минусы, а не акцентироваться только на плюсах.
Андрей Сукачев: Я требую, чтобы кандидатам раскрывали все подводные камни предстоящей работы. Сейчас мы ведем переговоры с кандидатом на должность начальника отдела маркетинга. Я вижу, что человек опытен и владеет профессией, но у меня остались сомнения насчет стрессоустойчивости, так как работать придется в условиях глубокой реформы данного подразделения. Мы уже сказали да, но я посчитал необходимым написать письмо и еще раз описать вероятные трудности. Это даст возможность хорошо подумать, соответствует ли работа ожиданиям соискателя, и сделать осознанный выбор. Наиболее часто люди жалуются на то, что много работы и нет возможности позаниматься своими делами. Здесь никакой мотивацией не поможешь. Получается, что мы что-то не раскрыли ему еще «на берегу». Нужно подробнее рассказывать о работе, о правилах, принятых в компании, давая возможность человеку примерить на себя должность. Больше вопросов с обеих сторон.
В контракте все не пропишешь. Там отражаются какие-то обязательные технические вопросы: размер зарплаты, социальные гарантии и т. д. А такие внутренние ожидания, как атмосфера в коллективе, настроение, внимание, забота, на бумаге не отразить, даже если прописаны корпоративные правила. Поэтому, помимо трудового договора, между работодателем и сотрудником должна быть какая-то договоренность, отражающая взаимное понимание и уважение интересов друг друга. Тут еще важно, доверяют конкретному руководителю или нет. Это устанавливается опытно и является главной гарантией.
Наталья Русакова: Необходимо не только четко определить круг задач, но и цель, которую должен достичь сотрудник, и в какие сроки он это реализует. Самое интересное, что мы вместе с будущим сотрудником определяем и некий инструментарий контроля степени достижения поставленной цели. Я говорю о том, что сотрудник должен сам понимать, достиг он своей цели или нет. Для этого мы совместно уже в предложении о работе четко определяем конкретные задачи, сроки и видимые показатели их достижения. На время испытательного срока у сотрудника есть четкий план работы, разработанный вместе с руководителем. Мы четко определяем критерии измерения результатов, что позволяет избежать недопонимания и конфликтов.
Это SMART-критерии, они составляют основу выделения ключевых показателей эффективности сотрудников. В практике деятельности нашей компании чаще всего используются такие критерии:
1) проценты или соотношения (когда возможны планирование и анализ предыдущих периодов деятельности компании, например «увеличение объема продаж на 10%»);
2) внешние стандарты (в ситуациях, когда нужно получить отклик «со стороны», например, если цель — повысить уровень сервиса, то критерий — наличие положительных клиентских отзывов);
3) частота события (критерием успешности работы сотрудника может служить повторное обращение к нему клиентов);
4) средние показатели (если целью является поддержание эффективности работы, часто как эталон сравнения используют стандарты аналогичных производств данной отрасли, стандарты качества других компаний и пр.);
5) время (когда нужно получить результат за определенный срок, к примеру — увеличить продажи на 50% за год);
6) запреты (специфический критерий: если, например, поставлена цель минимизации брака, то устанавливают его граничный процент);
7) соответствие корпоративным стандартам (если в компании действуют стандарты выполнения работы, то критерий — выполнение работы согласно нормативному документу).
Кроме этого в нашей компании существует кодекс деловой этики, в котором прописаны общие принципы взаимоотношений. Вновь пришедший сотрудник, знакомясь с этим документом, определяет: принимает он данные принципы или нет. Прежде всего, мы работаем с человеческими ресурсами, и, соответственно, невозможно все прописать в каких-то договорах и формализованных документах. Поэтому, безусловно, имеются негласные договоренности, и их выполнение является сильнейшим мотивационным фактором для сотрудника.
«За уши» вверх по лестнице
Андрей Сукачев: Четкая система контроля результата работы помогает избавиться от необходимости по каждому пункту отдельно иметь головные боли. У нас такая система работает. Есть измеримые показатели работы сотрудника. И если он укладывается в рамки этих показателей, то соответствует профессиональной норме, включающей скорость и качество работы, оптимальное распределение своих сил, систематическое повышение квалификации, достойное поведение, восприимчивость к критике, чувство ответственности и так далее. А если не укладывается, то мы разбираемся, система ли дала сбой или сотрудник не соответствует установленным нормам. Дальше уже логично действуем в зависимости от причин.
Наталья Харитонова: У нас введена система наставничества, разработано соответствующее положение. Только самые высококвалифицированные, предварительно обученные рабочие становятся наставниками. После курса обучения они получают свидетельства и специальные шевроны на спецодежду, и когда приходишь в цех, сразу видно, к кому можно обратиться в случае возникновения проблем у новичка.
Когда внедрялся проект по наставничеству, мы составляли подробные пошаговые карты обучения кандидатов профессиональным обязанностям и операциям, уделялось внимание выработке определенных качеств квалифицированного рабочего. Кроме профессиональной составляющей, работа наставника нацелена на то, чтобы человек вписался в компанию и, в первую очередь, в смену. За эту работу, если рабочий остается в компании, наставник получает премию.
Работа по подбору на позиции специалистов в офис более кропотливая. Ключевое требование для кандидатов — соответствующий уровень квалификации и опыт работы в данной сфере. Хотя в последнее время мы больше отдаем предпочтение выпускникам вузов, нежели опытным специалистам. Это обусловлено, во-первых, тем, что их зарплатные ожидания выше, чем у выпускников, к тому же, кроме положительного, такой специалист несет с собой и отрицательный опыт. К сожалению, в дальнейшем это может вызывать проблемы. Когда мы приглашаем выпускников, мы учим их работать, как это нужно нам, и наши требования воспринимаются так, как само собой разумеющееся.
Наталья Русакова: Необходимо прежде всего разобраться в причинах ошибок сотрудника, ведь, как правило, это возможные ошибки системы. Как писал Эдвардс Деминг в своей книге «Выход из кризиса»: «Никого нельзя винить или наказывать за результаты, которыми он не может управлять. Нарушение этого принципа может вести лишь к разочарованию и неудовлетворенности работой, и, как следствие, к снижению уровня производства». У человека могут возникнуть временные трудности, такие как болезнь или семейные неурядицы. И здесь нужно помочь личности выбраться из вороха проблем, и тогда эффективность его работы на порядок улучшится. Сотрудник перестанет допускать промахи и повысит производительность труда.
Могу сказать, что начинать строительство карьеры нужно с беседы. При этом необходимо понять, чего хочет достичь сотрудник, каких целей и высот. И на этой основе, понимая, что движет человеком, составить план развития сотрудника.
Андрей Сукачев: Карьеру можно развивать как горизонтально, так и вертикально. Я часто грешу тем, что тащу «за уши» человека вверх по карьерной лестнице. А может, он хочет наращивать свой профессионализм в разных областях, т. е. идти стезей горизонтальной карьеры. Кто-то хочет более высокой должности, а кто-то хочет развития кругозора и навыков в других сферах. Нужно определиться с потребностями. И конечно же, определить слабые места, требующие совершенствования. Работа — своего рода игра. И нужно создать человеку такие условия, чтобы ему было интересно в нее играть. Если не интересно, ничего и не получится.
Мне нравятся неспокойные, заинтересованные люди, которых недостатки выводят из себя, в хорошем смысле. Такие, например, входят в свой подъезд, и если там нет ручки, не ноют, а прикручивают ее, нацелены на устранение проблем. Том Питерс говорил, что люди, выведенные из себя, являются источником инноваций. Я полностью согласен. Есть масса людей, которые легко терпят то, что не нужно терпеть.
И еще важно, чтобы сотрудник свои обязанности выполнял до конца. Поясню: у нас есть внутренние нормативные акты, которые мы установили в связи с конкретной ситуацией. Они работают, проблем нет, и со временем мы ослабляем внимание. А потом вновь сталкиваемся с уже решенной ранее проблемой. Начинаем разбираться и понимаем, что она возникла по причине неисполнения установленных правил. Со временем обязанности упростили — и опять вернулись на несколько лет назад. Так, при упрощении вместо изящной скульптуры получается «каменная баба». Причем затраты ресурсов практически те же.
Хочется, конечно, идеального сотрудника — «все в одном флаконе». Но таковых не существует, поэтому приходится просто выбирать в соответствии с жизненными приоритетами. Честность, порядочность и соответствие корпоративному духу — главное. На этом фундаменте уже можно попытаться вырастить все остальное.
О персонале по-честному
Андрей Сукачев: Я не люблю безразличных и не понимаю их. Если тебе не нравится эта работа или работодатель, найди себе другую, по душе, но не теряй это бесценное время жизни. Хотя я надеялся, что выработанная нами система позволяет избежать апатичных работников, у нас, естественно, бывают такие ситуации. У меня был такой сотрудник, который мог помочь и не помог нам в проблеме, с которой мы долго мучились. А когда он увольнялся, об этом стало известно. Оказалось, что дело было в деньгах: за такую зарплату он решать ту задачу не дернулся. «Сколько платите, так и работаю», — решил он. А мы думали: как он работает, так мы и платим. А показал бы он результат, с удовольствием заплатили бы больше.
Нам важны неравнодушные, неспокойные, небезразличные сотрудники, в которых заложена внутренняя потребность сделать работу с максимальным результатом. Они от этого удовольствие получают. Компания тоже получает и удовольствие, и прибыль, поэтому и платить за это готова больше. Пробелы в знаниях мы восполним, обучим, главное, чтобы был интерес к работе.
Наталья Русакова: Всегда следует учитывать то, какие жизненные принципы и установки были заложены в раннем детстве. Потому что все люди разные, по-разному воспитывались, по-разному проходили ступени социализации в многоликом обществе. Все это в совокупности и влияет на поведение любого индивида.
Можно мириться с недостатком профессионального опыта — навыки можно приобрести, было бы желание.
Наталья Харитонова: Любой руководитель нередко питает иллюзии, что сейчас придет сотрудник, который сделает чудо и решит все проблемы. Фактически это всегда не так, но это нормальная рабочая ситуация, и надо трезво оценивать, что человек может сделать, а что не в его силах. Возможно, если у него что-то не получается, то его надо этому научить; если же причины более глубинные, то не исключено, что он в принципе не способен к этой работе. К примеру, мы продвигаем хорошего профессионала на более высокую должность, предполагая, что он прекрасно справится. Фактически же выясняется, что он только хороший исполнитель, а к административной работе у него не лежит душа. В этом случае мы вынуждены переоценивать сотрудника и переводить его на другую должность.
Нельзя надеяться на то, что кто-то выполнит задачу в точности как ты сам, потому что он другой. Он может ее выполнить как хуже, так и лучше. Если это понимать, то разочарований не предвидится.
Борьба никогда не была эффективным методом работы с сотрудниками. Вместо борьбы необходимо сотрудничество. Важно найти те точки соприкосновения, которые нас могут объединять. Это нелегко, но это работа специалистов HR и руководителей.
Примечание. Человек — это такая рыба, которая способна плавать и в мутной воде для достижения своей цели
Вилли Пауль, руководитель отдела Office moves немецко-французской компании AGS/Froesch:
— Соглашусь с приведенной Натальей тенденцией: «В небольших компаниях есть 3 — 4 лояльных к шефу человека, которых постоянно рокируют друг с другом», но, на мой взгляд, в этом случае речь идет не о нелояльности к шефу, а, скорее всего, о некомпетентности или лени сотрудника при достижении его основных профессиональных целей и задач. Люди данного типа, как правило, слабохарактерны и не достигают самореализации в своем деле. Такие сотрудники выбирают путь наименьшего сопротивления, занимаются не своими делами, создают напряженную атмосферу в коллективе, вместо того чтобы выполнять свою работу. Эти сотрудники пытаются привлечь внимание к себе и быть замеченными руководством, вместо того чтобы напрямую поговорить о своих профессиональных ожиданиях с начальством.
Рано или поздно этот «недооцененный» сотрудник без соответственного вознаграждения за свою внеплановую работу опустит руки из-за отсутствия мотивации и сможет даже навредить компании.
Комментируя слова Андрея Сукачева о том, насколько важны в мотивировании признание и похвала, о том, что люди «за похвалу готовы работать куда лучше, чем просто за деньги», хочется сказать, что простого выражения благодарности недостаточно. Я глубоко убежден, что авторитет нужно заработать не словами, а поступками и достижениями. Спасибо в карман не положишь! Однако если дать сотруднику возможность реализовать себя, выполнить самостоятельный проект, это послужит не только дополнительной денежной мотивацией, но и откроет перспективу на будущий рост, и принесет моральное удовлетворение. В данной ситуации простое спасибо получает совершенно другое значение и весомость, мотивируя сотрудника работать на перспективу, экономя денежные средства компании, одновременно повышая на определенное время и качество работы. В этом случае задача руководителя, как психолога, понимать, кто этот сотрудник — экстраверт или интроверт. Нужна ли ему грамота в кармане или же на стене.
Что касается мотивации сотрудников, она не должна ограничиваться только материальной составляющей, такой как премия. Пример Натальи Харитоновой со спортивными услугами, я считаю, очень удачен. Сейчас большая часть компаний предоставляет своим сотрудникам корпоративные абонементы в фитнес-клубы — это не только развивает командный дух и сплачивает коллектив, но и говорит об определенном статусе организации и престиже работы соответственно. Однако такой способ неприемлем для общей массы компаний и их сотрудников, особенно для небольших организаций, которые не могут себе позволить дополнительные расходы. Как же тогда быть? Нужна больше, чем мотивация, исчисляемая в денежном эквиваленте. Необходимо давать сотрудникам возможность расти и развиваться внутри компании, заниматься развитием их профессиональной карьеры, обучением.
Никогда не водите за нос своих сотрудников, а ведите их по вашему пути. Что пообещали — выполняйте, ну а если сотрудник этого не заслужил, убедительно и конструктивно объясните, в чем его ошибка и как ее избежать в дальнейшем. Не ошибается лишь тот, кто ничего не делает. А тот, кто смотрит на часы, ожидая конца рабочего дня, является рядовым сотрудником и не заслуживает дополнительного внимания, в отличие от тех, кто, пусть и ошибаясь, пытается чего-то добиться.
Конечно, можно нанять психолога, чтобы понять, кто он, этот сотрудник, но нужно ли это? Не хочешь работать — иди и найди себе работу по душе. А если ты заинтересован в работе, то покажи, что можешь достичь новых вершин, прояви собственную инициативу и преподнеси ее грамотно руководству. Компетентный и опытный руководитель никогда не оставит это без внимания и поощрит такого сотрудника.
«Если у кандидата на глазах розовые очки, бывает полезно показать ему во время беседы риски и проблемы, которые могут возникнуть во время работы», — слова Андрея Сукачева. Но человек — это такая рыба, которая способна плавать и в мутной воде для достижения своей цели. Человек артистичен и изобретателен. Он пройдет любое стрессовое интервью для того, чтобы устроиться на работу. А уже через некоторое время сможет придумать себе схему дополнительного заработка. Тут важно, чтобы руководитель не был в розовых очках.
Что касается слов Натальи Русаковой: «Нельзя надеяться на то, что кто-то выполнит задачу в точности как ты сам», у меня есть железное правило: «Никогда не требуй от других того, что не можешь сделать сам или купить у других профессионалов».
Источник: hr-portal.ru
