БАЦ или как создавать мечту
Делать людей счастливыми! Эта, на первый взгляд, простая цель помогла Уолту Диснею объединить тысячи людей, заразить их своей идеей и создать целую империю, которая сегодня уже во многом превосходит даже самые смелые ожидания своего создателя.
Всех руководителей волнует вопрос: как ставить цели, которые вдохновляют и мотивируют людей? Вначале всегда возникает идея, мысль, трансформирующаяся в видение: зачем мы это делаем, что хотим получить в результате? Видение не должно быть пустым звуком, это генотип — главный ген организации, который должен присутствовать везде и в каждом.
Любой человек, просыпаясь, должен понимать, зачем он проснулся сегодня. 95% людей на планете не в полной мере способны к самоорганизации, поэтому они берут ту идею, которую дает им предприятие. И это колоссальная ответственность для лидера компании. Исходя из этого, цель не может быть не амбициозной или мелкой, незначимой.
БАЦ (Большая Амбициозная Цель) — это визуализация видения. Она, как путеводная звезда: чем ярче светит, тем понятнее, куда идти. Люди всегда хотят быть причастными к чему-то великому, необычному, прекрасному. Цель должна манить, возбуждать желание действовать, расширять горизонты, быть экологичной: она не может носить разрушительный характер.
Цель формулирует лидер, как носитель видения, культуры, генофонда организации. Поэтому один из важнейших навыков в искусстве руководителя — это способность донести свою цель, сделать ее понятной для сотрудников, чтобы они ее приняли, как свою. В некотором смысле руководитель здесь выступает в роли проповедника. Приходит на память пример с бюро Королева, когда простую уборщицу спросили, что она делает, она ответила: «Мы здесь ракеты в космос запускаем». Не важно, какая у нее функция в конкретный момент, важно, что она идет на работу с большой целью. И еще более важно, чтобы каждый сотрудник понимал, как его функция работает на реализацию цели компании.
Некоторые руководители думают, что великие цели годятся только для великих и больших компаний. Например, если мы небольшая компания, которая занимается перепродажей чего-то, то нет смысла ставить большие амбициозные цели. Однако, это не так. В офисе Walmart висит плакат: «Ты должен сегодняшний день посвятить тому, чтобы наши покупатели за меньшие деньги смогли покупать больше товаров». В данном случае мы продаем не просто продукты, мы продаем повышение качества жизни. Или мы не просто торгуем медом, а продаем здоровье. И это целая философия. В этом случае, если к вам приходит человек на работу, вы задаете ему простой вопрос, например, курит ли он. Получая тот или иной ответ, вы легко понимаете, сможет ли этот человек продавать здоровье. Задача руководителя убедиться в том, что тот или иной потенциальный сотрудник соответствует корпоративной культуре.
Постановка большой цели позволяет смотреть на мир и бизнес глобальнее. Она должна быть сразу амбициозной, так как ее не рекомендуется менять, ее можно только расширять. А стратегия и тактика (технология) достижения цели могут меняться! И вот здесь начинается интереснейшая игра: что мы придумаем, чтоб приблизиться к нашей цели.
Математика стратегии
Раньше разработка стратегии начиналась с определения географии, целевой аудитории и т.д. Стратегия сегодня берет свое начало в видении, так как, используя интернет, с любым продуктом практически сразу можно выйти на глобальный рынок. Хорошо, когда есть цель, но еще важнее, когда она трансформируется в некоторую точку концентрации. Например, Apple концентрируется на дизайне. Samsung — на технологиях. К слову, у второго, на мой взгляд, намного больше шансов выжить в будущем, так как дизайн — это всего лишь мода.
Яркий пример такой концентрации на главном можно привести с нашей женской сборной по легкой атлетике на олимпиаде в Пекине-2008. Девчонки тренировались на Камчатке, акклиматизацию проходили в течение месяца, и специально для тренировок у них был выписан преподаватель из академии физической культуры в Москве. Кажется странным, но это был математик, и целый месяц он тренировал только передачу эстафетной палочки. Т.е. наши понимали, что не могут выиграть ни по технике бега, ни по чему-то еще, они только могут лучше всех передавать эстафетную палочку. Тогда комментатор сказал: «как часы передают», и все издания писали об этом. В итоге американки, которые были одними из главных претендентов на победу, уронили эстафетную палочку в полуфинале и выбыли. У наших осталось два конкурента: сборная Ямайки, которая имела все шансы на победу при любом составе, и англичанки. На третьем этапе сборная Ямайки тоже роняет эстафетную палочку и сходит с дистанции, затем останавливается не на своей дорожке, сойдя на дорожку Великобритании и заблокировав той бег, и наши выигрывают.
Есть два важных вопроса, когда вы вырабатываете стратегию: «Что вы делаете?» и еще более значимый — «Что вы не делаете?». В стратегии очень важно объяснить людям, на чем нужно и на чем не нужно концентрироваться. Именно это мы наблюдаем в Ikea. Когда человек захотел купить тяжелый диван, подошел к продавцу и попросил достать его, продавец ответил: «У нас самообслуживание, доставайте сами». Нам может это не нравиться, но Ikea в какой-то момент очень четко сказала себе, что мы делаем, а что не делаем, потому что она хорошо понимает, что завтра, если они начнут доставать диваны, люди станут пользоваться этим, и нужно будет больше продавцов и т.д.
В стратегии очень важно не стремиться к совершенству во всем. Нужно сосредоточиться на самом главном, и говорить об этом своим клиентам, в том числе. Проблема очень многих российских компаний в том, что мы хотим быть хорошими для всех. А нужно уметь разъяснить то, что вы не наши клиенты, извините. На следующем этапе четко сформулированная цель и стратегия помогают сформировать команду: определить, кто свой, а кто чужой — сложить командный пазл.
Командный пазл
Понять, что команда — это пазл, как правило, оказывается самым сложным. Все элементы в ней колоссально разные, и это очень большая проблема. Ошибка большинства руководителей, особенно молодых, заключается в том, что они подбирают себе команду людей, которые похожи на них. Это очень комфортно с точки зрения ежедневной работы, но с точки зрения команды -категорически неправильно. Чтобы реализовать стратегию, вы должны понимать, на чем вы концентрируетесь. У вас должен быть четкий анализ своих сильных и слабых сторон, чтобы слабые стороны делегировать другим. А это значит, что нужно брать в команду людей, которые на вас не похожи. Команда может стать сильной только тогда, когда в ней представлены люди с едиными ценностями, но разными личностными характеристиками. Самое главное — люди должны осознавать, что они разные и что они должны работать вместе.
Средний срок формирования команды — около 5 лет. Средний срок жизни команды — около 12-ти. Конечно, на протяжении 5-7 лет 20-30% команды может меняться. Но она должна пройти свой цикл через достижения и кризисы. Только пройдя через все это, команда может по-настоящему стать таковой.
Есть разный подход к формированию командных ролей. Но базовое правило звучит следующим образом: если вы лидер команды, вам нужно правильно выполнять три основных роли: быть хорошим мотиватором и координатором. Третью роль, которую лидер должен отлично исполнять, и это, в свою очередь, является очень мощным инструментом управления — он должен быть хорошим исполнителем. Настоящий лидер — как тренер футбольной команды, который разрабатывает стратегию, под эту стратегию он подбирает команду, он ее мотивирует, а потом просто выполняет свою работу. Дальше его главная функция заключается в том, что он «мониторит», как играет команда, и смотрит, какие коррективы он может внести. При этом, чем больше организация, чем активнее она развивается, тем больше лидер может передать полномочий, но только одну роль он не имеет права делегировать. Лидер всегда должен оставаться мотиватором. Очень часто лидеры в современных организациях оставляют у себя контроль, координацию, но не занимаются мотивацией.
К примеру, 20% своего времени я трачу на то, чтобы проводить обучение в своей компании. По сути, я рассказываю людям про стратегию и мотивирую их на ее выполнение. Примерно 10% уходит на создание основы информационной деятельности, т.е. я веду блог, пишу письма, встречаюсь с сотрудниками, езжу по магазинам. И примерно 30-40% времени — это встречи с сотрудниками, не с целью сказать им, что делать, а с целью мотивации. Если у вас есть стратегия и есть команда, то очень мощная связка этих ключевых вещей находится в системе KPI.
Система KPI — это то, что должна сделать команда после того, как она разработала стратегию. Ей нужно трансформировать стратегию KPI для каждой должности. В результате получится набор показателей, по которым оценивается работа каждого сотрудника. И вот здесь начинается самое интересное, потому что то «дерево целей», которое обычно формируют в России — это, по сути, иное представление бюджета. Вот если вы сейчас в своих компаниях начнете рисовать дерево целей на следующий год, что у вас будет наверху? Выручка, прибыль, доля рынка, темпы роста, что-то еще. Но только с точки зрения стратегии — это ничто.
Если представить, что мы торгуем металлопрокатом, и завтра закроется какой-нибудь завод или цены взлетят на 20%, то ваша рентабельность сразу вырастет. Но в чем тут заслуга команды? Вы же цели своей достигли, значит, правильное дерево целей, правильные показатели… Но если мы говорим, что наша стратегия заключается в том, чтобы развивать ценностную организацию, то наше дерево целей должно начинаться с коэффициента обслуживания. Т.е. главный показатель нашей компании в этом случае — коэффициент обслуживания, в интернете он называется конверсией. Почему во многих интернет-компаниях бизнес-модели очень эффективные? Потому что они используют именно стратегический подход. В нашем случае может оказаться так, что в дереве целей объем продаж вообще не участвует. В этом случае мы говорим, что нам не важно, какой у тебя объем продаж, нам важно, чтобы ты максимальный поток клиентов конвертировал в покупателей.
Мы внедряем KPI последние полтора года, что уже позволило увеличить прибыль минимум в 2 раза за один год. В Майкрософте, например, любой сотрудник компании, зайдя в информационную систему, может узнать свою зарплату на текущий день: он совершил сделку, подписал договор, занес в CRM и сразу может понять, как изменилась его ЗП. Там никто не командует, не издает приказы. Мотивация происходит естественным образом.
Эволюция через мотивацию
Если вы уделяете мотивации людей меньше 20% времени, то вы специалист, если 20-50% — менеджер среднего звена. А если вы тратите на мотивацию больше 50%, то вас, наверное, можно назвать топ-менеджером.
Есть две ключевые точки в развитии менеджера, через которые в России все проходят очень сложно. Первая — когда человек переходит с уровня специалиста на уровень менеджера среднего звена. Этот переход характеризуется изменением взгляда: с «результат зависит от меня» на «результат зависит от других людей». Самое важное здесь — научиться доверять людям. А что происходит обычно: человек пришел в компанию и начинает расти. Больше продал, его повысили, еще больше продал, подняли зарплату. Т.е. мы приучаем человека к тому, что признание является результатом его собственных усилий. Поэтому когда он становится начальником отдела, то вдруг понимает, что работает еще больше, а признания больше не становится. Именно здесь происходит трансформация: человек должен понять, что это уже результат не его работы, а работы всей команды. По моим наблюдениям около 60% средних менеджеров в России до сих пор находятся на уровне специалистов: они стараются работать сами, не доверяют подчиненным, по сути, занимаясь микро-менеджментом.
Следующая, еще более сложная трансформация происходит, когда менеджер среднего уровня должен встать на уровень топ-менеджера. Суть этого перехода в одном из своих интервью очень точно выразил Михаил Прохоров, сказав, что для топ-менеджера оперативная информация — это вред. Топ-менеджер должен создавать системы, когда к нему оперативная информация не попадает в принципе. Потому что большинство из них — люди успешные, состоявшиеся, люди действия, и если они получают оперативную информацию, то начинают действовать. Топ-менеджер — это человек, который не трясет деревья, а думает и создает контекст.
Для того, чтобы мотивировать людей, с ними нужно разговаривать. Я ежегодно беседую с каждым из своих подчиненных о работе: прошу их оценить по 10-бальной шкале свою материальную и нематериальную мотивацию. После этого прошу ответить на один вопрос: если ты поставил 6, то скажи, что нужно сделать для того, чтобы стало 10? Затем я подбираю мотивацию для каждого из них. В этом отношении есть два момента, которые мне очень нравятся. Первый хорошо выразил директор Coca-Cola в России. Однажды он собрал своих людей и сказал: «Знаете мне не важно, что вы делали раньше, вам за это уже заплатили. Поверьте, мне даже не важно, что вы делаете сейчас, потому что это уже заложено в бюджет. Мне важно, чтобы мы каждый день доказывали, что мы нужны друг другу завтра».
И когда директора магазинов начинают сетовать на то, что у них продавцы не улыбаются из-за сложных условий труда или системы мотивации, я говорю: «Человек проснулся сегодня утром, и у него был выбор: идти или не идти на работу. Он пришел, и у него снова был выбор: либо зайти в отдел персонала и написать заявление об увольнении, либо надеть бейдж и выйти. Вот когда он надел бейдж и вышел в зал, мне не важно, какая у него мотивация. Этим выбором он сказал, что сейчас он здесь и должен работать, максимально выполняя свою функцию. Потому что выйдя с бейджем в зал, он согласился с правилами «игры». И наша с вами задача заключается в том, чтобы завтра и послезавтра он принимал такие же решения — работать в нашей компании.
Коучинг побед
На мой взгляд, коучинг — один из важнейших инструментов работы с собственной эффективностью и командой. У нас в компании есть корпоративный коуч, который не является штатным сотрудником. Каждый из менеджеров может с ним работать. В литературе, начиная с 18 века, и по сей день мы часто можем встретить дневниковый жанр. Дневник — самый простой инструмент коучинга. И если вы хотите развиваться, как менеджеры, начните вести дневник. Если вы хотите развиваться вдвойне, начните вести дневник на английском языке.
Например, когда я захожу в наш магазин, и там стоят распакованные коробки, я спрашиваю, что здесь происходит, и мне отвечают: здесь выставляют товар. Тогда я прошу сказать мне то же самое на английском языке. А на английском так сказать нельзя: там есть единственная форма времени, которую в этой ситуации можно употребить — continuous. Но тогда здесь должны стоять люди и выставлять товар. А для того, чтобы кто-то начал выставлять товар, но убежал по другим делам, там нет подходящей временной формы.
Необходимо понимать, что коуч не обязательно помогает принять правильное решение, он помогает принять решение, а правильное оно или нет, покажет время. Дело в том, что в менеджменте не существует правильных и неправильных решений, есть решение, которое соответствует или не соответствует контексту. А во-вторых, в управлении в большинстве случаев, как бы грубо это ни звучало, плохое решение, реализованное на 100%, лучше, чем хорошее, но реализованное на 50%.
Как применять коучинг в отношении сотрудников? Я сам априори считаю, что человеку нужно доверять и дать ему возможность максимально развиваться в вашей компании. Вы имеете право уволить сотрудника лишь на третьем этапе. Вначале вы должны дать ему обратную связь, затем возможность измениться самому. Если изменений нет, то нужно провести с ним коучинг, т.е помочь человеку измениться. Если и это не работает, смело увольняйте. Я процентов 10 команды за 2-3 года поменял, но именно после всех этих шагов, когда был найден оптимальный баланс.
Синергия жизни
Я уверен, что любому руководителю нужно учиться искать баланс. Баланс между работой и жизнью: рабочим и свободным временем. Синергия и в команде необходима, а проявляться она может разными способами. Например, совместные путешествия с вашей командой, открывающей горизонты. Важно так же уметь работать со стрессом. Если вы этого не делаете, ваша квалификация, как менеджера, очень низка, потому что стресс очень серьезно подавляет способность думать и принимать правильные решения. Учитесь сочетать рутину и стратегию, т.е. нужно суметь стратегию перевести в ежедневные действия. Используйте современные технологии, они позволяют вывести лидерство и управление на новый уровень.
Если вы хотите строить великий бизнес, то должны управлять людьми не посредством процессов, а через видение и цели. В противном случае руководитель становится координатором, который постоянно находится в текучке, увеличивает штат контролеров — менеджеров среднего звена. Существуют разные подходы в менеджменте, но у самых эффективных есть общая черта — цель достигается посредством корпоративной культуры, когда в организации есть единый ген, который объединяет всех. Способность руководителя сконцентрироваться на целеполагании и доведении целей до каждого сотрудника и характеризует уровень стратегического управления. Конечно, будут кризисы, колебания, падения, но, в любом случае, компания будет жить. И тогда обязательно за падением последует взлет, за кризисом — новый виток развития.
Источник: hr-portal.ru
