Balanced Scorecard как инструмент стратегического менеджмента качества посредством ISO 9001:2000

Новая версия стандартизированной системы управления качеством ISO 9000:2000 требует обязательной интеграции высших эшелонов руководства в процесс управления качеством. Таким образом, процесс управления качеством все более относится к области стратегического менеджмента. Данная перспектива требует развития аналитических инструментов, которые бы могли соответствовать новому подходу. Следующая статья предлагает на обсуждение инструмент Balanced Scorecard (карта сбалансированных показателей). Карта сбалансированных показателей была разработана в 90-х годах в области стратегического менеджмента для преодоления дефицитов в области внедрения стратегических действий, охватывающих все предприятие. Этот инструмент позволяет отслеживать функционирование стратегии на всех временных этапах внедрения и, тем самым, своевременную разработку коррективных программ. Эти качества могут позволить Balanced Scorecard стать хорошей основой для разработки стратегии предприятия в области управления качеством.

Исходя из определения, данного в DIN EN ISO 9000:2000 [1], качество определено как: «степень, в которой комплекс соответствующих характеристик отвечает необходимым требованиям.» Одновременно, в том же опре делении подчеркивается, что «Требования (…) устанавливаются различными заинтересован ными сторонами.» Это означает, что при конкретно обсуждаемом процессе между рассматриваемым объектом (например, сервисной услуге, снабжении продукцией, послепродажном обслуживании) и требованиями заинтересованных сторон должна существовать тесная связь [6, 17]. То есть, происходит перенос акцента с чистой стоимости потребления, определяемой качествами, поддающимися объективной проверке (например, прочность, устойчивость краски) на индивидуальную ценность потребления, учитывающую интересы различных сторон [4, 7,13, 14]. Таким образом, качество больше не является объективной и нейтрально значимой характеристикой. В противовес такому пониманию дефиниция качества является выражением тесных связей между организацией и всеми группами заинтересованных сторон производства. Следуя дефиниции Яниша [6], качество может определяться следующим образом:

Качество является субоптимальным удовлетворением всех требований (признаков) всех групп потребителей деятельности организации, при котором возможно „долгосрочное существование данной организации».

Такое понимание качества расширяет целевую установку менеджмента качества. В центре стратегического менеджмента качества [16] стоит постоянное выравнивание всех действий организации на соответствие [13] между изменяющими потребностями групп потребителей и условиями существования организации. Эти требования, применяемые к страте гическому менеджменту качества, обуславливают систему показателей (Measurement performance). Такая система показателей помогает:

1. закрыть пропасть между формулировкой стратегии качества и уровнем ее операционализации [12],
2. внедрить коммуникацию выбранной стратегии качества внутри и вне организации,
3. пронаблюдать процесс внедрения стратегии, чтобы при отклонении от нее своевременно сформулировать корректирующую программу.

Система показателей, поддерживающая внедрение менеджмента качества, должна осуществлять:

• широкое понимание стратегии качества на всех уровнях предприятия;
• связь между отдельными проектами предприятия;
• коммуникацию выбранной стратегии качества за пределами предприятия.

При этом, если используются только традиционные финансовые системы показателей, то организации наталкиваются на непреодолимые препятствия. Финансово ориентированные системы показателей обычно не охватывают всю комплексность процессов предприятия. Процитируем по этому вопросу Kaplan и Norton [9]: «The financial measures tell some, but not all, of the story about past actions and they fail to provide adequate guidance for the actions to be taken today and the day after to create future financial value.» То есть, финансовые показатели описывают многие, но не все процессы предприятия и такая односторонняя направленность препятствует адекватным действиям как в текущий момент, так и при фор мировании будущего уровня финансов.

Недостатки финансово-ориентированных систем показателей

Рассмотрим более подробно, в чем состоит ограниченность финансово ориентированных систем показателей? В работах [3, 5, 8] указываются следующие критические моменты:

Пренебрежение нематериальными возможностями предприятия обуславливает краткосрочность планирования в области качества.

1. Доля нематериальных вложений (например, расходы на повышение квалификации сотрудников) по сравнению с материальными вложениями в последнее время непрерывно растет. Новые исследования показывают, что нематериальные вложения составляют в настоящее время уже 10–15 % [10].
2. Финансово ориентированные показатели не учитывают требования действительно всех заинтересованных сторон.
3. Благодаря финансово ориентированным показателям менеджеры концентрируют свое внимание на краткосрочной прибыли, а не на долгосрочной пользе. Тем самым стимулируется отказ от долгосрочных инвестиций, таких как проведения модернизации оборудования, обучения сотрудников, вложений в область исследований. При инвестициях, направленных на краткосрочный успех, величина ROI (Return on Investment), может быть, и улучшится на короткий срок, но это не будет означать долгосрочного успеха предприятия. Таким образом, применение финансово ориентированных показателей ведет к тому, что на отдельные мероприятия, необходимые для внедрения менеджмента качества, будет выделено меньше инвестиций, чем они этого заслуживают [12].

Непрозрачность причин и следствий.

Хотя финансовые показатели и измеряют финансовый успех всего предприятия или отдельной области деятельности, однако этого недостаточно для выяснения причин успеха и указания дальнейших возможностей [17]. «Изменения на предприятии и вне его отражаются слишком поздно в данных учета и финансовой отчетности» [12].

Монетарно сформулированные стратегии качества имеют слишком большое количество интерпретаций и, следовательно, двусмысленны.

Приведем цитату: «… the project manager in the field with his employees and his customer did not know how to translate those words into the appropriate actions… a large gap existed between the mission statement and employees knowledge of their day-to-day actions could contribute to realising the company’s vision.”. Стратегии качества будут поняты отдельными „преобразователями” по- разному, так как стратегии в большинстве случаев не объясняются, а передаются вниз для выполнения. Финансовые показатели учитывают только события в прошлом. Существуют мягкие (soft) показатели: удовлетворение сотрудника, удовлетворение клиента, положение в обществе и т. д., которые являются актуальными для организации именно сейчас, а не в прошлом. Через финансово ориентированную систему показателей эти данные могут учитываться только задним числом. «Вообще, имеет место тот факт, что финансовые величины могут отражать только успех предприятия в прошлом» [2].

Вышеуказанная критика показывает, что финансовые и нефинансовые факторы не должны рассматриваться как взаимозамещающие друг друга. Скорее всего, в разработке и оценке стратегии качества они являются взаимодополняемыми. Поэтому нефинансовые показатели не должны лишь дополнять монетарные показатели качества, но должны приводиться в логической связи с ними. Нам кажется логичным для решения такой непростой задачи использовать систему взаимосвязанных показателей – Balanced Scorecard (BSC). Balanced Scorecard, или, карта сбалансированных показателей является инструментом менеджмента, который способен повлиять на формирование и реализацию долгосрочных стратегий качества [8–11].

Balanced Scorecard как гибкая система показателей в менеджменте качества

В целом стратегию можно определить следующим образом: «Strategy is creating fit among a company’s activities. The success of a strategy depends on doing many things well-not just a few — and integrating among them. If there is no fit among activities, there is no distinctive strategy a little sustainability» [13]. Каплан и Нортон, духовные отцы Balanced Scorecard (BSC), определяют стратегию еще более прагматически. Стратегия является, по Kaplan & Norton, в сущности, связью гипотез о причинах и следствиях. Вследствие такого понимания стратегии в центре BSC-плана стоит причинно-следственная сеть (рис. l), охватывающая все предприятие. Тем не менее, причинно-следственные цепочки Balanced Scorecard не представляют собой алгоритмическую логику так, как, например, в известной ROI- схеме показателей (ROI = Return on Investment). Цели и вместе с ними измеряемые величины связаны причинно логически, но не причинно вычислительно. Если изменяется стоимость (значение) цели, то предсказать влияние цен других целевых систем, как правило, точно нельзя [5].

От чего зависит эффективность продаж?		Что способствует эффективности?
Уровень квалификации сотрудников	Эффективность продаж	Увеличение оборота
ПричинаСледствиеПричинаСледствие

Рис.1. Причинно-следственная цепочка

Причичинно-следственные цепочки могут быть образованы рядом высказываний «если — то»:

• Если организация повышает уровень квалификации сотрудников, то они станут более полно понимать сущность производства и свойства продукции.
• Если сотрудники повысят свои знания, связанные с продукцией, то эффективность продаж возрастет.
• Если эффективность продаж возрастет, то увеличится оборот.

Моделирование стратегии станет более совершенным, если сможет давать необходимые ответы в области деятельности предприятия. Таким образом, как уже упоминалось выше, ставить только финансовые цели не является достаточным, поскольку остается неясным, какие основные вопросы необходимо решить, чтобы достичь этих целей. Также не достаточно перспективно определять различные цели изолированно друг от друга. Проблема и состоит в том, что менеджеры пренебрегают этими обоюдными предположениями и взаимодействиями.

Итак, важно формировать и отслеживать в сочетании несколько плоскостей рассмотрения деятельности организации. Такая постановка вопроса способствует образованию «почвы» для возникновения Balanced Scorecard. На основе своих эмпирических работ Kaplan и Norton подтвердили, что успешные предприятия учитывают по меньшей мере четыре равновесных относительно друг-друга плоскости рассмотрения [8–9]: финансы, клиенты, процессы и потенциалы.

На рис. 2 показаны четыре возможные плоскости рассмотрения, интерпретируемые как перспективы, приведены примеры различных постановок вопросов. Подчеркнем важность того, что стратегия и миссия стоят вцентре BSC-плана. Именно из них будут вытекать стратегические меры, и в причинно-следственной сети будет осуществляться и проявляться логически причинная связь. Только в результате этих формулировок выбранные стратегические меры будут рационализировать и идентифицировать отдельные перспективы. Приведем краткое описание перспектив:

•Финансовая перспектива

Эта перспектива представляет собой – по меньшей мере, для коммерческих предприятий – меру для измерения успеха или неудачи выбранной стратегии. Она содержит те цели и измеряемые величины, которые измеряют финансовый результат стратегического преобразования организации. Финансовая перспектива свидетельствует, сможет ли реализоваться в конечном итоге цель экономики – достижение долгосрочного экономического успеха. (Примеры показателей: оборот, доходы, структура цен, структура капитала, степень задолженности и т. д.)

•Перспектива заинтересованных сторон

В этой перспективе обсуждаются вопросы с одной стороны, целей позиционирования предприятия на рынке и, с другой стороны, восприятия собственной деятельности через видение потребителей. (Примеры: объемы рынка, часть рынка, структура клиентов и т. д.). У Kaplan & Norton всегда оговаривается перспектива клиента, причем нет точного определения, что понимается под клиентом. То есть, здесь дается широкое понимание клиента.

•Перспектива процесса

Перспектива процесса указывает, при каких процессах достигается достижение целей зантересованных сторон и финансовых целей. При этом внимание акцентируется не вокруг перечисления всех процессов на предприятии, а фокусируется на тех процессах, которые имеют ключевое значение при преобразовании стратегии. (Примеры: бизнес анализ процесса, ценообразование, компетенция центра, SWAT-анализ и т. д.).

Рис. 2. Четыре плоскости рассмотрения деятельности организации [5].

•Перспектива потенциала

Цели, устанавливаемые для перспектив потенциала, служат развитию стратегически важного элемента организации – инфраструктуры. Потенциалом для этого являются сотрудники, знания, инновации, инновационная сила и креативность, технологии, информация, а также информационные системы. Эти потенциалы служат не только преобразованию сегодняшней стратегии, но и создают базу для будущих изменений и приспосабливаемости. (Примеры: рабочая структура, профиль компетенции, технологический анализ и т. д.) Из этого рассмотрения можно заключить, какие шаги должна проходить система взаимосвязанных показателей качества (Quality-BSC). У Norton & Kaplan эта перспектива называется «Learning & Growth». Причем более широкая трактовка «перспективы потенциала», по Horvаth [5], мне кажется более подходящей, так как здесь будущие ожидания интегрируются в BSC-плане.

Восемь принципов менеджмента качества (DIN EN ISO 9000:2000): ориентация на потребителя, руководство, вовлечение людей, процессный подход, системный подход к управлению, постоянное улучшение, основан ный на фактах подход к принятию решений, взаимовыгодные отношения с поставщиками могут быть интегрированы в стратегию качества благодаря использованию BSC. В перспективе акционеров могут быть закреплены области: ориентация на потребителя, вовлечение всех сотрудников и отношения с поставщиками. Процессный подход и постоянное улучшение являются составными частями перспективы процесса. Область “руководство“ находит выражение в общей концепции BSC. Системный подход к управлению и основанный на фактах подход к принятию решений будут интегрированы в процессе возникновения, то есть в процессе формулирования карты сбалансированных показателей BSC. Интересным является то, что при таком интегративном преобразовании основные принципы менеджмента качества, согласуясь с главной целью предприятия, переводятся в BSC. Если предприятие вводит систему менеджмента качества, которая создается через простые, по вторяющиеся процессы, основная задача менеджмента качества будет лежать в перспективе процесса. Если это фирма, связывающая свою деятельность с развитием новых творческих технологий, система менеджмента качества будет находить свое выражение в перспективе потенциала. Итак, BSC представляет собой теоретическое отображение предприятия, что дает возможность заинтерсованным сторонам выбрать стратегию из сформулированного плана BSC, и получить BSC для собственной деятельности. BSC-план, кроме того, помогает перейтти от стратегического планирования к конкретному внедрению выбранной стратегии. Благодаря плану BSC появляется возможность, разбить основную стратегию предприятия до индивидуального BSC для каждого отдельного сотрудника.

Применение инструмента BSC в менеджменте качества на примере одной холдинговой компании

Покажем применение инструмента BSC на примере одного холдинга в Свердловской области. Рассматривается большая холдинговая компания, которая действует в четырех различных отраслях:

1. выпуск комплектующих деталей для автомобилей,
2. добыча и обработка золота,
3. строительство,
4. добыча и переработка древесины.

К моменту изучения компании добыча и переработка древесины является купленной предприятием, несколько месяцев назад присоединенной к компании и находящейся в очень плохом экономическом состоянии (нет прибыли, низкая рентабельность и т.д.). Добыча древесины является на Урале рынком, за который идут ожесточенные бои, где количество конкурентов является неясным. Тем не менее, менеджеры холдинга решают приобрести это предприятие и, с помощью финансовой силы холдинга, сделать из него доходное предприятие. Руководство предприятия определило следующие стратегические цели:

1. Развитие на русском, американском и европейском рынках (участие в рынках).
2. Улучшение структуры издержек в производственном процессе (достижение положительного Return on Investment [ROI])
3. Проведение интеграции производства окон и дверей

На рис. 3 изображается первый шаг к формулировке карты сбалансированных показателей BSC: причинно-следственная сеть. Все связи между отдельными областями для наглядности не показаны. Решающим является происхождение важнейших связей (причинно-логических!) и подчинение их отдельным перспективам. Уже на этой ступени можно увидеть перевод стратегии в индивидуальную модель действий. Причинно-следственная сеть показывает готовую систему мотивации для обеспечения функционирования СМК. Укажем, что для освоения зарубежных рынков сертификат согласно DIN EN ISO 9000:2000 просто необходим. Следовательно, внешняя связь с будущей сертификацией СМК станет важным пунктом.

Рис. 3. Причинно-следственная связь деревообрабатывающего предприятия

В дальнейшем должны быть переделаны внутренние процессы. Благодаря этому возможность ошибок должна снизиться и количество «неправильных» процессов должно стать минимальным, что имеет непосредственное влияние на всю структуру издержек и, следовательно, на рентабельность. Благодаря BSC каждый конкретный сотрудник может проследить, для чего нужны определенные действия, проекты и как они интегрируются в общей концепции предприятия. Таким образом, возникает отношение отдельного потребителя организации к формулировке общей стратегий. Из отдельных связей причинно-следственной сети формулируются конкретные стратегические цели и измеряющие показатели (рис. 4). Эти показатели ежегодно описывают конкретные проекты, действия предприятия и дополняются через дебет.

Рис. 4. BSC деревообрабатывающего предприятия

Следующий рис. 5 показывает окончательную причинно-логическую причинно- следственную сеть для соответствующего предприятия. Эти связи могут измеряться при регулярном BSC – аудите и могут приводиться в соответствие с потребностями.

Рис. 5. Причинно-логическая цепочка для деревообрабатывающего предприятия, основанная на BSC

По причинно-логической цепочке можно обнаружить закономерности системы менеджмента качества. Позиция 7 – СМК – имеет важнейшие связи с улучшением процесса – внутреннее воздействие (позиции 9, 10, 11 и 12). И только одна позиция (5) имеет отношение к акционерам. Это означает, что основной акцент СМК лежит в области улучшения процессов, а не в области маркетинга. При внедрении СМК эта фокусировка, выявленная благодаря применению BSC, должна быть основополагающей.

Преимущества и недостатки BSC в сочетании с менеджментом качества

Преимущества BSC – концепции в сочетании с системой менеджмента качества находятся в прозрачной интеграции субъективных и объективных стратегических действий. Через разработку причинно – следственной сети и выработанной на ее основе дальнейшей стратегии предприятия носитель решения (директор) и “преобразователь” (менеджер), и каждый отдельный член организации могут проследить, какие действия имеют стратегическое значение, и как происходит внедрение стратегии на отдельных этапах. Через систему показателей можно запрашивать прошедшее, настоящее и будущее состояние выполнения. Систематические BSC – аудиты планируют непрерывный процесс улучшения и формируют, таким образом, учебную (квалификационную) систему. В частности – как показывает пример – положения системы менеджмента качества будут вытекать из BSC.

Несмотря на указанные преимущества, имеются также недостатки BSC-концепции.

1. Ввиду множества рассматриваемых взаимозависимых связей в фазе внедрения степень сложности BSC чрезмерно высокая.
2. Кроме того, через систему показателей будут активированы очевидные причинно-логические связи. В дальнейшем они могут пониматься как арифметически-причинные связи. То есть, их наличие не будет подвергаться организацией критическому анализу.
3. Выбор стратегических действий в BSC описан авторами BSC не точно и приводит в практике к серьезным проблемам [12].

Несмотря на вышеуказанные недостатки использование BSC как инструмента менеджмента качества, на наш взгляд, открывает новые возможности, а наличие указанных проблем формирует поле для дальнейшей исследовательской деятельности.

Литература

1. DIN EN ISO 9000:2000; Berlin 2000
2. Dusch M., Mцller M. Praktische Anwendung der Balanced Scorecard. In: Controlling H.2 / 1997, Seite 116–121.
3. Gaiser B.: International Perspectives: German Cost Management Systems. In: Journal of Cost Management; Vol. 11, Sept./ Oct., Nr. 5, 1997, Seite 41–45.
4. Garvin D.A.: What does «Produсt Quality» Really Mean? In: Sloan Management Review, Fall 1984, p. 25–43.
5. Horvаth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen; Stuttgart, 2000.
6. Janisch M.: Das strategische Anspruchsgruppenmanagement; Bern / Stuttgart / Wien, 1993.
7. Juran, J.M. (ed.): Quality Control Handbook, New York, 1974.
8. Kaplan R.S., Norton D.P.: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. In: Harvard Business Review January-February 1996. Seite 75–85
9. Kaplan R.S., Norton D.P.: Die strategiefokusierte Organisation: Fьhren mit der Balanced Scorecard. Stuttgart 2001
10. Kaplan R.S., Norton D.P.: The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Boston 1996
11. Mьller, A.: Strategisches Management mit der balanced scorecard, Stuttgart, Berlin, Kцln 2000
12. Porter M.: What is Strategy? In: Harvard Business Review November-December 1996.
13. Seghezzi D., Fries S., Reiner Th.: Es ist noch ein weiter Weg zum Qualitдtsmanagement in: Management-Zeitschrift io 61 (1992) Nr. 5 Seite 52–56
14. Staudt E., Hinterwдller H.: Von der Qualitдtssicherung zur Qualitдtspolitik – Konzeption einer integralen unternehmerischen Qualitдtspolitik. In: ZfB 52. Jg. (1982), H.11/12, Seite 1000–1042
15. Speckbacher G./ Bischof J.: Die Balanced Scorecard als innovatives Management-system. In: DBW 60 (2000) 4.
16. Ulrich Th..: Qualitдtsmanagement, Zьrich 1996
17. Vorsteher H.-J.: Zur Beurteilung von Managementqualitдt, Aachen 1999

---

Источник: hr-portal.ru