Бережливое мышление бережливого менеджмента
«Избавить человека от его заблуждений не означает отнять у него что – то, а наоборот, означает дать ему что – то».
Артур Шопенгауэр
Для большей убедительности попробую написать эту статью в стиле вопросов, наиболее часто задаваемых партнерами, в процессе проведения семинаров или реализации проектов по переводу предприятий на бережливые производственные системы, правильнее бережливые системы организации и управления.
Вопрос:
— Чем отличается бережливое предприятие, от предприятия «массового» производства?
Ответ:
— Тем, что бережливое предприятие производит высококачественную продукцию максимально удовлетворяющую потребности потребителей, с меньшими затратами (ресурсами), в более короткие сроки. Другими словами «бережливое предприятие» — это такая организация и планирование производства, которая позволяет производить:
- то, что нужно потребителю,
- тогда, когда нужно потребителю,
- столько, сколько нужно потребителю,
- по той цене, которая устраивает потребителя,
- с тем качеством, которое устраивает потребителя или превосходит его ожидания.
Вопрос:
— Как же менеджеры должны организовать свое предприятие, что бы выполнить все вышеперечисленные требования?
Ответ:
— Необходимо изменить образ мышления на 180 градусов.
Вопрос:
— Чем отличается бережливый менеджмент и мышление в концепции кайдзен от классического менеджмента, преподаваемого в классических школах бизнеса?
Ответ:
— Главное отличие бережливого менеджмента и его образа мышления заключается в ориентации на:
- процесс, а не на результат,
- потребителя продукции, а не на возможности предприятия,
- работника, создающего ценность в продукции, а не на саму продукцию,
- место и условия создания ценности, а не на управление.
- межфункциональное взаимодействие работников, занятых в потоке производства ценности в продукции, а не на индивидуальное мастерство отдельных сотрудников.
- совершенствование межфункциональных экономико – технологических систем по производству каждого ассортимента продукции, а не на совершенствование отдельных операций,
- совершенствование проекта продукции (услуги), а не на совершенствование отдельных элементов.
Здесь уместно напомнить основные постулаты бережливого менеджмента, разработанные гуру международного менеджмента Э.Демингом: «Правильный процесс – дает правильный результат с первого раза». «Следующий процесс – это потребитель».
Вопрос:
— Но такая ориентация потребует не только других морально – деловых качеств сотрудников, но и другого стиля управления.
Ответ:
— Абсолютно верно. Управление в системе бережливости подразумевает бережное отношение к людям, причем не на словах, а на деле. Ведь концепция кайдзен подразумевает вовлечение всех сотрудников в процесс совершенствования 5М (человек, метод, оборудование и технологии, материалы, измерения). Бережное отношение к сотрудникам подразумевает другие взаимоотношения. Это, прежде всего, отношения не начальников и подчиненных по принципу «Я — начальник, ты — дурак», а отношение партнеров, где начальник – это признанный лидер в команде единомышленников, нацеленных на совершенствование, как мест создания ценности, так и методов выполнения работ.
Вопрос:
— А готовы ли менеджеры отечественных предприятий, воспитанные на индивидуальной ответственности за порученные участки к таким взаимоотношениям? Ведь не секрет, что многие из них назначаются на должности не по принципу профпригодности, а по принципу лояльности к вышестоящим начальникам и способности любыми методами добиваться поставленных задач. От сюда и поговорки: «Не важен метод – важен результат» и «победителей не судят».
Ответ:
— Все зависит от руководителей компаний, которые по Макгрегори делятся на авторитарных и демократичных руководителей (теория управления Х и У). Эпоха авторитарных руководителей потихоньку сводится на нет. Вместе с организационно – управленческими системами, организованными по принципу массового производства. Хотя мало кто это заметил, но давно уже наступила эпоха бережливых предприятий, а значит и бережливых менеджеров.
Есть ли на предприятии лидеры? Безусловно, есть. Работая на предприятиях, я часто наблюдаю за такими картинками. Например: Бригада – есть бригадир, который доводит как ретранслятор, требования к нормам и к работе до рабочих и настойчиво требует их выполнения. При возникновении затруднений профессионального характера все рабочие обращаются к определенному рабочему, который оказывает им профессиональную помощь. Заметьте не к бригадиру. Этот рабочий и есть не назначенный, а настоящий лидер и авторитет в своей бригаде. Аналогичная картина и в отделах и между заместителями директора.
Секрет японского менеджмента и состоит в том, что руководят бригадами и отделами лидеры, а не начальники.
Вопрос:
— Вы предлагаете лидеров сделать начальниками? Ведь они не всегда удобны для руководителей, а каждый руководитель стремится создать только для него комфортные условия работы?
Ответ:
— Во-первых, выявленные лидеры вначале назначаются лидерами и членами команд по совершенствованию, которые в первую очередь подвержены образованию и обучению инструментам и методам бережливого производства. Они же становятся проводниками идеи создания бережливого предприятия.
— Во-вторых, любое усовершенствование подразумевает разрушение старых стереотипов работы и стандартов (если они есть), а это влечет за собой отказ от привычных и комфортных условий работы. Вырабатывается привычка и готовность сотрудников к непрерывному совершенствованию.
— В-третьих, усовершенствованию подвергаются не только методы работы, процессы и системы, но и методы управления, связанные с этими изменениями.
— В-четвертых, все эти мероприятия сопровождаются воспитанием и совершенствованием как сотрудников внутри подразделений, так и взаимодействием между функциональными подразделениями.
Таким образом, на предприятии создается особый морально – деловой климат, который со временем формируется в корпоративную культуру присущую только этому предприятию.
Вопрос:
— В своих презентациях Вы говорите о создании финансово – хозяйственной системы превосходящей предприятия, получившие международные сертификаты ISO. Неужели Ваша программа лучше?
Ответ:
— Вопрос снова упирается в менеджмент ориентированный на результат. Цель получения сертификатов MC ISO – это расширение рынков сбыта. О качественном совершенствовании сотрудников, методов выполнения ими работы, совершенствовании процессов и систем никто не думает. Я периодически работаю на таких предприятиях и знаю, о чем говорю. На некоторых из таких предприятий нет даже четкой организационно – управленческой структуры хотя бы линейно – функциональной. Люди и методы остаются прежними, а наличие сертификата не является гарантией качества. Мало того, многие сотрудники не только не принимают участие в создании и описании процессов системы менеджмента качества, но даже не знают, что и как они должны делать. Если кто – то из руководителей, получивших MC ISO рассчитывал, что сотрудники начнут действовать согласно описаниям СМК, то основная их масса получила глубокое разочарование.
Вопрос:
— За счет чего Вы предлагаете сократить затраты, повысить прибыльность и качество продукции?
Ответ:
— За счет бережливого мышления или планирования и организации производства наоборот. В массовых (привычных) организационно – управленческих системах главная задача менеджмента заключается в 100% загрузке предприятия не зависимо от спроса на продукцию. В бережливом производстве главная задача менеджеров заключается в том, что бы использовать столько внутренних и внешних ресурсов, сколько необходимо для производства и реализации ровно такого количества продукции, которое требуется потребителю. При этом планирование начинается с ключевого процесса (сборка), производственный ритм которого приводится в соответствии с тактом спроса на продукцию со стороны потребителей. Ключевой процесс, в свою очередь, определяет количество и время производства комплектующих изделий предыдущим процессам, а так же требования к качеству изделий. Таким образом, образуется поток единичных изделий по созданию добавленной ценности в конечной продукции по принципу «вытягивания» (система канбан). В результате исключается производство не нужного количества изделий. Не надо закупать и обрабатывать не нужное сырье.
— Другой секрет заключается в переводе работников на повременную оплату труда, создании производственных ячеек (размещение оборудования, согласно технологического потока). Обучения работников работе на любом оборудовании производственной ячейки. Пример: допустим, в производственной ячейке 4 – станка. Производственный цикл производства продукта (ячейкой) – 12 мин. В среднем обработка одного изделия каждого станка 3мин. Если спрос одного продукта составляет 12 мин. Назначается один рабочий на 4 – е станка. Если – 3мин, назначается 4 – рабочих. В этом заключается – эффективное использование ресурсов. При этом себестоимость остается неизменной, прибыль растет.
— Третий секрет – это пере проектирование размещения мощностей, сокращаются расстояния между станками, что дает сокращение времени на перемещения. Это все ведет к:
- сокращению времени производственного цикла,
- сокращению производственных площадей,
- росту производительности рабочих,
а значит и сокращению себестоимости продукции.
Источник: hr-portal.ru
