Бережливый управленческий учет в системе бережливого предприятия
На сегодняшний день тема «бережливого управленческого учета» для многих отечественных руководителей предприятий представляет некую загадочную систему, впрочем, как и тема «бережливого производства», которая рассматривается как нечто инороднее, не соответствующее привычным методам организации и управления предприятием. Это происходит по причине того, что подготовка менеджеров, развитие их мышления и постановка целей основываются на устаревших представлениях об эффективных методах достижения нужных результатов. Оценка результатов работы менеджеров и сотрудников происходит на основании финансовых показателей. В то время, как для успешного перевода предприятия на систему бережливого производства необходимо, прежде всего:
- изменение стереотипов мышления собственников и руководителей предприятий,
- формирование процессного мышления с организацией правильного процесса, а не достижения нужного результата. «Правильный процесс дает нужный результат с первого раза».
- формирование командного духа сотрудников на достижение общих целей,
- непрерывное обучение и развитие персонала,
- воспитание взаимного уважения в коллективе…
Поэтому в системе бережливого производства необходимы другие показатели, которые стимулировали бы совершенствование: сотрудников, операций, процессов, потоков создания ценности в продукции. К таким показателям относятся операционные показатели, такие как:
- Время выполнения заказа,
- Коэффициенты эффективности потока,
- Время, добавляющее и не добавляющее ценности продукции в потоке создания ценности,
- Своевременность отгрузки,
- Приемка с первого предъявления,
- Объем продаж на одного сотрудника,
- Себестоимость производства продукции в потоке и пр.
Причем операционные показатели в системе бережливого производства первичны, так как они способствуют достижению главной цели бережливого предприятия, а именно, непрерывному:
- повышению качества продукции и обслуживанию клиентов,
- снижению затрат на производство продукции,
- сокращению сроков производства и поставки продукции,
- повышению безопасности,
- укреплению морально – делового климата.
В свою очередь, эти показатели способствуют достижению заданных финансовых результатов (росту — ROI, EVA…), которые свидетельствуют о росте конкурентоспособности предприятия.
Для того что бы четче представлять роль и значение операционных показателей для повышения конкурентоспособности предприятия, необходимо сразу определиться что эффективность их использования более результативна при управлении потоками создания продукции. Для этого ответим на вопросы:
— Чем управляет директор традиционного предприятия?
Ответ:
— Функциональными подразделениями.
Вопрос:
— Чем управляет директор бережливого предприятия?
Ответ:
— Потоками (межфункциональными подразделениями) создания ценности в каждом семействе продукции.
Вопрос:
— С чего начинается организация производства традиционного предприятия?
Ответ:
— С определения объема продаж и оценки прибыли для предприятия.
Вопрос:
С чего начинается организация производства бережливого предприятия?
Ответ:
— С оценки, точки зрения потребителя, что в данной продукции представляет для него ценность (за что потребитель готов платить, а за что нет).
— С создания потока единичных изделий по производству ценности для потребителя продукции.
Вопрос:
— Главная цель менеджеров при организации производства на традиционном предприятии?
Ответ:
— Максимальное задействование работников и оборудования.
Вопрос:
— Какая главная цель менеджеров при организации производства на бережливом предприятии?
Ответ:
— Минимальное использование производственных ресурсов при производстве заданного количества продукции. Или количество человеческих и материальных ресурсов в потоке зависит от такта спроса.
Например:
Если Такт спроса длительный, то в производственных ячейках используется 1 – оператор (один оператор на 4-е станка), если так спроса короткий – 4-е оператора (1 – ин оператор на каждый станок в ячейке). Это один из способов поддержания заданной себестоимости единицы продукции в потоке создания ценности.
Именно с этой целью на первоначальном этапе внедрения бережливого производства:
- определяются потоки создания ценности по каждому виду продукции,
- создаются «производственные ячейки», согласно потоку создания ценности,
- сотрудники производственных ячеек обучаются работе на всем оборудовании «ячейки»,
- сотрудники обучаются инструментам и методам бережливого производства, таким как: 5С, визуализация, быстрая переналадка, всеобщее обслуживание оборудования и пр.
Именно в таком порядке на предприятии внедряются инструменты и методы бережливого учета. Другими словами, каждый этап внедрения инструментов и методов бережливого производства должен сопровождаться внедрением конкретного набора показателей оценки эффективности каждого этапа. Главная цель «бережливых» показателей заключается в том, что бы приучить сотрудников, особенно на первоначальных этапах:
- делать то, что надо и заданного (последующим процессом) качества для последующего процесса,
- в том количестве, которое надо,
- к заданному сроку.
С этой целью можно использовать такие показатели как:
1. Нормативное и фактическое количество производимых деталей (в час, смену).
2. ОЕЕ (операционная готовность оборудования).
3. Коэффициент незавершенного производства.
Причем все эти показатели определяются на основании:
- оценки ценности в данной продукции для потребителя,
- оценки такта спроса на продукцию со стороны потребителей, который задает производственный ритм операциям, процессам, потокам и, в конце концов, поставкам сырья и комплектующих со стороны поставщиков.
Причем, по мере ликвидации расточительных и ненужных транзакций, работники финансово – экономических служб становятся «бережливыми» менеджерами потоков создания ценности.
Прежде чем перейти к теме бережливого учета давайте разберемся, а какие виды учета мы знаем и какие из них в свое время так же были модными и даже внедрены на некоторых, наиболее «продвинутых» предприятиях. К таким видам можно отнести:
- управленческий учет и бюджетирование,
- контроллинг.
При внедрении этих систем учета внедрялись и новые системы учета затрат. Такие как; простой или развернутый директ – костинг, операционно – ориентированный метод АВС. В результате этих нововведений менялись и системы управления предприятием, в частности, например, по ЦФО (центрам финансовой ответственности). Но при этом сами организационно – управленческие структуры предприятий по производству и реализации продукции или услуги практически не претерпевали никаких изменений: как были линейно – функциональными, так и остались. Сотрудники, включая топ – менеджеров как не имели широких полномочий, так и не имеют. Одни обязанности. Причем обязанности оговорены конкретными показателями оценки эффективности ф.х.д. их подразделений KPI.
Так в чем заключается особенность и главное отличие бережливого учета от традиционных учетов, действующих на всех предприятиях? Это отличие, прежде всего, вызвано целями компаний с традиционными организационно – управленческими структурами «массового» производства, которые в корне отличаются от целей «бережливых» систем управления.
Рассмотрим главные отличия целей предприятий с различными организационно – управленческими структурами:
Цели традиционного предприятия – увеличение прибыли за счет увеличения объемов производства и продаж.
Цели бережливого предприятия – увеличение прибыли за счет повышения качества продукции и обслуживания клиентов, сокращения затрат на производство, сокращения сроков производства и поставки заказанной потребителем продукции.
Цели компании определяют показатели оценки эффективности ф.х.д. предприятия. Причем показатели традиционных предприятий ориентированы на финансовые результаты: объем, затраты, прибыль, которые служат показателями оценки эффективности работы как директора, так и менеджеров предприятия. В то время как показатели бережливого предприятия нацелены на совершенствование качества: методов выполнения работы, операций, процессов, потоков. С этой целью в бережливом учете, помимо традиционных методов оценки эффективности ф.х.д. предприятия, например: оценки показателей порога рентабельности и точки безубыточности. Используются показатели оценки:
- времени выполнения заказа (с момента заказа продукции потребителем, до момента поставки),
- время оценки действий сотрудников, добавляющих и не добавляющих ценности продукции.
Цель этих показателей заключается в выявлении:
- действий, не добавляющих ценности продукции,
- оценки их с точки зрения 8 – ми видов потерь.
Разработки мероприятий по обучению сотрудников и внедрению инструментов и методов бережливого производства на рабочих местах с целью минимизации действий, не добавляющих ценности в продукции для конечного потребителя. Результатом внедрения инструментов и методов бережливого производства является:
- сокращение времени выполнения заказов, что в свою очередь является следствием роста производительности труда и сокращения себестоимости продукции при почасовой норме оценки труда сотрудников,
- сокращение: объема ТМЦ, не завершенного производства, запасов готовой продукции, что ведет к сокращению норматива оборотных средства и увеличению частоты оборачиваемости капиталов,
- сокращение количества сотрудников, оборудования и площадей, задействованных в потоке создания ценности,
- повышение качества продукции, что ведет к уменьшению объема используемого для производства сырья и комплектующих и, как следствие, сокращение объемов денежных средств, необходимых для производства заданного Потребителями количества продукции…
Для оценки эффективности внедрения инструментов и методов бп в системе бережливого производства требуются:
1. Операционные показатели:
- время выполнения заказа,
- занимаемые площади,
- коэффициент НЗПфНЗПн…
2. Показатели мощности:
- производственные,
- не производственные (надо сокращать)
- доступные
3. Финансовые:
- выручка,
- конверсионные и переменные затраты,
- Запасы ГП,
- ROI…
которые:
Во – первых, понятны сотрудникам, занимающимся совершенствование операций и процессов,
Во – вторых, способствуют повышению финансовых показателей, таких как прибыль….
Источник: hr-portal.ru
