Бирюзовые утопии: многие хотят быть подчиненными и никто начальником
Проблема с бирюзовыми организациям не в том, что слишком многие хотят быть начальниками, а в том, что многие хотят быть подчиненными
В ходе обсуждение моей программы «Индивидуальный MBA» один из собеседников затронул тему «бирюзовых организаций» – мол не стоит ли и мне, стратегу, начать готовить клиентов к «бирюзовому» будущему.
Моя рефлексия на эту тему ниже.
Люди любят красивые идеи. Особенно – обещающие изменить мир. В начале XX-го века интеллектуальный мир пенился идеями переустройства общества – социализмом, нигилизмом, анархизмом и прочими «измами». В конце XX-го века – интернетом (который и вправду изменил мир, правда, не совсем так, как предполагалось).
Сейчас умами завладела другая идея – «бирюзовые организации». Все читают Фредерика Лалу, Артем Агабеков пишет о своем опыте построения таковой у себя в Adventum, и даже Герман Греф пытается двигать «Сбербанк» в этом направлении (хотя лично я сначала доделал бы их мобильное приложение).
Я стал начальником рано, много лет назад, когда мне было чуть за 20. Такие были времена – 90-е, карьерные лестницы были почти вертикальными, большинство моих подчиненных были старше меня. Я был наивен, и пытался строить отношения с сотрудниками на принципах социального партнерства, взаимовыгодного обмена. Я им – справедливое вознаграждение и уважительное отношение, они мне – честный труд, дисциплину, уважение и надежность. С тех пор прошло много лет и я очень много узнал о человеческой природе, главным образом – нехорошего. Я управлял заводом в подмосковной деревне, производственными, оптовыми и розничными компаниями, численностью до 3500 человек.
Моими подчиненными были и пролетариат, и старая интеллигенция советского разлива, и новые «образованцы» 2000-х, с бесполезными университетскими дипломами, удивительно нелюбознательные и не читающие книг. Было, разумеется, и множество достойных, умных и профессиональных людей, с которыми я до сих пор в контакте. Но после нескольких историй коварства, предательства, «подстав», обмана я навсегда забыл о социальном партнерстве.
Нет, я не превратился в «буржуина» или в напыщенного и тупого босса, каких с упоением выводят в своих книжонках дешевые левацкие гуманисты вроде Бегбедера (за вовсе не пролетарские, замечу, гонорары). Везде, где это возможно, я старался быть честным и открытым (хотя опытные люди знают, что понятие «честность» и «начальник» почти не сочетаются) и всегда был справедливым. Но я также усвоил несколько истин о подчиненных:
1. Какой бы ни была компания и чем бы она ни занималась, ваши подчиненные решают на работе свои жизненные задачи, а не ваши
Даже если вы придумали стартап и сколотили команду единомышленников, вкалывающих не за деньги, а за идею, ваши с ними интересы не совпадают, если этот бизнес – ваш. Рано или поздно это проявится, причем весьма неприятным образом, когда они поступят вовсе не так, как вы ожидали. Люди идут работать, чтобы решать свои задачи – не только насущные задачи покупки еды или выплаты ипотеки, но и задачи личностного роста. У них свои жизненные траектории, пересекающиеся с вашей лишь на время. Они живут свои жизни и вашу жизнь жить не собираются. И даже если вы сделаете их партнерами, это тоже ничего не гарантирует.
2. Отношения равноценного партнерства невозможны в принципе, поскольку начальник и подчиненный всегда находятся в разных условиях
Между дояркой и председателем колхоза, между кассиром и владельцем сети магазинов, между секретаршей и боссом
Да, они зависят друг от друга, но зависят по-разному. До тех пор, пока вы держите их зарплаты в своих руках, пока у вас есть право принимать решения, способные изменить их жизнь, они никогда не будут считать вас равными. Даже если вам на секунду, где-нибудь на новогоднем корпоративе, показалось, что ваша компания – это команда, это семья, то вам показалось. Перекреститесь. У вас с ними не намного больше общего, чем у пассажиров в одном вагоне. У каждого билет до своей станции, и когда он до нее доедет, он сойдет. А может, и вы ссадите его раньше.
3. Модель отношений начальника и подчиненного повторяет модель отношений детей и родителей
Не я это придумал. Где вы видели семьи, где дети становились ровней родителям раньше 30 лет?
4. Подчиненные не говорят правду
Даже если они не лгут, они говорят не все. Задача подчиненного – выжать побольше из своего начальника или как минимум обеспечить себе безопасное и стабильное существование. Поэтому цель подчиненного – манипулировать начальником, представляя информацию в наиболее выгодном для себя свете. Сказать правду – значит, подвергнуть угрозе собственную стабильность, а этого не делает никто, поскольку это базовый инстинкт, инстинкт самосохранения.
5. Начальники не говорят правду
Если ваш подчиненный дебил, вы скажете ему об этом прямо? И сообщите ему откровенно, что отдел кадров уже ищет уме замену? Если вы считаете, что подчиненный вынес на совещании дурацкую идею, вы будете с ним откровенны? Если ваши сотрудники, как вам кажется, ведут ваш бизнес не ту сторону, вы с полным уважением позволите им совершить ошибку? Но если вы сами не откровенны, о каком социальном партнерстве может идти речь?
6. Подчиненный всегда будет думать, что работает больше, чем кажется вам, а получает меньше, чем заслуживает
И наоборот – он считает, что вы ничего не делаете, а зарабатываете незаслуженно много.
7. Подчиненный всегда будет оценивать себя самого и результаты своего труда выше, чем вы
Ваши оценки никогда не будут совпадать.
8. Материальная стимуляция труда работает крайне скверно, у нее масса недостатков
Но полное отсутствие материальных стимулов разлагает еще больше.
Много лет назад я прочел в одной книге (название которой, к сожалению, никак не могу вспомнить) результаты очень любопытного социологического исследования. Ученый изучил структуры обществ, изолированных от большого мира – народы крайнего севера, удаленные племена в джунглях, микрообщества заключенных и т.д. И везде он обнаружил одну и ту же – пирамидальную, – структуру общества. Во главе вождь, внизу подчиненные разных уровней. Такова человеческая природа.
Проблема с бирюзовыми организациям не в том, что слишком многие хотят быть начальниками, а в том, что многие хотят быть подчиненными. Слишком многие, и далеко не только в России, не хотят брать на себя лишнюю ответственность. Они не только не хотят быть боссами, но и не хотят быть фрилансерами или просто свободными творческими личностями в компаниях типа Google. Их вполне устраивает начальник, который думает за них и не спит по ночам, стабильный (пусть и не очень большой) оклад и возможность выкинуть из головы мысли об офисе, едва выйдя за его дверь.
Недавно слышал, что в Германии все больше молодых мужиков отказываются заводить семьи и до седин живут с родителями. Они встречаются с девушками и делают все, что мужчины делают с девушками, но потом идут домой смотреть телек, поскольку обременение в виде жены, а тем более детей им ни к чему. Вы сможете сколотить из таких парней суперкоманду для своего стартапа?
Сам Агабеков пишет, что в среднем к нему в компанию попадает один из 32 (!!!) кандидатов! И это вполне логично – остальные 31 хотят работать в более привычных и безответственных условиях, потому что такова человеческая природа. Наверное, в таком бизнесе, как Adventum такое возможно, но если вы начнете так просеивать кандидатов в розничную сеть, на завод или в дистрибуторскую компанию, то ваш бизнес протянет недолго.
Чтобы избежать обвинений в мракобесии, скажу, что я прекрасно понимаю, что люди меняются. Молодежи не нравится сидеть в офисе с 9 до 18, и моему собственному двадцатилетнему сыну в том числе. Но из этого еще автоматически не следует, что они готовы работать в свободном режиме. Слишком многие люди любых возрастов способны эффективно трудиться только в условиях жесткого графика и надзора. Все это означает, что начальники будущего должны будут искать разумные компромиссы между армейской дисциплиной и казацкой вольницей а-ля Google.
Конечно, мир где-то на пути между доминированием «красных» (военных) и большинством «бирюзовых» (основанных на личности) организаций. Но человеческая природа, как доказали многочисленные, в том числе и чудовищные социальные эксперименты первой половины XX века, меняется крайне медленно. Коммунизм – это тоже «бирюзовая» организация, но успешного опыта его построения мир пока не видел.
Есть ли в мире и в России успешный опыт построения «бирюзовых» компаний? Я лично не видел, но не верить тому же Агабекову оснований нет. Однако все «бирюзовые» истории, о которых я слышал, относились либо к разработке софта (или какой-то другой айтишной теме) или к маленьким компаниям. Или к маленьким компаниям по разработке софта. И мне думается, что еще долго применения идей Лалу не выйдет за эти рамки. В любом бизнесе, где помимо создания нового есть монотонная рутина, возникают дешевые сотрудники с простыми должностными инструкциями и отнюдь не «бирюзовыми» мозгами.
Поэтому книжка Лалу хороша, разве что, тем, что лишний раз напоминает начальникам, что их подчиненные – тоже люди. Но это не повод полюбить их всем сердцем, это повод задуматься о том, как грамотно выстроить разумный баланс между их интересами и своими – к максимально возможной выгоде обеих сторон.
Источник: hr-portal.ru
