Битва за сердца и умы сотрудников поколения «Y»

В работе нашего рекрутингового агентства последние пару лет мы сталкиваемся с очень «странным» поведением молодых специалистов, которые только недавно начали свою профессиональную карьеру. Образовался очень четкий водораздел, который отличает их от более взрослых специалистов. Эту грань можно обозначить так:

Для специалистов молодого поколения работа не является самоцелью и лояльность к компании совершенно необязательное профессиональное качество. 

Что это значит для рекрутера в рекрутинговом агентстве? 

У этих сотрудников нет четкой целеустремленности попасть на работу «именно в эту компанию». Они совершенно спокойно относятся к риску потерять работу, их это не пугает и не напрягает. Для них намного важнее стали факторы работы, которые еще недавно мы считали второстепенными, например, комфорт от работы, удобство расположения офиса и т.п. В качестве реальной иллюстрации такого поведения работников могу вспомнить реальный случай из одного проекта нашего рекрутингового агентства в Днепре. Мы подобрали специалиста в компанию, работающую в сфере IT. Должность предполагал много творческих задач и при этом не требовала большой квалификации от работника на старте. Поэтому мы рекомендовали молодого специалиста, как раз из поколения «Y». Этот специалист прошел все этапы отбора, обдумал предложение и перспективы и согласился выйти на работу. Конец истории, как Вы очевидно догадались, печальный — он ушел из компании даже не пройдя испытательный срок. Ситуация, казалось бы, обычная. Мы с ним связались, чтобы услышать его объяснения причин такой профессиональной неудачи. И вот его объяснения нас весьма озадачили. Главная причина ухода из компании была озвучена такая: «Мне было тяжело каждое утро заставлять идти на работу в эту компанию, я испытывал сильный психологический дискомфорт». 

Чтобы раскрыть эту тему глубже предлагаю Вам статью от экспертов McKinsey посвященную этой проблеме — Winning hearts and minds in the 21st century, By Tessa Basford and Bill Schaninger

Психологический контракт, который традиционно связывал работников со своими работодателям, здорово поистрепался. Многие из сегодняшних тружеников, не испытав боли экономического спада и массовых увольнений, больше не чувствуют, как много может дать лояльность и приверженность их организации — как это чувствовалось еще десять лет назад. Перескок с одной работы на другую уже описан как «новое нормальное состояние» и Millennials (здесь и далее будем так называть поколение «Y», родившихся с 1982 по 2000 годы), как ожидается, поменяют от 15 до 20 позиций в течение их рабочей жизни, принося стабильный доход рекрутинговым агентствам.

В то же время, менеджмент среднего звена – класс руководителей, которые традиционно выступают в качестве канала для связи верхушки компании с ее нижней частью — был нивелирован. Так что, возможно, это не удивительно, что под влиянием этих двух тенденций, лидеры компаний прилагают все силы, чтобы получить нужных сотрудников для реализации больших программ изменений и для решения этой задачи зачастую привлекают рекрутинговые агентства.

Однако вместо того, чтобы адаптироваться к требованиям организационной трансформации, сотрудники зачастую более склонны к пассивному сопротивлению, подрывая усилия руководства и распространяя эту заразу по всей организации. 

Для борьбы с этими проблемами — и это более важно, чем когда-либо для компаний, находящихся на переходном этапе — вкладывать время и усилия в изменение установок ума и поведения работников. Почти 15 лет назад McKinsey ввела идею о том, что четыре ключевых действия могли бы работать вместе для поддержки таких инициатив:

• (1) содействие осознанности и убежденности персонала,
• (2) усиление изменений посредством формальных механизмов,
• (3) развитие талантов и навыков,
• (4) моделирование новых ролей.

Новое исследование, с тех пор усилило значение этих четырех приоритетов. (Более подробно об этом исследовании и модели влияния, которую оно поддерживает, можно узнать в «The four building blocks of change» на McKinsey.com.)

Задачей руководителей в настоящее время является то, что они должны научиться применять модель творчески и новыми способами, которые не были возможны, когда McKinsey впервые опубликовала свое исследование, в то время, когда мир был совсем другим. Вернемся в 2003 год. iPhone еще не было. Там не было такого понятия, как Facebook, еще дальше от Chatter, Twitter или Yammer. Более везучие Millennials уже исключены из колледжа, и уже мечтают об успехе, который они в конце концов получат от запуска стартапов, таких как Box или Instagram. Uber был просто немецким словом. Мы арендовали фильмы в Blockbuster, разъезжали в Хаммерах, и читали Newsweek

Две ключевые особенности современного рабочего места имеют особенно важное значение в контексте изменений.

Первое — более современные технологический и цифровой ландшафт, в том числе разновидности мобильной связи и социальных средств массовой информации, что открывает новые захватывающие возможности для влияния.

Вторая особенность – собственно новое поколение Millennials-сотрудников. На первый взгляд, они, по-другому реагируют на изменения в отношениях, которые отличают их от своих «более штатных» сотрудников (об этом говорит и мнение наших коллег см. «“Millennials: Burden, blessing, or both?»на McKinsey.com). Перед лицом этих взаимосвязанных возможностей и проблем, ниже приведем некоторые идеи о том, как завоевать сердца и умы в современную эпоху.

Источник: ucg.in.ua