БИЗНЕС-ИНЖИНИРИНГ. НЕ РОСКОШЬ, А СРЕДСТВО УПРАВЛЕНИЯ.
Как все-таки неоднозначно люди
воспринимают все новое! Один — скептик, даже
слышать о новшестве не хочет. Другой — с
удовольствием берет на вооружение все, что
только появляется на свет. Помните, как один
известный деятель шутливо описал их
поведение: сначала — «Какая чушь!»,
потом — «В этом что-то есть…», и, наконец,
«Ну кто же этого не знает!». Взгляд
меняется по мере того, как новшество входит
в практику все большего количества людей и
становится нормой жизни.
Особенно наглядно действует это правило,
когда речь идет об управлении. Выбор метода
управления диктуется требованиями времени
— каждой эпохе были свойственны свои методы
— и делается руководителем фирмы, исходя из
его представлений и убеждений. Большинство
руководителей начинают использовать те или
иные инструменты управления, когда они
находятся на третьей стадии («Кто же
этого не знает!»). А как же! Ведь
применение проверенного в действии метода
дает гарантию эффективности использования,
надежности. Но есть и оборотная сторона
медали. К этому времени метод уже взят на
вооружение почти всеми, в том числе и
конкурентами, его использование на третьей
стадии не дает фирме конкурентного
преимущества. Поэтому дорога ложка к обеду.
Новшество интересно применять пока оно
проходит в сознании большинства первые две
стадии, и его использование еще не стало
массовым. Именно в этот период метод или
инструментарий дает максимальный эффект,
позволяет обогнать конкурентов. И в то
время, когда последние его только внедряют,
передовые фирмы уже начинают освоение
очередного нововведения. И, естественно,
постоянно уходят вперед. Подобной
стратегии следуют руководители, управленцы
так называемого инновационного типа. Они
постоянно ищут что-то новое, все время
учатся, никогда не останавливаются на
достигнутом, внедряют самые передовые
достижения, обладают обостренным чувством
новизны и постоянно «подтягивают» за
собой персонал. И если у Вас, дорогие
читатели, именно такой острый «нюх» и
верный глаз, то эта статья — для Вас. Речь
здесь пойдет о бизнес-инжиниринге.
Бизнес-инжиниринг, как и многие другие
методы управления, пришел к нам с Запада.
Там в 80-е годы появился и получил
распространение метод революционного
преобразования деятельности предприятия,
коренной перестройки его бизнеса, который
получил название «реинжиниринг». Его
идеологи — М. Хаммер и Дж. Чампи выразили cущность
реинжиниринга следующими словами: «Это
фундаментальное переосмысление и
радикальное перепроектирование бизнес-процессов
компании для достижения коренных улучшений
в основных актуальных показателях их
деятельности — стоимость, услуги, качество,
темпы». Одно из ключевых понятий, лежащее
в основе реинжиниринга — бизнес-процессы.
Именно их совершенствование является
огромным резервом повышения эффективности
деятельности предприятия. А для этого
необходимо осмыслить природу бизнес-процессов,
понять, какое значение они имеют для
предприятия, как следует их правильно
изменять. Само внимание к бизнес-процессам,
их совершенствованию требовало от
менеджеров нестандартного подхода.
Постепенно реинжиниринг, который
предлагает сломать существующую на
предприятии систему и построить ее заново
на основе такого революционного изменения
бизнес-процессов, стал превращаться в
систему управления, «обрастать»
технологией, становиться на почву научного
обоснования. Стали появляться
соответствующие программные продукты. От
реинжиниринга, как метода реорганизации
бизнеса через коренную перестройку
имеющихся бизнес-процессов, управленческая
мысль перешла к понятию «бизнес-инжиниринг»,
то есть система создания бизнеса, как
инженерной науки, через проектирование и
управление бизнес-процессами. В бизнес-инжиниринге
во главу угла ставится процессный подход,
где объектом управления являются процессы
на предприятии. И в этом смысле можно
считать, что реинжиниринг, как техника их
преобразования, стал лишь составной частью
бизнес-инжиниринга. Выбор этого средства
требует отказа от традиционного взгляда на
управление, его серьезного переосмысления,
и именно поэтому до сих пор не только у нас,
но и на Западе, бизнес-инжиниринг еще не
стал инструментом массового применения.
Таким образом, использование бизнес-инжиниринга
начинается с того, что руководители,
которые хотят взять его на вооружение,
должны перестроить свое сознание. А менять
устоявшиеся убеждения — ой, как сложно! Это
могут сделать менеджеры инновационного
типа, которые постоянно находятся в поисках
нового и осмыслении этого нового для
совершенствования управления своим
предприятием.
Итак, в чем же суть процессного подхода в
управлении? До сих пор, фактически,
господствовал функциональный подход. То
есть, считалось, что фирма — это некий
механизм, который обладает набором функций.
Эти функции распределяются среди
подразделений, где их исполняют сотрудники
предприятия в зависимости от своей
специализации. В соответствии с принципом
разделения труда, провозглашенного в свое
время Адамом Смитом, исполнение функций по
мере усложнения производства дробилось на
все большее количество операций. Выполняя
свои узкоспециальные задачи, сотрудники
перестают видеть конечные результаты труда
всего предприятия и осознавать свое место в
общей цепочке. Такая система заставляет
персонал хорошо исполнять функции, но не
ориентирует на достижение результата. А
ведь именно результативность — мера успеха
бизнеса. К тому же, в большинстве случаев
действия на предприятии не ограничиваются
рамками одного подразделения. Службы
взаимодействуют, передают работу друг
другу по этапам. И зачастую на
взаимодействие между подразделениями
уходит больше времени, чем на выполнение
собственно работы, так как представители
одного подразделения никак не
заинтересованы в эффективном
сотрудничестве с представителями
соседнего. Это порождает различного рода
разногласия, в которых забываются общие
интересы. Зато горячо отстаиваются
интересы собственные. Конфликт интересов —
еще одна большая проблема, порождаемая
природой функциональной организации труда.
Вот к какому выводу пришли специалисты,
осмысливая недостатки функционального
подхода. Следует обратить внимание на
процессы, происходящие на предприятии, так
как они проходят через все подразделения,
задействуют все службы, и ориентированы на
конечный результат. Мы начинаем управлять
процессами, выстраивать их такими, какими
они нужны предприятию. С точки зрения
процессного подхода, организация предстает
как набор процессов (при функциональном
подходе — это набор функций). И управление
предприятием становится управлением
процессами. Каждый процесс при этом имеет
свою цель, которая является критерием его
эффективности — насколько оптимально
данный процесс ведет к ее достижению. Цели
всех процессов являются целями нижнего
уровня, через реализацию которых
достигаются цели верхнего уровня — цели
компании. Управляя процессами и постоянно
их совершенствуя, предприятие добивается
высокой эффективности своей деятельности.
Когда процессный подход начал завоевывать
определенные позиции, многие находились в
эйфории: найден универсальный инструмент
управления! Многие противопоставляют
функциональный и процессный подходы,
считают их взаимоисключающими. Они говорят:
«функции нужно забыть! А работать нужно
только с процессами!». Но природа фирмы не
изменилась от того, что мы смогли
посмотреть на нее по-другому. Это механизм,
который все равно выполняет определенный
набор функций. И в зависимости от того,
какой именно набор функций он выполняет,
такие процессы и лежат в основе системы
управления. Поэтому, с нашей точки зрения,
нельзя просто откинуть один из подходов.
Это не противопоставление, а два взгляда на
управление, дополняющих друг друга. И
сейчас, дорогие читатели, мы Вам это докажем.
Отказ от функционального подхода требует
убрать понятие «функция» и,
соответственно, «функциональный принцип
создания организационной структуры».
Тогда выстраивается только процессная
структура. Возникает вопрос — что будет в
этом случае считаться организационной
единицей такой структуры и каким образом
распределять сотрудников, которые являются
участниками этих процессов? Получается, что
распределение специалистов будет
осуществляться по признаку принадлежности
их к процессам. Но на предприятии, как
правило, каждый из сотрудников
многофункционален. К примеру, кладовщик
принимает и отгружает товар, то есть
участвует в процессе логистики — закупок
или продаж, но в то же время ведет учет. В
этом случае на нем «пересекаются» два
процесса. Логика процессного подхода
требует двух сотрудников — один участвует в
процессе логистики, другой занимается
учетом. Людей становится многократно
больше, что противоречит нашей задаче —
сделать систему управления предприятием
наиболее эффективным.
Исходя из всего этого, появился следующий
подход к бизнес-инжинирингу: функция и
оргструктура «не исчезают», потому что
сотрудники все равно группируются по
принципу профессиональной специализации.
Другое дело, что они участвуют в разных
процессах. И поэтому в каждом процессе
определяются роли, выполняемые в нем
персоналом. А сколько ролей будет сочетать
тот или иной сотрудник — это вопрос
рационального использования ресурсов
организации. Именно сочетание
функционального и процессного подхода к
управлению предприятием, как правило,
является «золотой серединой».
Функциональная структура предприятия
определяет «что делать», а процессная —
«как делать». Это две неразрывные
стороны управления. Если менеджер,
управленец, руководитель фирмы сможет
посмотреть на организацию именно с этой
точки зрения, то бизнес-инжиниринг станет
для него действительно полезным и
эффективным инструментом управления.
Итак, бизнес-инжиниринг пока не стал
повсеместным явлением ни на Западе, ни, тем
более, в России. И тем, кто сейчас начинает
осваивать этот инструмент, он может дать
мощное конкурентное преимущество. В
следующем номере журнала Вы узнаете о
технических аспектах применения
процессного подхода.
Источник: hr-portal.ru
