Бизнес-коучинг: расширяя границы профессионального роста
В большинстве крупных организаций стратегия обучения и развития персонала ставит одной из главных целей развитие лидерских навыков руководящего звена. Несомненно, что руководитель, обладающий лидерскими качествами, работает вместе со своей командой на порядок эффективнее. Поэтому в классическом варианте современной стратегии развития персонала обязательно фигурирует бизнес-коучинг. Этот метод развития гармонично соседствует с корпоративным обучением и управлением эффективностью деятельности сотрудников.
Под бизнес-коучингом понимается процесс личностного и профессионального развития руководителя для реализации его потенциала в достижении краткосрочных и долгосрочных организационных целей. Этот процесс предполагает совместную работу с тренером, или коучем, и основан на доверии и взаимоуважении. Тренером может выступать как сотрудник отдела кадров, так и кто-то из руководителей высшего звена, а иногда и внештатный бизнес-консультант. Коучинг актуален не только в крупных организациях, но и в малом и среднем бизнесе, где очень многие процессы зависят от одного человека.
Традиционно различают коучинг и менторинг (наставничество). Пытаясь досконально разобраться в терминологии, мы рискуем столкнуться с семантической путаницей, поэтому просто отметим, что в традиционном понимании менторинг больше нацелен на поддержку, нежели чем на раскрытие потенциала клиента. Американские эксперты рассматривают коучинг как более широкое понятие. Строго говоря, коучем может быть и внешний консультант, а ментором — только сослуживец или руководитель сотрудника.
О бизнес-коучинге в широком смысле этого слова мы и поговорим. В последнее десятилетие количество предложений в этой сфере существенно возросло. Бизнес-консультанты оперируют новыми методиками, появляется множество программ повышения квалификации и MBA, проходят тренинги для HR и управленцев. Но значит ли это, что данный метод по-настоящему эффективен в бизнесе? И что стоит за его популярностью?
Почему менеджеры предпочитают коучинг
Эксперты института коучинга BCI в США утверждают: «В основе культуры коучинга лежит переход от ощущения себя центром мира к осознанию себя его частью, от приписывания ответственности другим к принятию на себя ответственности за последствия своих поступков. В организациях, где применяется метод коучинга, сотрудники сами создают мир вокруг себя и видят пути для внедрения изменений».
Действительно, сегодня на Западе едва ли можно найти такую организацию, в которой не используется коучинг. В 2007 г. исследователи из Великобритании опросили более 100 директоров и руководителей среднего звена. Все респонденты были выпускниками тренинговой программы по развитию лидерских навыков и участвовали в сеансах коучинга.
Большинство опрошенных охотно воспринимали коучинг как альтернативу традиционному обучению «в классах». Многие респонденты отмечали, что под руководством тренера им удавалось гораздо эффективнее анализировать реальные кейсы из бизнеса. При этом важна была работа с потенциальными проблемами. Ощущение «теперь я смогу справиться с подобной ситуацией» придавало респондентам больше уверенности в себе и мотивировало в дальнейшей работе. Таким образом, воспринимаемое профессиональное развитие следовало за личностным. На этом работа с коучем не заканчивалась. Участники исследования могли получать индивидуальную обратную связь и после того, как возвращались на рабочие места, т. к. сессии продолжались в течение нескольких месяцев.
Помимо этого, почти все менеджеры утверждали, что чувствовали себя более комфортно, работая в паре с коучем, по сравнению с групповой деятельностью в классическом формате тренинга. В чем же преимущества коучинга?
1. Он направлен на поведенческие изменения конкретного человека.
2. Позволяет быстрее решать актуальные проблемы.
3. Дает возможность сэкономить деньги на обучение.
Уже сегодня эксперты предсказывают скорый конец эпохи бизнес-тренингов, с которыми на второй план отойдут и многочисленные модели оценки их эффективности. Специалисты по обучению персонала, пожалуй, активнее всего обсуждают возврат инвестиций в обучающие мероприятия и в особенности — бизнес-тренинги. Радикальные изменения в бизнес-среде прокладывают дорогу новым методам — к счастью, оценить их эффективность порой довольно просто.
Определить, насколько действенным оказывается коучинг, можно с помощью модели известного бизнес-консультанта Филипа Аткинсона. Он предлагает отслеживать конкретные умения, навыки и поведенческие изменения клиента, которому предлагается ответить на следующие вопросы:
1. Каких умений и навыков Вам раньше не хватало для успешной деятельности?
2. Какие из имевшихся умений и навыков Вы будете развивать в дальнейшем?
3. Какими новыми умениями и навыками Вы овладели, какие собираетесь совершенствовать далее?
Неудивительно, что популярность коучинга в деловых кругах стремительно растет. Преимущества этого метода позволяют эффективно применять его в личностно ориентированной работе с руководителем и, как следствие, отлаживать многие бизнес-процессы. В связи со спецификой формата работы неминуемо встает вопрос о правильном выборе консультанта, которому отводится одна из ведущих ролей в процессе коучинга.
Выбираем коуча и оцениваем стратегию работы
Довольно распространено заблуждение, что коучинг — это некая форма индивидуального тренинга личностного роста для VIP-персон. Многие организации даже не считают необходимым включать эту работу в стратегию обучения и развития персонала. Подобное отношение к процессу приводит к тому, что от этого инструмента мало толку и его нельзя назвать эффективным в контексте всей организации. Что даст прекрасное расположение духа руководителя отдела и осознание им своих способностей, если остальные сотрудники его отдела почти не общаются между собой, не понимают, как оптимизировать свою работу, и не видят смысла что-либо менять?
Поэтому отметим, что стратегия грамотного бизнес-коучинга (и прежде всего работа коуча) должна основываться на следующих важных предпосылках:
1. Достижение организационных целей. Поможет ли профессиональный коуч идти от меньшего к большему? Бизнес-коучинг всегда ставит целью достижение не только личностно важных индивидуальных целей менеджера, но и организационных. Это значит, что и результаты отразятся на деятельности всей организации, а не только на саморазвитии отдельно взятого человека.
2. Вовлечение всей организации в коучинг. Менеджер или группа менеджеров, их руководители и подчиненные, HR и внутренние клиенты — вся организация должна быть включена в процесс для достижения общих целей. Способен ли коуч распознать и корректно проанализировать особенности взаимодействия на всех уровнях этой цепочки? Поможет ли он сделать процесс более эффективным? Не стоит забывать также о конфиденциальности и информационной безопасности бизнеса.
3. Работа с реальными кейсами. Двухчасовые беседы с глазу на глаз в кабинете директора раз в несколько недель — разве это похоже на качественный бизнес-коучинг? Кто сказал, что коуч не может провести открытый опрос среди прямых подчиненных директора или присутствовать на переговорах с партнерами? Работа консультанта будет результативной, если он сможет анализировать реальные кейсы. Это особенно важно, если в организации поощряются открытая коммуникация и активное взаимодействие, т. е. организационная культура способствует этому.
Итак, вы решили обратиться к внешнему консультанту. Хорошее резюме, портфолио и внушительный опыт работы вряд ли скажут о профессиональном коуче достаточно, ведь вам предстоит выстроить с ним искренние и доверительные отношения. Поэтому стоит оценить не только деловые, но и личные его качества. Немаловажно также изучить и предлагаемые стратегии работы. Хороший коуч должен видеть зависимость между своим воздействием и его результатом, иначе он не сможет контролировать ситуацию. Чтобы коучинг не превратился в сеансы индивидуальной психотерапии для директора, нужно удостовериться, что консультант, помимо стандартного владения навыком активного слушания, умеет мыслить глобально в рамках бизнеса, а также ставить реалистичные цели. Границы ответственности за изменения в организации, которые привнесет работа коуча, должны быть ясны всем участникам сессий.
Дело обстоит несколько проще, если навыками коучинга должны овладеть менеджеры. В этом случае необходимо начинать работу с освоения приемов коммуникации и фасилитации обучения, развития способности видеть проблемные ситуации и выстраивать отношения с подчиненными. Менеджеру-коучу предстоит проделать большую работу над собой. Будем честны — не у каждого руководителя работа с подчиненным вызывает позитивные чувства, не каждый испытывает к сотрудникам искреннюю симпатию. И это не значит, что кто-то неправ и должен менять свои убеждения. Более того, считается абсолютно нормальным, что в переломный момент отношения даже самого образцового коуча с клиентом заходят в тупик. Некоторые исследователи даже говорят о закономерности «конфликтного периода». Однако конфликт — это не приговор. Есть несколько работ, посвященных этому критическому этапу и его преодолению.
Кстати… Фасилитация — буквально «облегчение», помощь отдельному человеку или группе в организации самостоятельной деятельности.
В любом случае часть работы, способствующая построению культуры коучинга в организации, в итоге выполняется менеджерами высшего звена. В идеальном случае менеджер высшего звена, в свою очередь, пользуется услугами внештатного коуча-консультанта. Таким образом, все взаимосвязано — мы так или иначе приходим к вопросу об адекватном выборе консультанта и построению релевантной стратегии коучинга на всех уровнях организации. Если непонятно, с чего начать, стоит приступить к поиску хорошего консультанта.
Технологичный коучинг будущего
Без сомнения, коучинг ожидает скорая виртуализация — как и почти все современные инструменты обучения и развития персонала. Благодаря этому он станет еще более быстрым и оптимальным способом проведения организационных изменений и оптимизации процессов. Современные интернет-технологии предоставляют широкие возможности для переноса сессий в онлайн-режим без большого ущерба. Удобства для обеих сторон, особенно в плане логистики и оптимизации затрат, очевидны.
Коучинг в режиме реального времени — крайне интересный метод. Уровень развития информационных технологий позволяет консультанту проводить сессию с клиентом прямо в рабочее время, если это уместно и актуально. Например, по беспроводной связи можно давать подсказки выступающему прямо во время презентации, деловой встречи или выполнения повседневной работы. Для этого понадобится только специальный наушник. Коучинг в режиме реального времени не используется для поиска слабых мест клиента и не предназначен для отработки навыков. Он позволяет корректировать поведение и собирать данные, наблюдая за событиями, что пригодится для дальнейшей работы с конкретными проблемными ситуациями. Каковы особенности такой методики?
1. В реальном времени коуч занимает позицию виртуального помощника, компаньона, который помогает скорректировать действия должным образом.
2. Внимание сторон сфокусировано на сильных сторонах клиента, коуч «разделяет» с ним позицию лидера, признает его автономию.
3. Отношения клиента и коуча построены на доверии и взаимоуважении.
4. Обсуждение и анализ проблемных ситуаций обычно проводятся сразу после окончания работы.
5. Количество сессий должно быть оптимальным — достаточным для фасилитации развития новых навыков клиента, но не чрезмерным, чтобы голос коуча не стал «голосом матери».
Например, в одном из исследований клиентом коуча была молодая учительница шестого класса средней школы, которая теряла контроль над групповой динамикой во время урока. Использование виртуального коучинга помогало ей отслеживать поведение учеников в классе и корректировать свое поведение. Веб-камера была установлена таким образом, чтобы не отвлекать учеников от работы. Опыт исследователей показал, что студенты или ученики достаточно спокойно реагируют на использование современных технологий.
В те моменты, когда ученики теряли интерес к уроку, а учительница испытывала трудности, коуч через наушник предлагал ей возможные действия для разрешения ситуации — переформулировать задачу или сменить вид учебной деятельности. Были достигнуты хорошие результаты. Оказалось, что фасилитация в режиме реального времени способна влиять на поведение клиента и принятие решений практически мгновенно. Несколько раз поработав «с поддержкой», учительница поняла, какие приемы наиболее эффективны в совместной деятельности с учениками. Пожалуй, самое главное — то, как быстро она научилась осмысливать свои действия в процессе работы, даже без подсказок через наушник. Отличным «побочным эффектом» стало то, что успеваемость учеников в классах, где проводился коучинг, тоже выросла. Таким же образом можно влиять на деловые отношения, результаты переговоров и организационные изменения, внедряя виртуальный коучинг в обучение и развитие персонала.
Изменения в бизнесе требуют скорого развития и преобразования традиционных инструментов коучинга. Благодаря развитию новых технологий и растущей популярности этого метода нас, несомненно, ожидают новые возможности его применения в будущем. Нет сомнений, что набор инструментов виртуального коучинга в ближайшие годы заметно пополнится. Такие средства, как бизнес-симуляции, интерактивные курсы, приложения для планшетных компьютеров и мобильных телефонов, позволят в скором времени успешно виртуализировать методику коучинга. Но, так или иначе, даже в век технологий мы остаемся социальными существами. А значит, на первом месте по-прежнему будут человеческие отношения и межличностное взаимодействие, без которых обучение или развитие вряд ли сможет органично вписаться в контекст повседневной рабочей деятельности.
Источник: hr-portal.ru
