Бизнес-тренер — настоящая профессия будущего

В связи с существенными изменениями во всех сферах жизни, динамичным развитием технологий, сложностью «успевать за ними» организационное обучение становится насущной необходимостью и ключевым направлением для компании. Подготовить персонал компании к решению новых, более сложных задач возможно только через систему обучения и развития сотрудников. Стало общим мнением, что эффективность развития экономики современных государств в огромной степени зависит от того, сколько средств оно вкладывает в своих людей.
Интересный факт заключается в том, что, несмотря на рост рынка, объем потребления услуг бизнес-образования в России существенно мал, по сравнению с Европой. На наш взгляд, это связано с тем, что обучение в российских компаниях носит фрагментарный характер, т.е. обучением пытаются лечить конкретные «болезни», и в этом смысле тренер является «скорой помощью». Одним словом, системы обучения в таких компаниях пока не существует.
В настоящее время в западных компаниях практически невозможно встретить вопрос: «А зачем нам обучение?» Для российских компаний, к сожалению, этот вопрос еще остается актуальным. Организации, понимающие важность непрерывного процесса обучения и положительного отношения сотрудников к этому процессу, связывают это, во-первых, с тем, что у сотрудников уже был позитивный опыт участия в тренингах и они видят реальную пользу от обучения на рабочем месте. Во-вторых, если раньше мнение участников тренинга о том, что для них актуально, мало кого интересовало, то теперь оценка потребности в обучении помогает решить все проблемы мотивации участия в тренинге.
Организационные задачи, которые могут решаться с помощью проведения обучения сотрудников компании, с каждым годом увеличиваются. Проведя исследование в 2006 г., мы выявили 21 функцию тренинга:
1. Адаптация персонала.
2. Диагностика организации.
3. Имидж компании.
4. Командообразование.
5. Обеспечение смены деятельности.
6. Обмен опытом.
7. Обратная связь об эффективности работы.
8. Обучение и выявление лидеров.
9. Оптимизация кадровых ресурсов.
10. Отработка стандартов профессиональной деятельности.
11. Оценка совместимости сотрудников.
12. Повышение лояльности сотрудников компании.
13. Повышение мотивации.
14. Повышение эффективности работы и обретение конкурентных преимуществ.
15. Преодоление этапа «кризиса» в организации.
16. Приобретение новых навыков (прежде всего, профессиональных).
17. Раскрытие внутреннего потенциала сотрудников.
18. Решение конфликтных ситуаций.
19. Улучшение психологического климата в коллективе.
20. Формирование кадрового резерва.
21. Формирование корпоративной культуры.
Одним словом, с помощью бизнес-образования можно определить имеющиеся ресурсы и ограничения (как человеческие, так и технические), диагностировать компанию, планировать и проектировать то, что необходимо для повышения эффективности работы сотрудников компании, а значит, для наилучшего достижения результата.
Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому» отмечает, что лидеры великих компаний следуют трем простым истинам:
— Если вы начнете с вопроса «кто», а не «что», вам легче будет приспособиться к окружающему миру.
— Если у вас на борту нужные люди, то проблема мотивации и управления исчезает сама собой. Нужные люди не нуждаются в непосредственном руководстве или стимулах: у них достаточно самомотивации, обусловленной внутренним стремлением добиться исключительных результатов и участвовать в создании чего-то великого.
— Если у вас на борту не те люди, то уже не важно, сможете ли вы выбрать правильное направление, — вам все равно не удастся создать великую компанию.
Великая стратегия без великих людей бесполезна.
Таким образом, в настоящее время в большинстве компаний больше внимания уделяют не столько образованию и опыту работы человека, сколько чертам характера, рабочей этике, системе ценностей и т.д. Поскольку считается, что многому можно научить (или научиться). Поэтому проведение обучения, за счет которого сотрудники получают знания и навыки, повышающие экономическую стоимость как отдельного сотрудника, так и компании в целом, приводит к тому, что с каждым годом профессия корпоративного тренера становится все более необходимой и востребованной.
Ключевым инструментом, влияющим на эффективность и продуктивность тренинга, является сам тренер. Тренер, как правило, является для участников реальной моделью желаемого поведения. Наличие теоретической и практической базы, безусловно, важно, и вместе с тем мы делаем акцент на том, что личность тренера, его ценности и жизненные взгляды оказывают большое влияние на процесс работы группы и то, как происходят изменения в группе. Именно с этим связано то, что быть тренером — это очень ответственно.
На наш взгляд, для эффективной работы тренера очень важно формирование как минимум трех составляющих подструктур личности: Образ Я, Образ Другого и Образ Группы.
С одной стороны, Образ Я — это отношение тренера к себе, его самооценка, самопринятие. Адекватная самооценка тренера проявляется в уверенности в себе, в доверии к себе и своим способностям, которые, в свою очередь, базируются на убеждениях, ценностях, мировоззрении и стремлении тренера. Во многом из вышесказанного вытекают те принципы, которыми он руководствуется в процессе проведения тренинга.
С другой стороны, это соотнесение себя с той группой, в которой он проводит тренинг. Другими словами, тренер должен иметь точное представление о своем месте в группе. По мнению Т.Ю. Базарова, можно выделить три основных роли тренера, помогающие ему проявить свое положение в группе: фасилитатор, модератор и медиатор. Для фасилитатора самым важным является создание благоприятной атмосферы для коммуникации. Правильно организованная коммуникация позволяет использовать ролевую структуру группы — одну из ключевых идей фасилитатора. В роли модератора тренер основной акцент делает на создании благоприятной атмосферы для самостоятельного продуцирования идей и группирования решений. Для модератора группа может добиться только того результата, который будет получен в итоге интеграции индивидуальных представлений о цели. И наконец, медиатор. Данная роль помогает достигать поставленных целей через структурирование времени и пространства. В настоящее время роль медиатора требует большей проработки и анализа.
Для поддержания позитивного Образа Я тренеру желательно быть включенным в разные профессиональные сообщества. В результате таких взаимодействий с коллегами знание тренера о себе постоянно дополняется новым содержанием.
Образ Другого может быть сформирован у тренера при реализации трех условий, которые нами заимствованы у гуманистических психологов: искренности и конгруэнтности, уважении и принятии другого, а также эмпатического понимания (умение поставить себя на место другого). Часто эмпатия считается синонимом идентификации. В принципе между этими механизмами взаимодействия людей друг с другом есть общее, но есть и существенное отличие. В случае идентификации происходит полное отождествление с другим человеком, что приводит к обезличиванию своего Я. Когда мы в общении проявляем эмпатию, это значит, что мы прислушиваемся к мнению другого, но действуем в соответствии со своими принципами. Тренер, наблюдая за участниками группы, старается объяснить себе причины их поведения. При этом Г. Келли выделил три возможные причины поступков людей:
— личностную (когда причина приписывается лично совершающему поступок);
— объектную (когда причина приписывается тому объекту, на который направлено действие);
— обстоятельственную (причина совершающегося приписывается обстоятельствам).
Таким образом, не всегда причина лежит в самом человеке, который совершает тот или иной поступок.
Третья составляющая структуры личности — Образ Группы. Как и в первом случае, рассмотрим этот компонент с двух разных сторон.
Во-первых, в образе группы тренеру необходимо иметь представление о процессах групповой динамики. А именно о стадиях развития группы, групповой сплоченности, особенностях группового давления, принятия групповых решений и т.д.
Во-вторых, тренер должен уметь идентифицировать ролевую структуру группы. Каждому участнику группы присуща определенная роль и, скорее всего, не одна. Групповые роли могут быть представлены в виде трех ролевых блоков: роли в выполнении поставленной задачи (к примеру, аналитик, эксперт, генератор идей и т.д.), роли при организации групповой работы (к примеру, организатор, координатор и т.д.), роли для создания благоприятной социально-психологической атмосферы в группе (эмоциональный лидер, коммуникатор и т.д.).
Таким образом, целостность личности тренера складывается из гармоничного сочетания перечисленных выше трех подструктур. Это демонстрирует социальную зрелость тренера, которая во многом расширяет его поведенческий репертуар и позволяет фокусироваться на осознании своего поведения в различных ситуациях и оптимально использовать имеющийся у него личностный и методический ресурс. В этом случае создаются условия для формирования новых, более эффективных знаний, умений и навыков.
В.М. Аллахвердов в своей книге «Методологическое путешествие по океану бессознательного к таинственному острову сознания» отмечает, что человек воспринимает, хранит и перерабатывает гораздо больше информации, чем осознает. Один из способов в рамках компании актуализировать максимальное количество знаний, хранящихся внутри нас, — обучение. Но не традиционные, а доказавшие свою эффективность активные методы обучения персонала: презентации, семинары, деловые и ролевые игры, бизнес-тренинги, кейсы, дискуссии в малых группах, моделирование и выполнение проектов, обучение действием и т.д.
Именно перечисленные выше методы позволяют учитывать особенности взрослых людей. К которым в первую очередь, относятся следующие:
— осознанное отношение к процессу своего обучения;
— потребность в осмысленности обучения (для решения важной проблемы и достижения конкретной цели), что обеспечивает мотивацию;
— практическая направленность в отношении обучения, стремление к применению полученных знаний, умений и навыков;
— наличие жизненного опыта — важного источника обучения;
— влияние на процесс обучения профессиональных, социальных, бытовых и временных факторов.
Как правило, взрослые люди хотят учиться, если они видят необходимость обучения и возможности применить его результаты для улучшения своей деятельности. Кроме того, взрослые люди стремятся активно участвовать в обучении, привносят в обучающие ситуации собственный опыт и свои жизненные ценности, стремятся соотнести обучающую ситуацию со своими целями и задачами.
Основываясь на описанных выше особенностях обучения взрослых, можно сформулировать основные рекомендации, соблюдение которых обеспечивает успех тренинга (см. табл. 1).
Таблица 1
Особенности обучения взрослых и рекомендации
по проведению тренинга
Особенности | Рекомендации |
Стремление к самостоятельности и самореализации | — Предоставлять возможность проявлять инициативу. — Создавать возможности для личностного включения в обучение |
Концентрация на профессиональных целях, проблемах и задачах | — Прояснять намерения и цели учащегося (проводить оценку потребности в обучении до тренинга и сбор ожиданий от тренинга во время обучения). — Идти в обучении от профессиональных проблем и опыта слушателей. — Предлагать актуальные и обоснованные темы обучения |
Интерес к практическому применению новых знаний | — Стремиться активизировать обучение, сделать его исследовательским. — Связывать результаты обучения с профессиональной деятельностью, переносить приобретенные знания и навыки в рабочие условия. — Использовать метод проб и ошибок, аналогии |
Наличие профессионального и личного опыта | — Идти «от частного к общему» или «от общего к частному», в зависимости от целей и задач группы. — Поощрять вопросы об общих принципах, устанавливать общее в конкретных положениях. — Связывать новый материал с имеющимися знаниями и опытом |
Наличие конкурирующих интересов | — Учитывать наличие ограничений в учебе (социальных, временных, финансовых). — Создавать мотивацию для дальнейшего обучения |
Наличие стереотипов и предпочтений относительно стилей и методов обучения | — Широко использовать активные методы: деловые игры, моделирование, анализ практических ситуаций. — Поощрять и подкреплять достижения студентов на основе обратной связи. — До начала обучения проводить оценку потребности в обучении. — При закреплении материала полагаться на понимание, а не память. — Учитывать различия в стилях обучения |
Краткосрочность обучения | — Ориентироваться на краткие периоды учебной активности. — Создавать компактные и эффективные циклы обучения |
Сопротивление процессу обучения | — Высокие требования к личности преподавателя. — Вовлечение в обучение, создание соответствующей мотивации. — Учитывать ожидания и потребности, возможности и ограничения. — Учитывать профессиональные и личностные особенности |
Личностные особенности участников (страх оценки, закрытость и т.д.) | — Создавать комфортную, «безопасную», атмосферу. — Соблюдать правила подачи обратной связи. — Развивать коммуникативные навыки |
«Включение» процесса обучения в совершенствование компании ставит новые задачи перед организаторами обучения и ведущими. При этом становится ясно, что «реактивный подход», когда руководители организации определяют проблемы, а затем специалисты в области обучения формулируют задачи, решаемые с помощью несистематичных курсов по планированию, финансам, вычислительной технике, психологии общения и т.д., совершенно не эффективен. Из этого следует, что специалист в области обучения должен привлекаться к анализу проблем на самых ранних его стадиях. В связи с необходимостью решения этих задач была выдвинута идея многофазовой модели обучения. Мы предлагаем модель, которая включает в себя семь последовательных этапов (см. рис. 1).
Определение ┌──────────┐ Процессы
потребностей │ │ администрирования
┌─────────┐ в обучении └──────────┘ обучения
│ │ ┌──────────┐
└─────────┘ │ │
Изучение └──────────┘
планов Определение
и проблем целей
организации обучения
┌─────────┐ ┌──────────┐
│ │ │ │
└─────────┘ └──────────┘
Оценка Разработка
эффективности программы
обучения обучения
┌──────────┐ ┌──────────┐
│ │ Проведение │ │
└──────────┘ обучения └──────────┘
Рисунок 1. Многофазовая модель обучения
Эффективность инвестиций в повышение квалификации сотрудников давно просчитана и уже не подвергается сомнению. Но обучение взрослых людей всегда связано с изменением и преобразованием, поэтому эффективным оно может быть только в том случае, если ведется с учетом не только возрастных и профессиональных особенностей, но личных интересов человека и строится на партнерских основаниях.
В заключение хотелось бы напомнить суждение Дж. Коулмана: «Если физический капитал полностью осязаем, будучи воплощенным в очевидных материальных формах, то человеческий капитал менее осязаем. Он проявляется в навыках и знаниях, приобретенных индивидом. Социальный же капитал еще менее осязаем, поскольку он существует только во взаимоотношениях индивидов. Так же как физический и человеческий капиталы, социальный капитал облегчает производственную деятельность. Например, группа, внутри которой существует полная надежность и абсолютное доверие, способна совершить много больше по сравнению с группой, не обладающей данными качествами».
Источник: hr-portal.ru