Часто работники утверждают, что не знали, что действуют против компании
Многие менеджеры относятся к проблеме организационных конфликтов, как лыжники-новички относятся к спуску с горы. На их поведение влияет страх конфронтации и инстинкт, который призывает избегать неприятностей. Лыжники-новички отклоняются назад, что противоположно безопасному и эффективному положению. Менеджер также уклоняется от конфликта, позволяя тем самым неблагоприятной ситуации стать еще хуже.
Уклонение от конфликта во избежание возможных проблем или судебных исков только повышает степень риска. Это происходит потому, что защита в результате такого уклонения иллюзорна. Причиной судебных процессов по трудовым спорам не всегда являются действия начальника против сотрудника. Многие случаи агрессии возникают из-за бездействия менеджера. Например, менеджер не предпринимает мер по жалобе сотрудника, не удовлетворенного условиями труда. В результате, если возникают проблемы, менеджер ответственен за то, что не осуществил предупредительных и корректирующих действий по разрешению сложных ситуаций.
Если менеджер не может призвать к дисциплине конфликтных сотрудников, это вдохновляет их на то, чтобы не менять своего негативного поведения, ставшего причиной проблемы. Наконец, когда подобное поведение нельзя больше игнорировать, предпринимаются меры, а сотрудник в подобных случаях может подать в суд иск против компании-работодателя. Часто работники утверждают, что не знали, что действуют против политики компании. Таким образом, трудности при защите в суде возникают из-за длительного уклонения от проблемы, так как возникает основной вопрос, почему допускаемое в течение долгого времени поведение стало однажды неприемлемым. Таким образом, инстинкт избегать противоречия прокладывает прямую дорогу в суд вместо того, чтобы защищать от него.
Избежание. Коммерческая компания производила сложные системы по изготовлению продуктов питания стоимостью 250 тыс. долл. Стоимость партии деталей для системы насчитывала десятки тысяч долларов. В компании было организовано два отдела продаж: отдел систем и отдел деталей.
Новый финансовый директор решил, что продажи в компании значительно возрастут, если между двумя отделами возникнет конкуренция. Он решил разработать стимулирующий план компенсаций, который создавал бы соревнование между двумя группами и при этом не требовал дополнительных затрат. Причем условия были следующими: чем больше комиссионных зарабатывал отдел систем, тем меньше — отдел деталей, и наоборот.
Финансовый директор таким образом добился возникновения конкуренции между отделами, но не роста объемов продаж. Сначала отделы перестали обмениваться информацией друг с другом. Затем отчеты выявили, что сотрудники отделов шпионили друг за другом. Порой они даже проникали в офис, просматривая документы и файлы.
В результате появился слух, что в отделе деталей сотрудники устроили заговор против отдела систем, помогая компании-конкуренту продать систему потенциальному клиенту, полностью исключив из сделки отдел систем. Менеджер отдела систем вошел в конфронтацию со своим коллегой из отдела деталей. Несколько месяцев между ними росли недоверие, злоба, неудовлетворенность друг другом. Однажды злоба выплеснулась наружу: один из менеджеров ударил другого молотком. Компания вызвала скорую помощь и полицию, затем наняла адвокатов.
Расследование дела показало, что между первым сигналом конфликта и открытым столкновением с применением грубой силы прошло несколько месяцев. Коллеги были в курсе происходившего. Предупреждающими знаками были блокирование информации, шпионство, активные действия по срыву работы друг друга — до тех пор, пока они не привели к кризису.
Инстинкт избегать проблем парализовал работу руководства организации. По мере того как ситуация становилась более негативной, стрессовой и опасной, росло нежелание менеджеров разрешить вопрос. После взрыва ситуации менеджеры компании уволили некоторых сотрудников, но предпочли не касаться проблем, связанных с планом компенсаций. Они решили оставить проблемы, не рискуя вносить изменения.
Возможность. Возможности схожи с проблемами тем, что в них есть неопределенность. Например, нет гарантии, что вложение средств в сотрудников, особенно конфликтных, будет иметь благоприятные последствия. Однако большинство менеджеров даже не пытаются. Неуверенность в успехе пробуждает инстинкт: уклониться, чтобы защитить себя. В результате проблемы не решены и возможности не использованы.
Молодой адвокат, выпускник юридического факультета, поступил на работу в престижную юридическую фирму в качестве младшего партнера. Адвокат был умным и талантливым, но невыдержанным и в стрессовых ситуациях делал ошибки.
Стало очевидно, что некоторые коллеги не поручали ему проекты. Со временем количество ошибок увеличилось, и партнеры стали поручать ему еще меньше проектов. В результате он уволился, а сотрудники компании коллективно решили, что адвокат впустую растрачивает свой талант. Адвокат же решил, что первая компания-работодатель в его карьере была ужасной.
Он нашел работу в другой престижной фирме, сильные и слабые его стороны остались неизменными. Разница была лишь в том, что новые работодатели смотрели на это сочетание по-другому. Бывший работодатель видел больше негативных сторон, в то время как новый обращал внимание на потенциал.
Новая компания активно воспитывала молодого адвоката, помогая ему развивать талант. И адвокат преуспел — в той же области, на одинаковой должности, выполняя такие же виды работ, как у первого работодателя. Он стал партнером фирмы, высоко ценимым в среде адвокатов, и привлекал престижных клиентов для своей компании.
Первый работодатель упустил решающий момент: проблемы сотрудника часто являются возможностями во благо организации. Адвокат мог стать ценным сотрудником в первой компании так же, как и во второй. Однако это было невозможно, так как, встретив трудность, первая компания решила избежать проблемы. Инстинкт избегать трудности привел к тому, что проблема не была решена и возможность не была реализована.
Менеджеры должны использовать свой инстинкт начинающего лыжника как стимул, чтобы сделать противоположное. Это значит, что когда инстинкт говорит отклониться, отложить или перепоручить кому-то проблему, менеджеру следует воспринять это как сигнал: надо разрешить ситуацию. Для «лыжника» на рабочем месте важно помнить две важные детали: всегда завершать начатое дело и, если сомневаешься, идти вперед.
Завершайте начатое дело. Директор по персоналу большой компании, получив жалобу о сексуальном домогательстве на рабочем месте в филиале другого штата, незамедлительно вылетел туда и начал расследование. Виновный сотрудник признал, что данное обвинение правдиво. Однако, по его словам, он не знал, что его поведение оскорбило кого-либо.
Директор по персоналу и менеджер данного офиса сделали выговор в письменной форме и предупреждение на основании данной жалобы. Сотрудник извинился и прекратил всяческие действия сексуального характера. Извинение было принято. Директор по персоналу посчитал проблему решенной и улетел домой.
Однако все было не так хорошо, как казалось. Мужчина действительно прекратил сексуальные домогательства, помимо этого неосознанно он держал большую дистанцию, чтобы коллега чувствовала себя комфортнее. Девушка восприняла это как проявление обиды и так же стала держать его на расстоянии. Постепенно напряжение росло. Менеджер видел проблему, но игнорировал и не предпринимал попыток избежать нарастания конфликта. Однажды безобидное противостояние переросло в открытый конфликт. Девушка выбежала из офиса и больше не вернулась. Вместо этого она наняла адвоката и подала иск о сексуальном домогательстве.
Работодатель оригинально начал разрешение данной проблемы. Директор по персоналу немедленно начал расследование, после него сформулировал, разработал и объявил план корректировки действий. Однако в случае сексуальных домогательств на рабочем месте проблему можно решить, лишь если обе стороны конфликта принимают активное участие в налаживании благоприятных отношений.
Извинения и обещания изменить поведение важны, но они могут быть недостаточны, когда раны свежи и существует опасность непонимания. Оставив разрешение конфликта сторонам, директор по персоналу и региональный менеджер не решили проблему.
Действия директора по персоналу заблокировали развитие ситуации, а региональный менеджер поддался инстинкту уклонения от проблемы. Директор по персоналу должен был обсудить со сторонами то, каким образом можно наладить рабочие отношения, и удостовериться, что беспокойство сторон сведено на нет. Также немного позднее надо было проверить, как общаются стороны. Региональный менеджер должен был предпринять действия сразу, пока не был нанесен реальный ущерб работе.
В другом случае секретарь испытывала трудности в работе. Организация приобрела компьютерную программу, и у девушки были проблемы в работе с новой программой. Ее подавленное состояние отразилось на боссе, который зависел от результатов работы секретаря. В результате она уволилась с работы и написала заявление на выплату ей выходного пособия. Отдел управления персоналом отказал ей в выплате, мотивировав это тем, что она уволилась по собственному желанию. Она ответила, что уволилась по другой причине: избежание сексуального домогательства. О данной проблеме работодатель слышал впервые.
Получив данную информацию, генеральный директор должен был решить несколько вопросов. Должен ли он продолжать разбирать данную жалобу, ведь проблема ранее не озвучивалась? Или следовало закрыть глаза на сложившуюся ситуацию и скрестить пальцы в надежде, что бывшая сотрудница не обратится в суд, — в случае судебного разбирательства размеры компенсации могли быть гораздо больше.
Менеджер предпринял следующие меры. Он провел внутреннее расследование, словно секретарь все еще работала в компании. Он позвонил бывшей работнице, высказал ей свои опасения по поводу потенциальных проблем в рабочей среде и попросил дать некоторую информацию, чтобы провести расследование. Он узнал, что некоторые работники, включая руководителей, позволяли себе шутить и дразниться на темы взаимоотношения полов. Хотя никто не жаловался до настоящего времени, менеджер установил, что подобное поведение несовместимо с политикой и ценностями компании. После этого был проведен тренинг среди руководителей на тему сексуальных домогательств.
Затем менеджер связался с бывшей работницей снова, объяснил, какие меры были предприняты, извинился за то, что она чувствовала дискомфорт на рабочем месте. Также он объяснил, что компания не будет оспаривать ее заявление на выплату выходного пособия.
Менеджеры компании решили, что тем самым он подталкивал бывшую сотрудницу на подачу иска о сексуальном домогательстве. Однако девушка поблагодарила за внимание, оказанное ей, и не стала обращаться в суд. Более того, она сыграла решающую роль в предотвращении подачи иска о сексуальном домогательстве другой оскорбленной сотрудницей. От имени компании она представила на рассмотрение в Комиссию по равным правам работников письменное показание под присягой в защиту данной компании. Также она убедила другую бывшую сотрудницу и ее адвоката пойти навстречу. Данный пример доказывает, как выгодно может быть для компании довести дело до конца, а не избегать проблемы.
Идите вперед. Политика многих организаций предполагает наличие испытательного срока, в течение которого определяется профессиональная пригодность сотрудника. Однако многие работодатели не используют такую возможность эффективно.
Новый генеральный директор телефонной компании, предоставляющей свои услуги на большой территории, принял решение: создать более весомую культуру организации. Ключевым моментом было установление 60-дневного испытательного срока для новых работников, который позволял бы выяснить, подходят ли они на данную должность.
Если возникали подозрения, что новый сотрудник не оправдает ожиданий, то принимались меры. В компании работали менеджеры и руководство организации, ответственные за применение на практике данной политики и способные определить предупредительные сигналы, которые могут перерасти в серьезные проблемы. Такой подход не только привел к значительному повышению производительности труда, но также показал сотрудникам и руководству необходимость оправдывать ожидания и быть эффективным — урок, который действует и по окончании испытательного срока. В течение 15 последующих лет в компании постоянно росла производительность труда.
Казалось, что уверенность компании при увольнении сотрудников должна была сделать ее идеальным кандидатом для судебных разбирательств по трудовым спорам. Однако имело место противоположное. Сотни увольнений по истечении испытательного срока годами не вызывали жалоб. Новый подход компании в отношении сотрудников позволял им знать свое положение в организации и требовать соответствующего обращения. Вместо того чтобы подчиняться инстинкту избежания проблем (который может быть вызван страхом перед возможными судебными разбирательствами), работодатель ввел в практику разрешение проблем на ранней стадии. Причем проблемы разрешались двумя путями: помощь сотруднику в корректировке его действий и совет пойти работать в другую компанию.
В поговорке «Доверяйте своим инстинктам», может быть, есть мудрость. Однако она не срабатывает в трудовой сфере до тех пор, пока менеджеры не выработали привычку всегда решать возникающие проблемы. Пора бежать всю дистанцию — со всеми ее неровностями и трудностями.
Источник:hr-portal.ru
