Человек-проблема формирует «эффект рассола"
Человек-проблема формирует «эффект рассола»
Кто же такие квазиспециалисты? С непрофессионалами, выдающими себя за суперработников, дело обстоит проще. Эта задачка решается всего в несколько ходов и не самым опытным эйчаром. А вот «квази»? Явление по форме и содержанию близкое к сущности идентифицируемого явления, но в своем стратегическом аспекте обрекающее его на бесперспективность. По Словарю Ожегова — это любитель, неспециалист, непрофессионал, профан.
«То есть человек, который занимается каким-то делом (любитель), не получивший для этого специального образования (неспециалист), не имеющий в этом деле необходимого опыта (непрофессионал) и не обладающий необходимой техникой и технологией (профан). Вопрос в том: достаточны ли эти критерии?» — говорит Марина Волкова, директор управления по работе с персоналом Байкальского банка — филиала АКБ Сбербанка России (ОАО).
— В статье «Не послать ли нам гонца?» («Управление персоналом», N 6/2010) автор привел типологические характеристики так называемого квази. На ваш взгляд, применима ли данная типология?
— Можно согласиться с точкой зрения автора относительно того, кого можно отнести к категории «квазиспециалист»: и недавнего выпускника экономического вуза, не имеющего представления, а кто же придумал систему бухгалтерского учета или на каких принципах основано кредитование, но при этом владеющий навыками линейного программирования и корреляционного анализа. Это может быть и толковый, по мнению автора, работник, который, как правило, ищет «достойную» для себя работу через кадровые агентства, и работодатели, беря на работу в общем-то «кота в мешке», страхуют риски приема на работу «профана», т. е. человека, чьи заявления не будут подтверждены реальностью, относительно невысокой или должностью, или оплатой. А вот что касается «квазименеджера-альтруиста» или «квазименеджера за 60», я бы не стала их выделять из всего коллектива работников. Так как квазиспециалистом и квазименеджером может стать каждый. И причина такой трансформации специалиста в «квази» кроется в устаревании имеющихся у специалиста знаний. В свою очередь знание — это информация, которую индивид или организация могут трансформировать в действия, в соответствии с этим уникальность действий напрямую зависит от уникальности знаний. Поэтому знания — это основа построения конкурентных преимуществ организации, личности, общества.
— Квазименеджер: не лишен способностей, с хорошим образованием, опытом работы… но в какой-то момент деятельность квазименеджера можно сравнить с программой, нацеленной на разрушение. Как распознать подобных персонажей на дальних подступах к компании?
— Если говорить, по логике моих рассуждений, что квазименеджер — человек, не демонстрирующий стремление к совершенствованию профессиональных знаний, то распознать его можно, оценивая его поведение. Причем в данном контексте имеется в виду оценка не как результат, а как процесс. Если работник или кандидат не считает необходимым постоянно повышать уровень своих профессиональных знаний, не выражает стремления получать новые знания в своей и смежной областях, избегает участия в обучающих мероприятиях, постоянно демонстрирует скептицизм, а после обучения, если все-таки оно было, не происходит смена установок и парадигм, то данному человеку необходим коучинг (наставничество) или «обходной лист». Чтобы добиваться успеха в условиях изменяющейся внешней среды современного бизнеса, люди и организации должны непрерывно учиться. Применительно к человеку непрерывное обучение — это посещение лекций, чтение, общение с другими людьми, а также извлечение уроков из прошлого опыта. Одним из менеджеров, являющимся для меня живым воплощением духа непрерывного обучения, является Максим Бароменский, первый заместитель председателя Байкальского банка. Он неутомимый путешественник и активный читатель, человек, интересующийся вопросами искусства, литературы и истории…
А концептуально систематическое развитие персонала (получение знаний) можно представить в виде тезисов:
— каждый сотрудник ответственен за свое личное развитие;
— каждый сотрудник развивается в сфере своих рабочих задач;
— каждый сотрудник заботится о дальнейшем развитии своего рабочего процесса и способов работы;
— каждый сотрудник развивается в рамках развития организации;
— каждый сотрудник имеет оперативные задачи и задачи по развитию;
— руководитель является наставником (коучером) сотрудника.
«В новых условиях, когда знания распространяются очень быстро и очень быстро устаревают, обладание уникальными знаниями создает конкурентные преимущества только на короткий промежуток времени. Источником конкурентных преимуществ становится способность непрерывно генерировать новые знания и на их основе проектировать и внедрять инновации» (Г. Н. Константинов «Стратегический менеджмент. Концепции»). Современные успешные специалисты и менеджеры никогда не станут с приставкой «квази», потому что они могут себе сказать: «Я знаю, что не знаю, и я хочу знать больше».
— Вы лично встречали людей из разряда «квази»?
— Да, конечно. Самый ужасный результат пребывания подобных людей в компании — это формирование «эффекта рассола», т. е. когда человека формирует среда, и если эта среда в лице авторитетного «квази», то от человека тут не будет ни инициативы, ни креативности, ни какой-либо активности. Кроме всего прочего, авторитетный «квази» может целенаправленно «выживать» достойного сотрудника, делать все для того, чтобы он чувствовал себя на рабочем месте некомфортно.
— Как-то можно типизировать специалистов подобного плана?
— К примеру, типизировать по отношению к изменениям.
Критик: «Не знаю как, но не так».
Аналитик: «Это не имеет смысла».
Практик: «Это мы уже проходили, ничего нового в этом нет».
Перестраховщик: «Зачем/кому это все надо».
— А бывает и наоборот: пришел человек на должность без специальной подготовки и впоследствии отлично справился со своей работой…
— Да, конечно, есть молодые специалисты с университетской скамьи, есть уже состоявшиеся люди, сменившие профиль работы, которые, используя свои доминантные способности к обучению, оперативно сформировали объем новых знаний, необходимых в новой для себя сфере деятельности. Говоря о способностях и стилях обучения, важно понять, какой стиль какому работнику ближе, чтобы определить вид деятельности, предпочтительный для него, и наоборот, от вида деятельности работника зависит выбор эффективного обучения. Так, если мы хотим обучать специалистов по стратегическому планированию, то предпочтительнее выбрать стиль обучения «наблюдатель (мыслитель)»: абстрактная концептуализация и рефлекторное наблюдение. Если мы хотим обучать специалистов по продажам, то выбираем стиль обучения «прагматик (практик)»: конкретный опыт, активное экспериментирование.
— Подобный случай можно отнести к «квази»?
— Отчасти.
— Есть ли способы как-то «отформатировать» «квази», пока он не натворил бед, но уже намеревается?
— Мне кажется, что «квази» можно вставить в концепцию зрелости сотрудников Херси — Бланшара:
1. Зрелость 1 — низкий уровень компетентности, высокая лояльность. Когда люди учатся решать какую-либо задачу, они являются исполненными энтузиазмом новичками: они уверены в себе и порой совершенно необоснованно. «Квази»? Да, отчасти.
2. Зрелость 2 — компетентность «ниже среднего», лояльность нестабильная. По мере того как навыки сотрудников совершенствуются, степень мотивации и уверенности снижается: работа дается труднее, чем им казалось поначалу. Как гласит древняя мудрость: «Чем больше я знаю, тем больше я понимаю, как мало я знаю». «Квази»? Да.
3. Зрелость 3 — компетентность «выше среднего», лояльность низкая. Люди теряют свою заинтересованность, только когда приходят к пониманию, что хорошая работа ценится ничуть не выше плохой работы. Когда теряют уверенность в своей способности научиться выполнять эту работу хорошо: «Овчинка выделки не стоит». «Квази»? Да.
4. Зрелость 4 — высокий уровень компетентности, высокая лояльность. Это то что надо!
Важно понимать, что каждый сотрудник обладает своим уровнем зрелости по отношению к определенной задаче. При этом уровень зрелости по отношению к задаче меняется с течением времени от 1 к 4, причем линейной зависимости повышения уровня зрелости с течением времени не существует. И, как уверенно заявляет Одноминутный менеджер в книге Кеннета Бланшара «Одноминутный менеджер и Ситуационное лидерство»: «Отличным работником потенциально может стать каждый — просто нужно заметить этот потенциал и дать ему развиться». Поэтому форматировать «квази» может только его непосредственный руководитель, используя известные 4 стиля руководства: командующий, наставнический, поддерживающий, делегирующий.
Есть опасность получить вместо квалифицированного
Специалиста, пусть и хорошую, но «подделку»
Светлана Ящернцына, руководитель группы по работе с персоналом филиала ОАО «Банк ВТБ» в г. Иркутске.
Для этого в организации и существует ряд так называемых фильтров в виде собеседований, тестов, кейсов, деловых игр, направленных на выявление требуемых компетенций. В крупных компаниях на все виды должностей определены кластеры компетенций, которые могут помочь при проведении интервью. Хотя это и не исключает возможной ошибки, но процентов 30 ненужных соискателей отсеивает точно.
Явление и понятие «квазименеджер» достаточно ново в теории управления персоналом, но если применять ту типологию, о которой писал автор в статье «Не послать ли нам гонца?», то можно сказать, что встречались. Каковы последствия? Вот здесь все непросто. Последствия зависят, как правило, от нескольких факторов: заинтересованности работника, заинтересованности работодателя, организационной структуры и корпоративной культуры организации.
Не секрет, что теперь высшее образование перестало быть уделом тех, кто действительно хотел освоить ту или иную область знаний. Теперь высшее образование «должны» и хотят иметь все. Отсюда на выходе мы получаем сосуд — наполовину полный, наполовину пустой. Как показывает практика, некоторые компании используют выпускников вузов как базу и, независимо от полученного профиля, делают из них высококлассных специалистов, обеспечивая им в короткое время максимальный карьерный рост. С чистого листа гораздо проще начать, чем исправлять чьи-то ошибки. А специальная подготовка — она потому и называется специальной, что ее можно наложить на любое образование и получить результат. И, хочу сказать, достаточно неплохой.
Истоки любых явлений в области управления персоналом нужно искать в социально-экономических процессах. Жизнь общества все время усложняется. Окружающая нас среда (в том числе общественно-экономическая) постоянно меняется и отличается неопределенностью, представляя собой некий хаос. Поскольку сознание человека склонно к упрощению, общество пытается формализовать этот хаос, уменьшить неопределенность среды своего существования. Переходя к управлению персоналом, следует сказать, что в ситуации, когда объем знаний растет лавинообразно, а вокруг неопределенность и постоянные перемены, резко возрастают требования к человеку как специалисту. Искусство управления все больше усложняется. Менеджер должен быть настоящим профессионалом своего дела — планка поднята высоко. Получается, что те, кто не дотягивает до этой планки, являются квазименеджерами (отсюда и квазименеджмент)? Или, может, называть их модным словосочетанием «вирусы организации»? Возможно, в XXI в. мы вообще должны пересмотреть понятия «менеджер» и «менеджмент». Пока мы детально не разобрались в истоках, причинах и сущности квазименеджера. Поэтому, если хотите, можно назвать приведенный пример случаем из серии «квази» либо просто назвать это реалиями нашей жизни.
Примечание. Главное, что можно выявить в самом квазименеджере, это отсутствие у него необходимых компетенций, мотивации, осознания целей и задач, четко поставленных перед ним работодателем.
Если ему «повезет», его «отформатирует» сама организация
Человек в организации превращается в часть общего механизма, и без понимания «общего вращения» этого механизма он просто не выживет. Ведь что такое организация? Это четко структурированный и формализованный организм, призванный ставить перед собой ясные цели и решать конкретные бизнес-задачи. И «квази» ничего другого не остается, как стать одной из частей этого сложного механизма.
Источник: hr-portal.ru
