Чем могу быть полезен, коллега?, или все о «внутреннем клиенте»

Многие компании сейчас провозгласили работу с клиентами в качестве одного из приоритетных направлений развития и стараются всячески улучшить качество обслуживания клиентов. Однако качество работы с потребителем зависит не только от уровня обслуживания фронт-офиса. Пока еще нередки случаи, когда сотрудники фронт-офиса становятся реальной «фронтовой полосой», вынужденной сглаживать и успокаивать клиентов, не получающих должного уровня сервиса по причине сбоев внутреннего взаимодействия подразделений в компании.

Как можно наладить взаимодействие подразделений? Традиционно эту задачу решают так: прописывают бизнес-процесс, связанный с реализацией клиентского договора, затем определяют регламенты взаимодействия отделов между собой и разрабатывают систему контроля за соблюдением регламентов.

А что можно сделать, если компания – большая, и структурных подразделений в ней – больше полусотни? Если составить регламенты взаимодействия еще можно, то как контролировать их исполнение в большой компании? В этой ситуации мы предлагаем использовать систему «Внутренний клиент». Система «Внутренний клиент» помогает распространить модель отношения к конечным потребителям товаров и услуг на всю Компанию.

Будучи директором розницы в крупной компании, внедрившей у себя Систему Внутренний Клиент, Наталья Н. отмечает: «Я была недовольна работой подразделений рекламы и маркетинга. После нескольких месяцев взаимных оценок отделы маркетинга и рекламы стали активно прислушиваться к тому, что советует и просит розница. В общем, сдвиги были достаточно серьезные».

Основа идеологии «внутреннего клиента» – представление о том, что одни подразделения организации оказываются клиентами других подразделений. Так, отдел продаж чаще всего является клиентом отдела закупок и отдела доставки; отдел закупок, в свою очередь, является клиентом отдела персонала и IT-отдела. Однако роли клиента и обслуживающего подразделения закреплены не жестко, все зависит от ситуации: например, продажи оказываются клиентом маркетинга, когда получают от него результаты исследований, а маркетинг становится клиентом продаж, когда получает от них первичную маркетинговую информацию. Кто клиент, а кто обслуживает, определяется наличием запроса от одного отдела к другому, причем запроса, вызванного необходимостью первого отдела выполнять свои рабочие задачи.

Суть системы «Внутренний клиент» заключается в специальной технологии, включающей в себя, в том числе, взаимную оценку подразделений по определенному набору параметров. По результатам такой оценки каждое подразделение получает балл «клиенториентированности».

«Заполнять анкету было несложно, это не требовало много времени, — вспоминает Наталья, — 10-15 минут, не больше. Я не думаю, что с этим могли возникнуть какие-то трудности. Наоборот, люди стали более серьезно подходить к оценке, заметили, что от того, как они оценят, будет зависеть улучшение работы смежных с ними подразделений».

При кажущейся простоте система «Внутренний клиент» подразумевает тонкую технологическую настройку, где детали имеют серьезное значение. Ведь, как всегда, неточно проведенная и поданная оценка – повод для конфликта между сторонами. Поэтому при внедрении технологии важно согласовать критерии оценки, объяснить участникам методику обработки результатов, создать Положение о системе «Внутренний клиент» в компании, определяющее смысл системы, права и обязанности участников, сделать много других шагов, обеспечивающих реальное принятие системы участниками.

Но результат обычно с лихвой оправдывает все сложности. При систематическом и правильном применении этот инструмент оказывает сильное воздействие на всю компанию: снимает большое число конфликтов во взаимодействии подразделений, лечит отдельных руководителей от «звездной болезни». И, кстати, меняет корпоративную культуру организации — она становится более ориентированной на конечный результат и на тех сотрудников, которые его обеспечивают.

Изменение оценок, выставляемых подразделениями друг другу, позволяет проследить динамику в их взаимодействиях и выявить проблемные места, требующие более пристального внимания.

По словам Натальи: «На первых порах сотрудники не воспринимали данный проект достаточно серьезно. Но уже после двух месяцев работы системы сложилось четкое понимание, что низкий средний балл, который получался по результатам оценки, наглядно демонстрирует наличие недоработок. И люди старались эти недоработки исправить, исправить что-то в своих действиях по отношению к другим департаментам».

И — самое главное. Оказывая услуги своим «внутренним клиентам» — подразделениям Компании, — с высоким качеством и в наикратчайшие сроки, сотрудники способствуют более слаженной работе Компании, что ведет к большей удовлетворенности и внешних потребителей.

Источник: hr-portal.ru