Чем не нужно управлять

Желание управлять всем и контролировать каждого, похоже, до сих пор присуще значительному количеству менеджеров. Однако рабочий день не резиновый, да и физические возможности управленцев ограничены. Поэтому какие-то функции необходимо оставлять за собой, а какие-то — делегировать. В итоге, хочешь не хочешь, а нужно разрубить этот гордиев узел…

Теоретически в организации управлять можно всем, и на практике каждый менеджер-перфекционист стремится к этому, постоянно увеличивая поле своего влияния и ответственности. «Вертикаль власти», как правило, выстраивают не только для повышения управляемости, но и для расширения зоны контроля, управления все большим количеством процессов, протекающих как внутри, так и вне организации. Все помнят пункт западных корабельных уставов, гласящий, что капитан ответственен за все происходящее на судне, независимо от того, где находится он сам.

По этому же принципу построены и многие наши законы. Директор школы отвечает за все, что может произойти с учениками, пришедшими в школу. Ректор — за все, что может произойти с несовершеннолетними студентами на территории университета. Собственник, как показывает процесс над Ходорковским, — за все, что делают его менеджеры. А реально ли это на практике? Возможно ли управлять всем в организации? Нужно ли это? Каковы последствия такого управления?

С точки зрения теории управлять нужно только своим объектом управления, а всем, что находится за его границами, — нет. Для этого, правда, нужно описать каждый такой объект в терминах процессов, протекающих внутри организации и вне нее. То есть каждый менеджер должен получать перечень процессов, которыми ему предстоит управлять. Ясно, что чем их больше, тем больше потребуется менеджеров, кабинетов, зарплат, телефонов и машин.

Кроме того, чтобы все это прописать, потребуется немало времени, а его всегда не хватает. Организация и ее среда постоянно изменяются, появляются все новые процессы. Все прописывать и принимать под свое управление новые процессы нужно с такой скоростью, чтобы не отставать от темпа изменений.

Постоянные изменения обрекают менеджмент компании на управление не только описанными и до определенной степени формализованными технологиями, но и новыми, еще не структурированными процессами. Все то, что описано, формализовано на уровне технологии управления, то, что прозрачно и стабильно хотя бы в течение некоторого времени, можно делегировать. Ответственность за все неописанные, не отлаженные с точки зрения управления процессы передавать крайне рискованно. Организация может попасть в полную зависимость от специалиста или менеджера, по-своему управляющего или реализующего некую работу. В этой роли иногда оказывается собственник бизнеса.

Одного владельца группы компаний, пытавшегося управлять всем, попросили оценить время, необходимое ему на все деловые взаимодействия внутри и вне его компании, в которых он должен принять непосредственное участие. Собственник посчитал, и оказалось, что ему нужно всего 426 дней в году при 14-часовом рабочем дне. Практика свидетельствует, что управлять всем лично на определенном уровне развития организации просто невозможно. И вопрос для предпринимателя даже не в том, чем не нужно управлять, а в том, что же можно делегировать.

Управление всегда ограничено — с финансовой точки зрения, временной и пространственной. Стоит усовершенствовать систему управления. В сутках даже самого гениального менеджера всего 24 часа, а он еще должен иногда спать, и попытка увеличить зону его ответственности приведет к потере приоритетов и снижению управляемости.

Когда инициатива наказуема

В современном зарубежном управлении прослеживается определенная тенденция: чтобы освободить время топ-менеджеров для решения стратегических и политических вопросов, ответственность переносится на исполнителей и среднее звено.

«Меньше администрирования и больше лидерства» — этот лозунг в последние десятилетия кочует из одной зарубежной книги по менеджменту в другую. Такой подход сопровождается призывами изменить управленческую культуру любым путем. Именно это и практикуется в нашей стране, особенно в западных компаниях. При этом западники жалуются на пассивность наших менеджеров, а те, в свою очередь, сетуют на то, что их инициатива не поощряется или даже наказывается.

Такое взаимное непонимание легко объяснить. Наши менеджеры проявление инициативы всегда воспринимают как призыв к творчеству, прежде всего в областях, относящихся к чужим зонам ответственности. Все сотрудники отечественных организаций имеют множество предложений по стратегическим вопросам, у них много инициатив по ведению бизнеса, по стратегии развития компании, а вот технические вопросы оказываются неинтересными. Кроме того, даже менеджеры среднего звена не владеют финансовой и экономической информацией и зачастую не умеют распорядиться даже той, которая им доступна. Поэтому оценить стоимость внедрения своих предложений они, как правило, не могут, зато всерьез обижаются, когда руководство пресекает их инициативы. То есть советская привычка что-либо предлагать с позиции «если бы директором был я» осталась и работает автоматически, дополняясь новым «если бы я был владельцем». Грубо говоря, отечественные управленцы почти не думают о благоустройстве «своего двора», но зато имеют множество рекомендаций по благоустройству всего остального. В западной управленческой традиции это не принято. Менеджеры строго соблюдают границы своей компетенции — настолько, что порой это даже мешает эффективной работе. Именно для того, чтобы преодолеть эту привычку работать в оговоренных рамках, и придумал западный менеджмент все эти команды, советы и комитеты, участие в работе которых заставляет управленцев взглянуть на свою организацию чуть шире, ощутить свое личное влияние на принимаемые наверху решения. Влияние на решения, а не на управление. Окончательные решения все равно принимают люди, имеющие на это полномочия.

Без информации и обратной связи нет управления

Управление — это всегда выполнение некоторого набора функций. Их насчитывают до тридцати, но чаще всего ограничиваются по старинке четырьмя основными: планирование, организация, контроль и мотивация. Ни одну из этих функций не реализовать без достаточной информации. На практике, конечно, случается, что менеджер принимает решения и без необходимых сведений, не имея полных и достоверных данных. И это не страшно, если управленец понимает, что такие решения должны корректироваться. Главное при дефиците информации — организовать систему обратной связи, позволяющую своевременно понять, к какому эффекту привело то или иное воздействие, есть ли в организации механизмы, позволяющие вовремя скорректировать план, бюджет, структуру, систему мотивации. Если обратной связи нет, то управление лишь увеличивает хаос и в таком случае оно не просто не нужно — оно опасно.

Управление невозможно без контроля, а контроль — без учета. Управленческий учет — слабое место отечественных организаций — иногда пытаются подменить бухгалтерским. Но это иллюзия: ведь бухгалтерский учет никогда не заменит управленческий — на многие необходимые менеджеру вопросы из данных бухучета получить достоверные ответы не удается.

Между тем контроль — процесс, требующий немалых затрат, специально обученного персонала и времени. Не нужно управлять тем, что невозможно контролировать. Там, где управлять дорого или трудно, ставку следует делать не на управление, а на влияние. Это уже другая деятельность, осуществляемая по другим законам и правилам, требующая иных навыков и средств.

С экономической точки зрения управлять имеет смысл только процессами, непосредственно влияющими на прибыль и капитализацию компании при необходимой диверсификации рисков. При этом издержки должны быть оптимальными, ведь именно они составляют большую часть расходов любой организации. Достаточно рассчитать допустимую в некоторый момент времени стоимость ошибки сотрудника и менеджера и некоторыми вопросами не управлять, пока лимиты допустимой ошибки не превышены. Если на поддержание систем контроля и управления расходуются баснословные суммы, а результат практически равен нулю, от таки систем стоит отказаться.

Но существует еще и юридический взгляд на управление: управлять необходимо лишь тем, за что законом предусмотрена ответственность. Все остальное в принципе можно делегировать.

С точки зрения психологии каждый человек, даже ребенок, нуждается в некой зоне, в которой он имеет полномочия управлять сам. Тотальное управление воспитывает инвалидов и иждивенцев. В компании, где пытаются регламентировать все, стресс будет огромным. Это неминуемо приведет к увеличению конфликтов, эмоциональных срывов, снижению производительности труда и текучести кадров. Даже в организациях непрерывного цикла не нужно управлять всем временем сотрудников: у них обязательно должно быть личное время, которым они вправе распоряжаться сами.

Доверие — краеугольный камень и бизнеса, и управления. Когда у нас говорят о команде, о делегировании ответственности и полномочий, речь всегда идет о доверии. В Украине и России за короткое время бизнес развился с нуля, развился без каких бы то ни было гарантий, ограничений и правил. Ни законодательства, которое бы его регулировало, ни развитой судебной системы, ни системы страхования рисков не было. Следовательно, единственное, что позволило бизнесу в таких условиях развиваться, было доверие к партнерам и соблюдение своих обязательств. Каждый предприниматель может рассказать множество историй о том, как его «кинули», и это не удивительно, учитывая специфику развития нашего рынка. Странно только то, что «кидали» далеко не все: несмотря ни на что большинство бизнесменов все же держали слово. Бизнес невозможен без доверия партнерам, даже когда суды следят за соблюдением законов и контрактов, даже когда развита страховая система.

Умение доверять

Позволить себе чем-то не управлять можно, если есть сотрудники и партнеры, которым можно доверять. Если неким подразделением управляет менеджер, которому руководство доверяет, то направляет работу этого отдела именно он, а не вышестоящее начальство. Не стоит управлять тем, чем управляют доверенные сотрудники, получившие необходимые полномочия. Проблема очень часто заключается не в отсутствии доверия, а в отсутствии необходимых полномочий. Случаются, к примеру, вот такие казусы.

В одной из торговых компаний владельцами были два брата. Один их них уже давно жил в США, второй же перевез туда семью, а сам изредка появлялся в Москве. Этот предприниматель нанял генерального директора, передал ему почти все полномочия, но тот все-таки был чем-то недоволен, стал пугать, что уйдет и экономические показатели работы компании ухудшатся.

Оказалось, что собственник передал «практически все, оставив за собой лишь право подписи платежек». Из-за отсутствия владельца в этой компании месяцами не подписывалась ни одна платежка. Ясно, почему падали экономические показатели и наемный директор готовился уйти. Невозможно что-то делегировать и чем-то управлять, если не доверяешь своим сотрудникам и партнерам.

В целом делегирование ответственности у нас носит своеобразный характер: как правило, менеджеры затрудняются четко определить зоны своей компетенции, большинство решений они должны согласовывать с шефом. Такое мнимое делегирование не освобождает время, а, наоборот, создает лишь иллюзию решения проблем, развращает менеджеров, лучшие из них уходят из компании, что никак не улучшает управляемость в организации.

Каждый серьезный специалист по управлению знает, что, увеличивая количество процессов внутри и вовне организации, которые делаются управляемыми, он увеличивает расход ресурсов: финансовых и временных. Управление — очень дорогая штука.

Если менеджер объявляет, что у него 36 направлений ответственности, это означает, что он не управляет ничем. Он каждый раз объясняет, что некие решения не приняты, потому что он еще до них не дошел, решал другие вопросы, времени не хватило. А бесконтрольное увеличение процессов, включаемых в поле управления, не просто увеличивает расходы организации, но и приводит к потере приоритетов и управляемости в целом.

Не стоит управлять тем, чем в данный момент времени можно не управлять, чем вы не способны управлять или чем кто-то уже управляет.

Источник: hr-portal.ru