Чему и как учить менеджеров
За последние годы неизмеримо выросла важность «человеческого измерения» бизнеса, поэтому кардинально изменились и потребности в обучении менеджеров: традиционные hard skills (производственные, технические, математические, компьютерные, языковые и др. навыки) по-прежнему востребованы, но все больше внимания уделяется развитию soft skills (лидерство, навыки управления людьми, ведения переговоров, эффективной презентации и коммуникации).
В 1990-м году мой предыдущий работодатель, компания «Пепси Кола», поставил передо мной задание: обучать своих менеджеров в странах Центральной и Восточной Европы, передавать им западный опыт, культуру менеджмента. Эти новые рынки очень быстро изменились — от механизмов централизованного распределения товаров они перешли к рыночным принципам, где товары нужно было продвигать, рекламировать и продавать. В то же время люди здесь не владели методами менеджмента, десятилетиями формировавшимися для работы в условиях рыночной экономики. Несколько лет я мотался по огромным просторам, от Софии до Новосибирска и Алма-Аты, и учил, учил, учил…
С моей точки зрения, менеджерам в странах Восточной Европы приходится учиться гораздо быстрее, причем в условиях все ускоряющихся изменений и усиливающейся конкуренции. Им необходимо догонять западных менеджеров в развитии управленческих навыков, которые нужны для работы в современном глобализированном мире бизнеса. Когда процессы настолько «сжимаются», возникают определенные сложности: менеджерам в Украине следует не только догонять своих коллег из других стран, но и избавляться от груза ошибок прошлого. Самое сложное — изменять взгляды на мир, на бизнес, на способы взаимодействия с партнерами. Аттитюды инерционны, они трансформируются с большим трудом: «Мы всегда так делали, и у нас всегда получалось, так зачем же меняться?» Прогресс в этой области зависит от желания менеджеров выйти на новый уровень, потому что упорство и энтузиазм могут компенсировать нехватку времени.
Лет 20–30 назад никто не говорил о клиентоориентированности бизнеса. Это не значит, что клиентов не обслуживали, но взаимоотношения с потребителями не были ключевой проблемой бизнеса. Соответственно и необходимости обучать людей этим навыкам не возникало.
Еще несколько десятилетий назад презентации в компаниях проводились редко: это могло быть представление годового отчета на общем собрании акционеров, или крупного проекта потенциальным заказчикам. Подобные мероприятия воспринимались скорее как развлечение в трудных управленческих буднях. Сегодня же в любой крупной организации презентации — обыденное явление. Это очень эффективный способ общения: как с коллегами внутри компании, так и с клиентами, поставщиками, стейкхолдерами и т. п. Презентации не только помогают донести нужную информацию до слушателей, но и эффективно организовать общение, что позволяет менеджерам принимать более эффективные управленческие решения. Поэтому на тренинги развития навыков презентации к нам приходят и топ-менеджеры, и бухгалтеры, и производственники, и специалисты по логистике (не только маркетологи или сейлз-менеджеры) — те, кому раньше никогда не приходилось выступать в роли публичных спикеров.
В то же время, несмотря на существенное изменение в требованиях к обучению сотрудников, рост спроса на тренинги по развитию soft skills, само содержание курсов практически не меняется: 30 лет назад мы учили тому же. К примеру, ни в том, как люди ведут переговоры, ни в том, как мы обучаем их вести переговоры, никаких кардинальных изменений за эти годы не произошло. 30 лет назад компания Scotwork International разработала базовые принципы ведения переговоров и предложила концепцию «восьми шагов»: подготовка, спор, сигналы, предложения, компоновка, торг, завершение, договоренность. Эти методы и технические приемы и сегодня остаются столь же эффективными и современными, они одинаково успешны при проведении переговоров в бизнесе, политике, личной жизни и т. п., при заключении сделки или обсуждении условий контрактов. А особенно, когда переговоры заходят в тупик…
Или возьмем другой лицензионный тренинг — навыки эффективных презентаций. Для каждого человека важно быть убедительным и уверенным в себе, уметь оказывать влияние на аудиторию, добиваться претворения своих идей в жизнь. Чтобы побудить людей принять определенные решения и предпринять нужные нам действия, необходимы: ориентация на аудиторию, структура презентации, визуализация идеи, подготовка визуальной поддержки, использование техники, личное воздействие, интерактивность. Несмотря на использование новейших мультимедийных проекторов, основные шаги в подготовке презентации остаются неизменными. Успешность этой программы на протяжении нескольких десятилетий во всех уголках мира свидетельствует о том, что она выстроена с учетом базовых принципов человеческой коммуникации: логика подачи информации и необходимость смотреть людям в глаза остаются неизменными.
Многие наши клиенты, покупавшие и покупающие тренинг по продажам, просят затем провести курс для «продвинутых» продавцов. И мы неизменно отвечаем: нет. Почему? Если продавец правильно все делает, то добавить к этому нечего.
Менеджеры — прагматики, они хорошо понимают язык цифр, «жестких» (hard) показателей: прибыль, затраты, возврат на инвестиции и т. д. Чтобы убедить их в необходимости выделения немалых денег на тренинговые бюджеты (качественные продукты не могут быть дешевыми) — на развитие soft skills персонала, нужно говорить с ними на одном языке. Причем в этом вопросе нет никаких различий между менеджерами крупнейших компаний в Украине, Австралии, России, в европейских странах…
Любовь к цифрам побуждает управленцев настойчиво искать методики: как измерить вклад тренинга в рост прибыльности? как оценить эффективность вложения средств, потраченных на обучение и развитие людей? Работая в транснациональной компании, я сам отвечал за распределение огромных тренинговых бюджетов, и тоже старался все «оцифровать». Это была моя задача как менеджера — оценить эффективность затрат.
На основании своего опыта могу утверждать: эффект от тренингов по развитию soft skills есть, но точно измерить его (как hard skills) невозможно. В первую очередь потому, что фактор обучения нельзя выделить и оценить изолированно — вне общего бизнес-контекста. Подобная задача (особенно для крупной компании) была бы столь трудна, потребовала бы таких расходов, что результат не оправдал бы затрат — ни финансовых, ни временных.
Чтобы упростить задачу, рассмотрим результаты обучения сейлз-менеджера. Предположим, что в следующем месяце (после обучения) он показал итоги продаж на 5% выше, чем в предыдущем. Следует ли это оценивать как эффект от обучения? А может быть, конкуренты не смогли вовремя доставить потребителям аналогичную продукцию, или провели суперакцию по продвижению? Или компания предложила покупателям очень привлекательные скидки? Или просто в предыдущем месяце был сезонный спад продаж, а теперь они вышли на нормальный (средний) уровень? Или из другой части земного шара докатились последствия финансового кризиса? И т. д. и т. п.
Мы не можем даже вычленить все силы, влияющие на бизнес этой компании и воздействующие на ситуацию на рынке в целом. Как же измерить в цифрах их влияние? Если бы мы смогли убрать все остальные факторы — кроме тренинга, наверное, можно было бы очень точно оценить его вклад в рост продаж, и даже подсчитать ROI (коэффициент возврата на инвестиции). Но сделать это практически невозможно: бизнес — слишком сложная сфера человеческой деятельности.
При этом мы говорим о продажах — области, где результаты деятельности можно очень легко и точно измерить: в штуках, тоннах или долларах. Но как измерить, насколько лучшим лидером стал топ-менеджер компании, пройдя обучение на нашем тренинге? Это не получится оценить в цифрах ни на следующий день, ни через год.
Хотя нельзя точно — до копейки подсчитать эффективность тренинга, есть множество показателей, позволяющих оценить эффективность бизнеса в целом. Например: насколько работники удовлетворены компанией, как долго они готовы здесь работать и т. д. Уровень текучести кадров, к примеру, — вполне измеримая величина. Как правило, в корпорациях есть процедуры, позволяющие вести мониторинг подобных показателей.
Еще один аспект этой проблемы — а как оценить эффективность экономии на обучении? Кто подсчитывал ROI от денег, не потраченных на тренинги по развитию soft skills сотрудников:
Пару лет назад после общения с клиентом я почувствовал себя невероятно счастливым в профессиональном плане. Мне позвонила секретарь генерального директора одной из крупнейших украинских компаний, с которой мы давно работаем, и сообщила: «Наш директор хочет заказать еще один двухдневный тренинг для своей команды топ-менеджеров. Вы сможете приехать?» Я дал согласие и спросил, на какую тему нужен тренинг. Ответ меня буквально окрылил: «Сергей сказал, что Герберт лучше знает, что нам нужно».
Я думаю, что это был самый лучший комплимент в наш адрес, который я когда-либо получал.
- незаключенных сделок и утраченных клиентов;
- нереализованных проектов по развитию бизнеса;
- высокой текучести кадров;
- распугивающих клиентов неквалифицированных продавцов;
- продолжающихся в коллективе конфликтов;
- нелояльности работников и т. д. и т. д.
Источник: hr-portal.ru
