Results not found

По вашему запросу ничего не найдено

Попробуйте отредактировать запрос и поискать снова

HR-советы

Через двадцать лет лидер останется таким же, каким он и был триста лет назад

Article Thumbnail

Через двадцать лет лидер останется таким же, каким он и был триста лет назад

Александр Малис на посту президента компании «Евросеть» ровно год. Кроме финансовой нестабильности Малис встретился и с еще одной сложностью: гигант сотового ритейла «Евросеть» был выстроен под харизматичного, эпатажного и несколько авторитарного Евгения Чичваркина.

Каким должен быть лидер компании, что требуется от него в тяжелое для бизнеса время и каким лидер компании будет в будущем — на эти вопросы Александр Малис ответил журналу «Управление персоналом».

В энциклопедии Wikipedia. ru у Александра Малиса есть собственная страничка. Это, конечно, не повод для гордости, но свидетельство определенного статуса — вхождения в круг элиты топ-менеджмента, элиты, интересной широкой аудитории. Первое, что сделал Малис, став президентом «Евросети», — расстался с теми, кто «сгорел» и оказался недостаточно стрессоустойчив.

Краткая справка. «Евросеть» — федеральная розничная сеть, специализирующаяся на продаже услуг сотовых операторов, персональных средств связи, аксессуаров, портативной цифровой, аудио-, фото — и видеотехники. На сегодняшний день сеть насчитывает более 4300 салонов, число сотрудников — более 20 000. Рыночная доля компании по итогам 2009 г. составляет 33,4%.

— Малис о лидерских качествах:

— Топ-менеджер — это человек, который находится где-то в будущем, у него оттуда протянута рука, и он тащит за собой свой коллектив. Сегодня акционерам нужно понимать, что в условиях изменяющегося мира, а мир меняется очень быстро, топ-менеджер может вытянуть компанию в это самое будущее. А когда финансовые результаты плохие — это значит, что уже поздно. Акционеры хотят знать заранее, что финансовые результаты будут хорошими. Поэтому работать надо на опережение.

Лидер — это человек, который должен чувствовать ответственность. Ответственность за других — одно из важнейших его качеств. Безрассудный волюнтарист — это просто харизматичный человек, но это не лидер в менеджерском понимании. Человек может быть харизматичным и куда-то всех гнать, но это не то, что подразумевается под лидерством.

Лидерские качества видно сразу. Конечно, есть всякие тесты, но они в основном нацелены на человека, который не работает в команде. Когда человек работает в команде, лидерство проявляется быстро.

Мне лидерство никогда не приходилось доказывать. Как правило, в этом и состоит его смысл, что оно не нуждается в доказательстве. И через двадцать лет лидер останется таким же, каким он и был триста лет назад. За последние многие тысячи лет ничего не изменилось.

Лидер, занимающий руководящие посты: очень просто — это человек, который берет на себя ответственность и тянет эту ответственность. Берет на себя ответственность за других и тянет ответственность за других. Человек, который может вести за собой людей.

Очевидно, что это врожденная черта, но, безусловно, что с опытом человек это делает более правильно. Любая врожденная черта требует развития. Например, какая-нибудь Исинбаева родилась с данными, которые позволяют ей прыгать выше, чем другие. Но если бы она их постоянно не развивала, то не могла бы быть чемпионкой. То же самое и здесь — человек, конечно, должен родиться с лидерскими качествами, но их нужно постоянно развивать.

Александр Малис занял должность президента компании «Евросеть» всего через полгода после ухода из нее скандального Евгения Чичваркина. И показал себя достойным преемником. «По этажности мата, думаю, мы с ним (с Евгением Чичваркиным) приблизительно одной квалификацией обладаем», — заявил Александр Малис полгода назад в одном из интервью.

Во многом вход «Евросети» в число лидеров сотового ритейла можно объяснить именно жесткой системой управления компанией. Не зря Евгений Чичваркин считал Сталина «великолепным HR-менеджером». Что ни говори, а авторитарные методы руководства часто оказываются эффективнее либеральных, хотя и не так много находится желающих и имеющих возможность этому успеху подражать.

— Как должен себя вести лидер:

— Руководитель должен себя вести естественно. Если эпатажное поведение для человека естественно — это нормально. Если неестественно, если он косит под кого-то — это ненормально, и это будет видно. Фальшь очень заметна, а людей, которые умеют очень хорошо играть, мало.

Честно говоря, авторитарное лидерство старого образца не видел давно, кроме каких-то непонятных семейных монополистических компаний. Бывает, встречаются лишь некоторые элементы авторитарного лидерства. Но настоящее авторитарное лидерство всегда приводит компанию к краху. Вопрос лишь в том, через десять лет или пятьдесят, но это однозначно.

Авторитарное лидерство, какое мы обычно привыкли видеть, это самодурство. Иногда это очень эффективное самодурство, но рано или поздно авторитарный лидер может ошибиться, а никто внутри команды уже не позволит себе ему подсказать, что он не прав, поэтому это плохо кончится.

Кроме того, очень важна технологическая компетентность лидера. Руководитель должен понимать, чем он руководит. И я верю, что умный человек может научиться любой профессии, но в то, что человек может руководить, не понимая, чем он руководит, я не верю.

Я на сто процентов уверен, что могу дать консультацию не хуже любого продавца в наших салонах. И даже лучше большинства.

А что касается кризиса — в этот период особенно требуется некоторая способность к спокойному анализу. Во время пертурбаций у людей нет времени даже просто остановиться и холодным рассудком понять, что происходит. Люди либо впадают в ступор, либо, наоборот, слишком быстро двигаются. Для лидера очень важно, когда в кризис и на перепутье дорог возникает большая вариативность в решениях, нужно остановиться и посмотреть, куда идем.

Кризис не только проверил на прочность топ-менеджмент, но и высветил все дыры и недостатки трудового законодательства. Оно попало под град нареканий со всех сторон: экспертов, самих трудящихся и бизнесменов. Последние категорически недовольны низкой производительностью труда, вопрос о которой встал ребром в период экономических проблем. Это-то и вырвалось на поверхность в выступлении Михаила Прохорова, президента группы «Онэксим», на недавней конференции российских предпринимателей.

— О трудовых спорах:

— Вы знаете, современное трудовое законодательство немножко странное. Мы пытаемся защитить права трудящихся, но обычно это делается на том этапе развития общества, когда производительность труда очень высока. Западный мир пришел к высокой производительности труда, в результате чего много трудовых ресурсов освободилось. Возникла большая безработица, и стало непонятно, что делать с этими людьми. Тогда начинает происходить процесс защиты, чтобы работающие обеспечивали неработающих. В нашей стране производительность труда чрезвычайно низка, в разы ниже, чем на Западе. И мне кажется, что сегодня необходимо просто научить людей тому, что нужно работать. Российское законодательство, может быть, будет хорошим лет через двадцать, а сегодня оно просто не отражает реалий. Мне кажется, сегодня оно несколько перегнуто в сторону работника, а это нужно делать тогда, когда производительность труда в стране настолько высока, что появляются лишние руки, из-за того что нет на самом деле работы. В России не такая ситуация. В России у нас пятеро делают столько же, сколько в Америке делают двое. И там трое освобождаются, потому что для них нет работы, а у нас все пятеро качают свои права. Там эти двое могут качать свои права при той производительности труда, которая есть, потому что им нужно прокормить трех, которым негде работать. Но у нас абсолютно все не так. Я думаю, что наше трудовое законодательство слишком социализировано. И в общем-то, потому и не соблюдается. Объективно говоря, наше трудовое законодательство в стране не исполняется повсеместно. Очень редко, где оно реально исполняется. Практически нигде.

Трудовое законодательство должно, с моей точки зрения, устанавливать какие-то честные формы отношений, например, если человек где-то работает, ему должны заплатить за работу. Если человек болеет, существуют какие-то социальные обязательства, что ему что-то платят. Но при этом все чрезмерные «социалистические» вещи, которые, очевидно, будут нужны нашему обществу когда-то, сейчас, на том этапе, на котором само общество находится, я считаю просто неким популизмом, который сдерживает рост производительности труда.

На практике трудовые споры у нас бывали. Компания большая, время от времени что-то случается. Как правило, мы выигрываем… Почти всегда все заканчивается удачно. Был, может быть, один неудачный случай: когда увольняли человека, потеряли его трудовую книжку и еще что-то, и мы платили какую-то вполне существенную компенсацию. Но, как правило, мы выигрываем трудовые споры, потому что, в общем-то, права работников не нарушаем.

P. S. После беседы с А. Малисом мы обратились к нему с просьбой высказать свои мысли по проблеме молодого поколения и его особому поведению в современном бизнесе (эта тема скоро станет главной на страницах журнала).

— Чем вас раздражает молодое поколение менеджеров?

— Честно говоря, особо сильно не раздражает. Ничем.

— Почему у них часто завышенные зарплатные ожидания?

— Эти люди выросли в то время, когда многие параллельно с ними сильно богатели, и поэтому хотят все и сразу. В этом есть какая-то одноразовость. Эти люди не очень готовы ждать, они не видели, как делалась карьера в советское время, и все, что они помнят, это первые перестроечные годы, когда карьера строилась очень быстро.

— Если менеджер поколения Y соглашается на более низкий доход, что это может значить: a) будет меньше работать, b) будет ждать своего звездного часа, c) другое?

— Поколение Y тоже состоит из большого количества людей с абсолютно разным взглядом на жизнь. Среди этого поколения много людей, которые готовы мыслить стратегически и потерять сегодня в зарплате, для того чтобы сделать правильный старт в карьере и обогнать своих сверстников через несколько лет.

— Карьерный рост: как они себе его представляют?

— В общем, в этом они сильно не отличаются от других поколений. Обычно человек, который окончил институт, как правило, через несколько лет начинает понимать, что к чему, и если у него есть мозги, достигает успеха не меньшего, чем менеджеры предыдущих поколений.

— Почему они не выносят критики? Как их следует критиковать?

— Я бы не сказал, что они не выносят критики. Люди, которые не выносят критики, есть в любом поколении. Если в предыдущем поколении люди знали, что такое остаться без денег и без работы, то люди из поколения Y выросли во время экономического роста, когда требовалось все больше и больше работников и когда было легко найти работу. Представители поколения Y просто не совсем понимают, что можно остаться вообще без работы.

— Для них нужен особый контроль?

— Все зависит от того, сколько ответственности привык брать на себя человек.

— Почему они уверены, что знают больше, чем старшее поколение и чем есть на самом деле?

— В таком возрасте любой считает, что знает больше, чем старшее поколение. Извечная проблема «отцов и детей». С возрастом это проходит.

— Изменчивость — их естественное состояние. Как вы это используете на благо фирмы?

— В 20 — 30 лет ты чувствуешь, что еще можешь изменить собственную жизнь, переписать страницу. Этот возраст оптимален для поиска собственных талантов и способностей, ты можешь многое перепробовать, поменять работу и, наконец, найти то, что станет твоим хобби. В этом возрасте у молодых людей много амбиций, они с удовольствием погружаются в решение новых задач в поисках самореализации, и если правильно это использовать, то можно «открыть» профессионала, просто переведя его на другой проект.

— У Y не бывает ощущения перегрузки информацией. А это как вы используете?

— В этом возрасте мозг меньше перегружается, поэтому такой период — самая активная стадия обучения, когда можно нагружать человека знаниями и информацией, происходит созревание человека как профессионала. До 30 лет человек легче концентрируется на многозадачности.

— Время для Y — только сегодня, завтра все меняется, и работа тоже. Как их удержать на проекте, на работе?

— Работа должна быть прежде всего интересной. Важно, чем живет человек, что ему интересно. Если он занят нелюбимой работой, то тогда это просто робот и результативность такого сотрудника гораздо ниже, чем того, кто увлечен своим делом. Надо правильно расставлять людей по местам, искать для них мотивацию в рабочем процессе, поручать интересные проекты, заинтересовывать на период их горизонта планирования.

— У них нет потребности соответствовать общепринятым стандартам. И как быть с корпоративной культурой? Для Y быть другим — это круто.

— Быть другим очень важно. Когда я ходил в школу, было очень модно отрастить косичку, что запрещалось, или не ходить в униформе. В этом нет ничего ненормального. Методом мягких объяснений удается поставить все на свои места. Быть отличным от других можно, и купив первый автомобиль раньше остальных, заработав на кругосветное путешествие или на престижное обучение. Если возможность почувствовать себя не таким, как все, дает твоя работа, то, как правило, проблем с принятием корпоративной культуры не возникает, как и для всех двадцатилетних.

— Рутина их пугает?

— Кого как, это разные люди: есть люди, готовые к рутинной работе, и они комфортно себя чувствуют, работая в таком ритме; есть люди, которые задыхаются от монотонности.

— «Как бы мне вас приспособить к своей жизни?» — так нередко думают Y о крупных и успешных работодателях. Что с этим делать?!

— Ничего. Это дает хорошие возможности для манипулирования таким человеком. Он молодой и неопытный, поэтому, думая, что использует работодателя, он вполне может быть сам использован работодателем.

— Они ищут такую работу, которая бы вписывалась в их жизнь?

— Некоторые — да, некоторые — нет; все зависит от того, чего человек хочет достичь в жизни. Для одного самый большой интерес — это как он проедет на байке, поэтому работает, чтобы заработать деньги на байк. А другой человек хочет самореализоваться для того, чтобы его уважали на работе, и тогда он будет работать. Все зависит от людей. В любом поколении есть процентов 20 людей, для которых работа является их хобби, самореализацией. На таких людей и надо делать ставку.

— Мифы: тотальная нелояльность — как ее преодолеть?

— Такого нет. Хотя молодые люди вообще мало лояльны, опять же всегда есть 20 — 30 процентов людей, лояльность которых очень высока, и они находят в работе свою самореализацию. Но это характерно для любого поколения 20 — 30-летних, с годами лояльность растет.

— Y не любят тяжелую работу?! Они не будут надрываться в обмен на обещание отдаленного вознаграждения. Как их мотивировать заниматься стратегическими проектами?

— По-разному. Но нельзя так сказать. У молодых людей очень низкий горизонт планирования. Для человека, которому 20 лет, 2 — 3 года — это 30% его сознательной жизни; для человека, которому 40 лет, 2 года — это 7% его сознательной жизни. Когда человека ставят на проект длиной 30 — 40% его сознательной жизни, разумеется, для него это слишком отдаленное будущее; для человека надо находить промежуточные решения, чтобы ему было все понятно и интересно работать.

— Они хотят получить от вас лучшую работу прямо сейчас.

— Хотят, ну и что, рано или поздно они понимают, что так не бывает.

— Y не хотят, чтобы их развлекали. Они ждут серьезности. И вместе с тем они очень несамостоятельны. Так ли это?

— Действительно, они ждут серьезности, так же как и люди любого другого поколения в этом возрасте. Более того, мне кажется, самый пик серьезности приходится на 18 лет. Это не означает, что человек в этом возрасте действительно серьезный, но он так себя ощущает. На самом деле он абсолютно несерьезный.

— Они не хотят, чтобы их мелочно опекали. Но и не желают брать на себя ответственность.

— Да, частично это так, но характерно опять же для любого поколения в этом возрасте.

— Какие установки вы даете Y при выходе на работу?

— Главное — научиться мыслить в перспективе.

— Какой стиль управления Y вы используете: родительский, авторитарный, какой-либо другой?

— В какой-то момент это поддержка и контроль. Иногда больше поддержка, иногда контроль.

— Вы учите Y организовывать самих себя?

— Да, хотя учить приходится и тех, кому 40.

— Откуда к вам приходят талантливые Y? Прослеживали этот процесс?

— Отовсюду приходят, кто-то приходит работать продавцом и растет, кто-то — помощником юриста и готов два года носить портфель настоящего юриста, чтобы набраться опыта и стать асом. Кто-то приезжает из регионов.

— Как вы оцениваете уровень образования и навыков Y?

— Образование хорошее. Навыки слабые, но опять же это нормально для молодежи.

— В Европе представители поколения Y часто приходят работать очень поздно, в районе 30 лет, после получения нескольких образований, путешествий и т. д. Что вы думаете об этой тенденции в нашей стране?

— В Европе человек не может устроиться на работу пока он молодой; в Европе среди молодежи очень высокая безработица, они получают какие-то пособия. Кто-то путешествует, например из Бельгии в Голландию, параллельно учится и в 30 лет приходит к работодателю. В России это верный способ остаться без работы навсегда. Когда ты в 30 лет приходишь устраиваться на работу в Европе, то все понимают, что ты не мог устроиться на работу раньше. Когда ты в России приходишь устраиваться на работу в первый раз в 30 лет, то тебя считают в лучшем случае странным.

— Они не приемлют понятие карьеры, не хотят работать сверхурочно и относятся к работе просто как к средству заплатить по счетам. Работа — это способ получить деньги и статус. Прокомментируйте, пожалуйста.

— Есть 70 — 80% молодых людей, которые так думают, а есть 20 — 30%, которые думают не так, и именно эти люди делают карьеру и получают статус.


Источник: hr-portal.ru