Четыре способа построить команду. Какая дорога ведет к цели?
Бизнес генерирует спрос на команды ― без них в современном быстроменяющемся мире не выжить. Провайдеры тренинговых и консалтинговых услуг выдвигают на рынок массу предложений.
Как выбрать исполнителя и получить именно то, что необходимо для компании? Какие критерии использовать при подборе?
Известно, что для решения различных задач применяются соответствующие инструменты и технологии. И от того, какой методикой пользуется исполнитель, во многом зависит результат, который получит заказчик.
Проанализировав предложения зарубежных и российских тренинговых компаний по построению команд, были выявлены четыре основополагающих методики:
- На основе эмоциональной сплоченности
- Ролевой подход
- Проблемно-ориентированный подход
- Динамический подход
Разберем плюсы и минусы этих подходов и рассмотрим, что каждый из них дает заказчику.
1. Построение команды на основе эмоциональной сплоченности
В тренингах командообразования, основанных на этом методе, акцент делается на эмоциональное сплочение, совместные действия, решение задач, которые невозможно выполнить в одиночку.
Это самый распространенный подход к командообразованию. Все знают так называемые «веревочные тренинги», тим-билдинги в отелях и «на выезде», корпоративные поездки на природу, которые сопровождаются «командными играми», квесты, ролевые и постановочные игры; совместные видеофильмы, спектакли и тому подобное. В этих предложениях на первый взгляд царит разнообразие. Но на самом деле разнообразие только во внешних формах. Принцип везде один и тот же ― на основе совместной деятельности люди объединяются эмоционально, знакомятся, сплачиваются, улучшаются коммуникации.
Большинство компаний предпочитает заказывать именно такие формы командообразования, так как считает, что сразу много сотрудников и за короткое время можно объединить в команду, и они после этого начнут работать лучше.
Плюсы и минусы построения команд на основе эмоциональной сплоченности.
| Плюсы | Минусы |
| Можно охватить большое количество участников одновременно. Не требует предварительной подготовки от сотрудников и руководства компании. Только организационные моменты. Улучшение межличностных отношений между участниками тренинга. Получение знаний о более эффективных способах межличностного взаимодействия. | Тренинг обычно не затрагивает реальные бизнес-проблемы компании. Строится на отвлеченных кейсах, заданиях, не имеющих отношения к бизнесу и проблемам компании. Взаимоотношения, выстраиваемые между участниками на тренинге (лидерские позиции, способы разрешения проблем и конфликтов, стратегии принятия решений и так далее), как правило, не переносятся на реальную деятельность компании. Эмоциональный подъем, ощущаемый участниками, в течение одного-двух месяцев сходит «на нет», и требуется очередной тренинг для «эмоциональной подпитки». |
Таким образом, если заказчик хочет, чтобы его сотрудники отдохнули, отвлеклись от работы, пообщались в комфортной обстановке между собой, улучшили свои коммуникации, то он может обратиться к подобному виду командообразования.
2. Ролевой подход
Существует несколько моделей ролевого подхода. Выделим наиболее распространенные, которые используют при построении команд.
Модель Рэймонда Мередита Белбина
Формирование команды происходит на основе взаимодополнения по функциям или ролям сотрудников, которые необходимы для совместной деятельности. Роли могут быть функциональными или командными.
Белбин выделил следующие роли:
Реализатор/Company Worker и Контролер/Completer/ Finisher ― Менеджеры- исполнители
Ведущий/Chairman и Мотиватор/Shaper ― Лидеры
Аналитик/Monitor Evaluator и Генератор идей/Plant ― Интеллектуалы
Гармонизатор/Team Worker и Изыскатель/Resource Investigator ― Переговорщики
Модель Тахира Юсуловича Базарова
Оценка управленческого потенциала команды через ролевой подход. Он выделяет роли, близкие по сути к тем, которые выделил М.Белбин.
Управленец ― анализирует сильные и слабые стороны организации и возможности рынка. Определяет стратегические направления развития организации и условия, при которых эти направления должны быть изменены. Устанавливает связи, определяет стратегическое партнерство.
Организатор ― разрабатывает мероприятия по достижению целей. Проектирует бизнес процессы, организационные структуры. Решает задачи развития и модернизации. Проектирует взаимодействие между должностями и подразделениями. Разрабатывает технологические нормы, определяет процедуры контроля за их соблюдением.
Администратор ― обеспечивает деятельность организации в режиме функционирования. Решает задачи обеспечения подструктур организации всевозможными ресурсами (время, финансы, люди, информация и другое). Контролирует использование ресурсов подчиненными. Оперативно перераспределяет сроки и ресурсы для выполнения поставленных задач.
Руководитель ― направляет желания, мотивы, умения подчиненных и коллег. Отбирает, расставляет, обучает и мотивирует. Делится собственным опытом и адаптирует новых сотрудников. Урегулирует конфликты между коллегами и подчиненными. Распространяет формальные и неформальные ценности, нормы, традиции и ритуалы поведения.
Взаимодополняющая команда по Ицхаку Адизесу
Адизес также дает свою классификацию, но при этом пишет следующее: «Вы можете пройти тест для оценки PAEI-кода, но тестирование не кажется мне эффективной стратегией оценки тех, с кем вы работаете. Почему? Нельзя забывать, что тестирование ― это механический способ узнавания людей, он совершенно ошибочен. Какой же способ можно считать хотя бы приблизительно верным? Попробуйте понять, что собой представляют люди и как они себя ведут. Почувствуйте их».
Источник : recruiting.net.ua
