Что происходит за закрытыми дверями профессиональных клубов топ-менеджеров

В профессиональные клубы топ-менеджеры ходят за
разным: одни — чтобы попасть в круг нужных людей, другие — обсудить
вопросы бизнеса, но и те и другие — в поисках общения с себе подобными.
Много ли пользы от таких собраний? У экспертов и участников мнения на
этот счет расходятся.

Ирина Гудкина в
должности генерального директора петербургского агентства недвижимости
“Бекар” без малого три месяца. Первый раз на встречу в Клуб генеральных
директоров она пришла в ноябре прошлого года (будучи еще исполнительным
директором). “Тема заседания называлась «Директор в борьбе за таланты»,
— вспоминает Гудкина. — А у нас как раз тогда возникли сложности с
одним риэлтором: человек проработал два года, завел много полезных
связей и в какой-то момент, почувствовав собственную исключительность,
стал диктовать правила работы с клиентами”. Высокие притязания
сотрудника волновали руководство: заносчивость одного могла стать
примером для других.

В риэлторском бизнесе такой болезнью
болеет почти вся менеджерская верхушка, делится наболевшим Гудкина:
“Агенты — как свободные художники, у нас каждый пятый с характером”. За
советом Гудкина обратилась в клуб. “Из недвижимости я была одна, но,
пообщавшись с директорами других компаний, поняла, что с проблемой
«звездности» подчиненных сталкивается каждый второй руководитель”, —
говорит Гудкина. Коллеги подсказали решение: работнику ни в чем не
препятствовать, но и не потакать. Спустя какое-то время тот ушел из
компании сам, освободив таким образом руководство от долгих выяснений,
кто прав, кто виноват.

Узок круг

“Одна
из причин, по которой людей тянет в клубы, — возможность получить новые
знания от коллег-практиков, профессиональный совет более опытных
специалистов”, — подтверждает Наталья Бочарова, руководитель
интернет-проекта компании “Профессионал. Точка. Ру”, специализирующейся
на онлайн-рекрутинге.

Обычно такие встречи, а они происходят
на регулярной основе, посвящены определенной узкой теме. Формат —
тематические презентации коллег: от конкретных кейсов из их собственной
бизнес-практики до представления новых технологий и идей.

“Клубы
отличаются от тренингов и семинаров тем, что аудитория последних, как
правило, очень разнородная и среди слушателей конференций сложно
встретить профессионалов высокого класса — они в основном не нуждаются
в подобной форме образования”, — добавляет Бочарова.

Владимир
Шикин, руководитель пресс-службы инвестиционной компании “Ак Барс
Финанс”, в Клубе руководителей банковских пресс-служб состоит с 2001 г.
“Что важно — спикерами в клубе не всегда бывают специалисты того же
профиля, — подчеркивает он. — К нам на заседания периодически
заглядывают, например, редакторы газет и журналов, а в 2005 г. на
встрече был представитель Федеральной антимонопольной службы. В то
время как раз начался поток претензий этой организации к банкам по
поводу недостоверности рекламы банковских услуг”. ФАС требовала
раскрывать все существенные детали договора о банковском вкладе: не
только ставки, но и сроки, ограничения по суммам, комиссии, возможность
досрочного отзыва и пополнения, поясняет он. Дискуссия была жаркой,
вспоминает Шикин: “Получалось, в маленьком рекламном объявлении нужно
было чуть ли не весь договор банковского вклада указывать!”

Профессия
PR-менеджера связана с непрерывным генерированием идей, и “обкатать” их
на коллегах никогда не лишне, добавляет Шикин: “Три года назад у меня
не было опыта работы с региональными журналистами и рекламными
агентствами, а в клубе как раз удалось получить экспертное мнение из
первых рук — от пресс-секретаря регионального банка”.

Совет равных

“На
встречи мы принципиально не приглашаем менеджеров консалтинговых фирм —
только директоров”, — рассказывает Илья Завитновский, партнер Клуба
генеральных директоров в Санкт-Петербурге. По его мнению, когда между
собой общаются исключительно руководители компаний, диалог получается
“более качественным” и бизнес-контракты заключаются быстрее: “Директору
не нужно знать специфику тех или иных услуг, ему интересно пообщаться с
таким же руководителем, обсудить с ним проблемы и получить конкретный
совет”. На встречах, по его словам, директора компаний нередко
заключают сделки.

Но у желания общаться исключительно с себе
подобными есть и другие причины. “Часто между топ-менеджерами компаний
в силу соперничества возникают напряженные отношения, дело иногда
доходит до конфликтов между отделами, — обращает внимание Бочарова. — В
этом случае руководитель подразделения оказывается в некоторой
изоляции, есть даже такое понятие «одиночество наверху». В поисках
поддержки и понимания они и приходят в клуб”. “На одной из наших встреч
генеральный директор крупной IT-компании жаловался, что у него
испортились отношения с собственником компании, а другой принес на
обсуждение серьезный инвестиционный проект, в котором содержалось около
десятка ноу-хау: человека одолела паранойя — он боялся искать
партнеров, думая, что идеи непременно украдут”, — вспоминает
Завитновский.

“Был случай, когда мне понадобилась
консультация проверенного IT-специалиста и я обратилась к одному из
членов клуба, который подсказал мне несколько решений”, — делится
личным опытом Анна Гордеева, партнер Объединенной коммуникационной
группы, член клуба “Менеджмент”. С коллегами по клубу она также
несколько раз консультировалась по вопросам личных финансов: “Лекции,
которые читают профессионалы разных областей, могут быть как из сферы
узкоспециализированных знаний, рассказы о каких-то технологиях,
методиках, так и практические, например куда лучше инвестировать личные
средства, — поясняет она. — В такие моменты важно доверие, которого к
просто тренеру или чужому спикеру может не возникнуть”.

Без фанатизма

“Наиболее
активное участие в клубной жизни принимают люди, которым просто
интересно собираться вместе, — считает Татьяна Андреева, старший
преподаватель Высшей школы менеджмента Санкт-Петербургского
госуниверситета. — Грань между профессиональным и дружеским общением
быстро стирается, и обсуждение бизнес-вопросов отходит на второй план”.
Оно и понятно: большинство клубов посещаются в свободное время, да и
членские взносы, которые по идее должны дисциплинировать людей, в них
символические. К примеру, в клубе “Менеджмент” — это 4500 руб. в год, а
в Клубе руководителей банковских пресс-служб — около $1000. Дороже
общение обходится лишь управляющим компаний: участие в одном заседании
петербургского Клуба генеральных директоров, по словам Завитновского,
стоит 10 000 руб. “Если на том же тренинге ведущие чувствуют себя
обязанными дать человеку знания за его деньги, то в клубах отсутствие
ощутимой финансовой составляющей и понимание того, что все собираются
добровольно и в нерабочее время, расслабляет”, — рассуждает Андреева.

Некоторые
высказываются более категорично. Вадим Урьяс, директор департамента
информационных технологий UC Rusal, к подобным начинаниям вообще
относится “скептически”. “Есть клубы, которые призваны помочь
организовать общение коллег по цеху, но в большей степени они работают
на имидж спонсоров или организаторов и не несут функциональной
нагрузки”, — полагает он.

Контакты, которые приобретаешь в
процессе реальной работы, оказываются намного полезнее, общение же в
клубах часто получается формальным: излишне светская обстановка мешает
понять, кому из присутствующих можно доверить чаяния и нужды бизнеса,
соглашается Ольга Гозман, гендиректор компании Begin Group. “Например,
на одной из таких встреч, проходившей в Испании, участники
(собственники компаний) подходили друг к другу и задавали одни и те же
вопросы: “Сколько вы работаете в компании? Какой у вас оборот? —
рассказывает Гозман. — Потом звучала фраза: «Какие вы молодцы!» И на
этом все — точка. Ни одной реально волнующей меня проблемы обсудить так
и не удалось”.

Источник: hr-portal.ru