Царствует, но не правит

Кто управляет вашей компанией, отделом, подразделением? Смешной вопрос – г-н Н, согласно штатному расписанию … Формально, да. А реально? Часто бывает так, что расставляет фигуры один, а двигает их кто-то другой. И от его действий, предпочтений и даже настроения зачастую зависит политика компании, самочувствие коллектива и наша с вами карьера.

Если звезды зажигают, значит…
Консультанты трудятся в поте лица, помогая компании выстроить эффективную оргструктуру, сформировать корпоративную культуру, отладить коммуникации и т. д. — одним словом, компания должна работать, как швейцарские часы. Но это в теории. А на практике четко отлаженный механизм управления вдруг начинает давать сбои, движение то ускоряется, то замедляется, а в коллективе появляются какие-то «посторонние шумы». Впечатление, что в управление вмешивается «неопознанный объект», не вписанный в четкую корпоративную иерархию. У объекта много имен: «серый кардинал», «дубль», «второе Я», «тень руководителя», «агент влияния» — но суть одна. Этот человек вольно или невольно «прибирает к рукам» руководителя, а значит, и власть в компании. Неопознанным он остается только для чужих — свои его, как правило, отлично знают.
Зачем руководителю «дубль», если у него есть заместитель (а иногда и не один)? Эксперты сходятся во мнении, что определяющим здесь становится человеческий фактор — личность руководителя. Мария Волгина, старший консультант компании «А-Класс рекрутмент» считает, что таким образом проявляется внутренний конфликт руководителя. Например, если надо принять жесткие решения, а он опасается взять это на себя, ему нужна поддержка извне, и тогда возникает «дубль», который берет на себя ответственность (не административную, а, скорее, моральную) за принятое решение. «Дубль» как бы готовит «общественное мнение», а шефу остается только формально это одобрить, сохранив «собственное доброе лицо».
Что касается зама: переложить на него часть ответственности можно, а вот облекать особым доверием, делиться проблемами неуверенный в себе руководитель вряд ли рискнет. Это значит усиливать зама, а ведь зам — это тот, кто наступает на пятки, кто готов в любой момент занять «престол». Гораздо проще приблизить к себе человека «из народа» или того, кто в принципе не может претендовать на его место. «Серые кардиналы» существовали всегда, — уверяет Наталья Березовская, глава представительства Whirlpool в России. — Их появление провоцируют сами руководители, которые хотят досконально знать все, что происходит. Они не хотят сами анализировать ситуацию или проблему, а предпочитают получать готовые ответы, и в конце концов начинают зависеть и от информации, которую получают, и от человека, который эту информацию им поставляет».

Один в поле не воин?
Кто более заинтересован в таких отношениях — босс или «дубль»? «Это, как правило, симбиоз — оба друг без друга не могут, каждый из этой пары живет, питаясь соками другого, — считает Валерий Чемеков, директор по персоналу компании «Пересвет-Инвест». — И эта связь сильная. Доказательство тому — интриги в компании, затеянные ревнивцами, не способны изменить ситуацию».
Чего больше в таком союзе — плюсов или минусов для компании? Все зависит от того, что за личность «серый кардинал», каковы его цели, какую роль он исполняет и на какие дивиденды рассчитывает. «Такой человек умеет собрать и проанализировать информацию, — замечает Наталья Березовская. — А дальше все зависит от того, как он ее использует: в интересах компании или в своих собственных, для того чтобы продвинуться самому, завоевать власть. Ведь разговор в основном идет о власти».
Стремиться к власти — одно, стать фильтром на пути информации — другое, играть роль громоотвода — третье, дополнять шефа — четвертое и т. д. Амплуа может быть много, и не все из них приятные: например, быть громоотводом не так уже просто. «Бывает, что на месте руководителя — кукла, марионетка, и ее выдвижение на эту роль — плод долгих политических игр, — говорит Мария Волгина. — Тогда реальным руководителем становится «серый кардинал». Эти вещи надо четко разграничивать, тогда и можно судить, что хорошо, что плохо для организации».
Шеф и «дубль» могут дополнять друг друга. Если «дубль» — эмоциональный лидер в коллективе, человек позитивный, разумный, порядочный, да к тому же и профессионал — через него проще достучаться до шефа. Правда, в этом таится и серьезная опасность: по мнению Валерия Чемекова, зная привычки «агента влияния», можно управлять и руководителем компании — например, подкинуть идею, которая кому-то очень нужна (скажем, конкурентам).

Против кого дружим?
А что же коллектив? «Через какое-то время народ начинает понимать: если ты хочешь чего-то добиться, надо идти не к руководителю, а к «другу» — он все сам решит, а потом эту идею подкинет шефу, — считает Наталья Березовская. — И тот постепенно теряет реальную власть — не потому что он ее отдает, а потому что у него ее потихоньку забирают».
Коллектив лихорадит, сотрудники дезориентированы, а порой и деморализованы: в организации появляется человек (не акционер!), на которого не распространяются общие для всех правила. И здесь каждый решает для себя, что делать. Один готов «поступиться принципами» и подружиться с «дублем». Другой просто вынужден выстраивать с ним отношения, чтобы подсовывать ему нужную информацию и таким образом дать возможность компании нормально развиваться. Третий пытается дистанцироваться от «инородного тела», считая его нелояльным коллективу элементом. Находятся смельчаки, которые пытаются открыто противодействовать «дублю». Кто-то плетет интриги, чтобы нейтрализовать «друга». «Можно его скомпрометировать, предложив руководителю «пророка из иного отечества», собрав факты, которые сработают против него и согласованно, широким представительством обратиться к боссу с ультиматумом — либо мы, либо он», — полагает Валерий Чемеков.
А кто-то пытается открыть боссу глаза. «Такой руководитель, как правило, не любит лицом к лицу встречаться с коллективом, предпочитает кулуарное общение. Поэтому дать ему прозреть очень сложно, — говорит Наталья Березовская. — Не всякий руководитель готов выслушать критику от работников, проще спросить у доверенного лица».

По законам стаи
Зависимость надо лечить — но как, какими методами? По мнению Марии Волгиной, такого рода проблемы надо рассматривать с точки зрения групповой динамики. «Успешно бороться с негативным «дублем» коллектив может, только выдвигая очень серьезные цели и задачи по развитию бизнеса, заманчивые для формального лидера (руководителя), — считает Мария. — Если «дубль»-негатив в силу личных особенностей не способен участвовать «в процессе созидания», он становится аутсайдером и сходит с дистанции. Но для реализации такого варианта нужна очень яркая цель, заманчивая идея. Пройдя через такие испытания, коллектив может сложиться как команда, выдвинуть собственного лидера и поставить целью убрать «зависимого» руководителя». Наталья Березовская согласна с тем, что в компании всегда есть неформальные лидеры, способные влиять на ситуацию. Но тот, кто возьмет на себя такую роль, должен обладать дипломатическими и аналитическими способностями, чтобы не попасть в оппозицию к руководителю или его приближенным. Кроме того, оппозиция — это, как правило, открытый конфликт и разделение коллектива на два лагеря.
Чаще всего такого рода ситуации решаются с привлечением «третьей стороны» — профессионалов, владеющих психотерапевтическими навыками ведения групп, решения конфликтов, и хорошо знающих специфику организационной структуры компании. При этом не исключено и «хирургическое вмешательство» — удаление «полипа» или самого «больного органа».
Если в компании сильный отдел по работе с персоналом, подойдет и «терапия». Вот рецепт Валерия Чемекова: терпение, создание отношений доверия, построение альтернативных способов влияния, внедрение новых, более сильных фигур в окружении шефа, специальная, целенаправленная психологическая (психотерапевтическая, коучинговая) работа с руководителем по разрушению отношений «родитель-ребенок».
А сотрудникам, возможно, не стоит делать резких движений. Трезво оцените ситуацию. Иногда проще притереться к «дублю», чем общаться с боссом напрямую. Если ваши личные интересы и интересы дела не страдают, может быть, стоит принять «друга» как данность? Объявление войны — не лучший выход из положения. «Есть старинное военное правило, — говорит Мария Волгина. — Погибает армия, которая начинает воевать со своим командиром, а выживает та, что стремится его сохранить». Да и можно ли быть уверенным, что, избавив шефа от одного «друга», вы не расчистите место для другого — есть руководители, которые просто не способны править «в одиночку».
И, наконец, вариант для «патриотов», для тех, кто готов пожертвовать собой ради блага компании — самому занять место «друга». В конце концов, у Робинзона Крузо был Пятница, у Дон Кихота — Санчо Панса. Кто знает, может, это ваш шанс войти в историю?

Точка зрения
Игорь НИЕСОВ, генеральный директор компании
«Психология и бизнес on-line»:
— Появление у руководителя «друга» — явный признак организационных проблем. «Друг» не возникает на ровном месте, он есть объективная необходимость и, как правило, заменяет или компенсирует что-то. Например, неуверенность. Руководитель заинтересован в «друге» как в опоре. Это «костыль» для человека, находящегося в состоянии прострации, страха или растерянности. И суррогатная замена лидерских качеств, не развитых в той степени, чтобы управлять эффективно.
Чаще всего подобная ситуация возникает в организациях, которые «перерастают» свою систему менеджмента. Например, при переходе от стадии зарождения к стадии формирования бизнеса, компании требуется менять «менеджмент здравого смысла» на регулярный профессиональный менеджмент, основанный на ясной стратегии, процессно-ориентированном подходе и четком функционале подразделений и сотрудников. Отсутствие какого-либо из этих элементов ведет к повышенным эмоциональным затратам руководителей и, как следствие, ко всякого рода аномалиям типа «друзей». В хорошо управляемой организации «друг» — это функция, прописанная в должностной инструкции и понятная всем сотрудникам.
Поэтому рекомендацией для тех, кто столкнулся с проблемой «друга», будет поиск первопричин — отсутствие или незнание стратегии и целей компании, неэффективная организационно-функциональная модель и т. д. И в первую очередь, анализ соответствия периода жизненного цикла организации существующей системе менеджмента. Кроме того, качественные внутренние коммуникации «сверху-вниз» и «снизу-вверх» обеспечат ту «смазку», благодаря которой присосавшийся к руководителю «клещ» отпадет сам собой.

Источник: hr-portal.ru