Дмитрий Спиридонов: Я вкладываю в зону комфорта моих людей
![Article Thumbnail](https://hrpro.news/wp-content/uploads/2020/06/913f0d02508f2d78b3e18c52696475b6abf6314f.jpg)
В феврале 2018 в нашем офисе зазвонил телефон:
— Это Дмитрий Спиридонов, сооснователь, генеральный директор CloudPayments, мне нужно оценить мою команду, срочно, можем завтра встретиться?
По счастливой случайности Дмитрию ответила Анна Теклина, на тот момент принципал, а сейчас — партнёр Formatta:
— Могу приехать к вам в офис к девяти. (Со стандартных десяти рабочий консультантский день обычно расписан на несколько недель вперёд.)
— Я в офисе с восьми.
— Хорошо, приеду к восьми.
— Ну ладно, давайте в полдевятого.
Чуть больше чем через год Анна Теклина снова в офисе CloudPayments — это лучший российский сервис для онлайн-платежей с оборотом около 7 миллиардов рублей в месяц. В апреле компания отметила 5 лет на рынке, а накануне встречи — сделку с «Тинькофф банком», который увеличил долю в CloudPayments до 90%. Formatta приехала поздравить ребят, а заодно поговорить с Дмитрием Спиридоновым о том, зачем небольшой развивающейся компании оценивать менеджеров, почему он и его партнёр Константин Ян тоже прошли оценку, какие решения приняли, что изменилось за этот год в команде.
Аня: Дим, честно скажу: твой запрос на оценку был нестандартным — малый бизнес, срочность, участие в оценке тебя и твоего партнёра. Расскажи, как вообще появилась идея оценить команду.
Дима: Я понимал, что нам есть куда расти. Интуитивно я видел какие-то точки роста, но когда ты очень много раз не ошибаешься в работе с командой, это начинает пугать. Чтобы страх ошибки не преследовал, а усилия прикладывались точечно, я решил, что мою команду должны оценить профессионалы.
![](https://hrpro.news/wp-content/uploads/2020/06/fb097be0e1d7924a3e0d799776f5840908caa5d1.jpg)
Помню, что меня сразу подкупил твой запрос. Это было совсем не похоже на «у нас всё плохо, оцените команду, чтобы стало лучше». Это было «у нас всё хорошо, но я чувствую, что может быть ещё лучше».
Никогда не поверю, что 100 человек в команде работают на 100%. Выкладываться всё время даже на 80% — значит постоянно работать над собой. Но чтобы работать не впустую — надо понимать, куда конкретно копать: на какие сильные стороны опираться, какие навыки развивать. Так появилась идея оценки — чтобы эксперты показали мне точки роста. У меня же как руководителя только верхушка айсберга, а у вас полная картина, методология, инструментарий. Я разбираюсь в интернет-эквайринге, но я не претендую на экспертизу в производстве машин, например. Если я не умею лепить пельмени — я доверю это профессионалу. То же самое и с оценкой.
А почему именно в Formatta позвонил?
Мне вас жена посоветовала, раньше она работала HRD, нанимала топов, очень хорошо разбирается в теме. И, знаешь, это ведь такой миф, что у бизнеса куча обслуживающего персонала, что можно поручить кому-то подобрать компанию, чтобы оценку провести. Нет, я сам вам позвонил. Я тебе тогда честно сказал, что я думаю о своей команде. Может, сказал как-то непрофессионально, не на языке HR, но ведь ты меня сразу поняла. Приехала, сформулировала мой запрос, показала инструменты, и мы сразу запустили механизм оценки.
Расскажи, как компания пережила это.
Давай со своих переживаний начну. Никогда не забуду графики с бенчмарками и нашими точками эффективности. Помню эту линию бенчмарка и ниже — линию моей команды. Тогда не признался, но какой же неприятный это был слайд. Не то чтобы я сразу подумал: всех уволить, всё переделывать. Нет, сломать легко, а вот проапгрейдить, чтобы заработало — вот это сложнее. Но по этим отчётам сразу было понятно, с чего начинать.
А как команда восприняла свои результаты?
Честно скажу: по-разному. И слёзы были. Но я справедливый руководитель, я уже всё всем доказал, в первую очередь себе, и оценка была мне нужна не для того, чтобы самоутвердиться или на костях поплясать. Нет, я всем сразу сказал: вот эти точки роста, которые Formatta нам показала — они есть не потому, что вы плохие. А потому, что нам есть над чем работать. Я хочу, чтобы моя команда была ещё сильнее по компетенциям, и поэтому мы будем над ними работать.
Вот так я минимизировал негатив по итогам оценки: сразу прояснил, что не собираюсь кого-то менять. У меня вообще политика такая — брать только сильных. Оценка показала, куда надо копать, чтобы стать ещё сильнее.
То есть ты не боишься сильных?
Нисколько. Вот случится, как в корпорациях, какой-нибудь ковровый переворот — мне всё равно. У меня свои цели. И главный мотиватор у меня не деньги. Хочу, чтобы и у моих людей было так же. Чтобы их мотивировали не деньги, а личная эффективность. Я этим живу. Деньги прилипнут, если ты нормально работаешь.
В компании до сих пор зарплата без потолка?
Да, есть оклад и бонус. Бонус не ограничен. Сколько прибыли принёс — так и бонус считается. У нас в прошлом году один из сейлзов заработал миллион за месяц. Самое опасное для руководителя, у которого сначала ничего не было, а потом крутой бизнес — взять человека, пообещать ему процент; человек начинает зарабатывать, а у руководителя жадность просыпается: «Что-то он дорого стал обходиться». Много примеров видел, когда из-за этого компании теряли сильных людей. У меня по-другому. Если договорились, что бонус не ограничен — значит, не ограничен.
![](https://hrpro.news/wp-content/uploads/2020/06/2ee905b7f31f370d631d2ca4aa291cf398608ca8-1024x682.jpg)
А если о конкретных решениях по итогам оценки говорить, какие они были?
Я начал с перераспределения ответственности. Посмотрел, кто к чему склонен, у кого какие сильные компетенции. Потом разделил все бизнес-процессы на мелкие подпроцессы и перетасовал людей — чтобы каждый отвечал за то, что у него лучше всего получается.
Второе — личная работа с каждым. Благодаря вашему отчёту я открыл для себя, что можно быть профессионалом без таланта. Да, когда есть талант, нет никаких ограничений в росте. А когда профессионализм без таланта — всегда будут рамки. Но и эффективность будет, если работать над собой. И именно профессионализм можно прокачивать, даже если таланта нет.
Пришёл с этим к команде — они очень хорошо это восприняли. Вижу, что за год подтянули тайм-менеджмент и коммуникации. Хотя не у каждого ведь есть талант к управлению временем. Здесь надо именно приучать себя к порядку. И нам удалось. Если раньше мне обещали что-то сделать к пятнице и можно было в понедельник ждать, то сейчас никто не уйдёт в пятницу домой, если задача не выполнена.
Порядок особенно важен, когда компания быстро растёт. Только благодаря ему мы сможем справиться с ростом — нужно самим быть в тонусе, иначе вся конструкция рассыпется, когда будет больше человек в команде, больше партнёров, больше работы.
С кем-то расстался по итогам оценки?
Нет, никого не увольнял. Зато взял коммерческого директора. Открыл для себя, что мне нужен стратег. У нас изнутри глаз замылен, и это нормально. Поэтому взял человека со стороны. Это принесло результаты, и я стал распространять этот опыт на другие направления — нанял директора по маркетингу, например.
Ещё из нетипичного — вы с твоим партнёром Костей тоже решили пройти оценку. Почему?
Во-первых, рост компании несёт изменения: если раньше моих компетенций могло хватать, то со временем на определённом этапе развития компании это может измениться. Во-вторых, когда мы только начали строить бизнес с Костей, мы договорились, что интересы бизнеса ставим выше личных. Если я пойму, что моих навыков не хватает, или утрачу способность быть в тренде — не буду держаться за это кресло. Надо было проверить, насколько наши способности отвечают тому уровню, на который мы уже компанию вывели.
В-третьих, мы же лидеры — мы вместе с командой. Показали, что это важно, что не надо этого бояться или скрывать неприятные факты. Лучше сразу начать работу, чем марлевой повязкой проблемы прикрывать. Оценка как раз показала, кому и с чего надо начинать. В том числе и нам с Костей.
![](https://hrpro.news/wp-content/uploads/2020/06/dc0f03894df70cda2451c7e90c8bab68de0902bb.jpg)
Как ты воспринял собственные результаты?
Хватило мудрости принять тот факт, что у меня тоже есть конкретные точки роста. Например, делегирование. Я признал, что в компании больше не 5 сотрудников, которых легко контролировать. Завязывать всё на себя дальше было нельзя. В компании было уже 40 человек, а люди с помощью моих рук решали свои проблемы. Отрезал эти ниточки: решают мои управленцы. Правильно или нет — но движение есть, я на верном пути. Ошибок становится всё меньше.
Ещё один момент — моя директивность. Давил людей своей энергией, экспрессией. Понял, что нужно сбавлять обороты и давать им шансы. Раньше мог сказать сотруднику: хочу присутствовать на твоём ревью. После оценки понял, что он же у меня в компании руководитель, я с него спрашиваю, зачем мне и там, и там контролировать. Задачу поставил — контролирую результат, а не процесс. Чётко провожу границу между делегированием и приёмом результатов. Иногда, конечно, хочется внутрь залезть — делаю над собой усилие и сдерживаюсь.
У тебя есть преемник?
У меня куча преемников. Больше всего боюсь, что компания без меня развалится. Поэтому делегирую максимально. Даю обратную связь, посвящаю во все вопросы, никакой конфиденциальности и тайн от команды. Хорошо, что наш проект подтолкнул меня к прокачиванию навыка делегирования. До оценки я уезжал в отпуск, возвращался и разгребал дела. А месяц назад уехал на три недели, выключил телефон и по-настоящему отдохнул. Раньше ко мне приходили с проблемами, и я во всё включался. Сейчас ко мне приходят с проблемой и тремя вариантами её решения. Приучил своих людей, что если они не могут взять на себя ответственность за управленческое решение, это нормально — можно спросить моего совета. Но прийти ко мне без вариантов, только с проблемой нельзя.
Ты один из немногих заказчиков оценки, который решился обсуждать результаты со всей командой открыто. Помнишь ту непростую встречу на два часа, когда мы всех собрали?
У меня есть команда, почему я должен от неё что-то скрывать? Во-первых, это помогает решать проблемы сразу многих. Я, например, открыто говорил кому-то: «У тебя проблема вот здесь. Решить её можно так и так». Тут же сидит ещё кто-то с похожей проблемой и уже понимает, какие приёмы ему взять на вооружение. Во-вторых, открытость — это прививка от интриг, вражды внутри команды. Все знают свои компетенции, все понимают, кто в команде в чём силён и у кого что получается хуже. За счёт этого и коммуникация в команде налаживается. Каждый знает, с кем посоветоваться, к кому с каким вопросом обратиться.
Для тебя как предпринимателя, собственника малого бизнеса оценка стоила немало вложений — как временных, так и финансовых. Они были сопоставимы с затратами на оценку крупных корпораций. Не жалеешь?
Да, много заплатил за оценку. Но когда я увидел вашу работу, её начинку, понял, какой это труд. А главное — для меня это не траты, а инвестиции в риск-менеджмент. Если бы я не провёл тогда оценку, наша эффективность сейчас была бы процентов на 30 меньше. На любом этапе развития компании надо проводить срез по компетенциям. Самое ценное для меня как для собственника бизнеса — выявить человека, который уже не успевает за ростом компании. То есть его надо переформатировать — оставить ему те участки, которые получаются лучше. Или искать нового. Это бизнес.
Оценка может показать тех, кто в зоне риска — может быть, у них выгорание или демотивация, и им надо поменять сферу. У любого человека наступает кризис через 2,5–3 года работы. Я, например, ни в одной компании больше трёх лет не работал — исчерпывал себя. А сейчас CloudPayments 5 лет, и меня драйвит то, что я могу здесь сделать. Я сейчас не про «шапкой махать и балагурить», а про новые идеи, которые я внедряю, и они начинают работать.
Напоследок спрошу тебя про принципы работы с командой в целом — каких придерживаешься?
Для меня люди — это главное. Ещё продукт, но продукт у нас — это сервис, и за ним тоже стоят люди. Я вкладываю в зону комфорта моих людей. Это мой принцип, и это дивидендная политика. То есть я беру на работу человека, и его зона комфорта становится для меня важнее собственной. Инвестирую в десятерых — от девяти дивиденды возвращаются. Это очень выгодно. Зона комфорта другого — это ДНК CloudPayments.
У меня в компании даже люди меняются. Иногда приходит человек закомплексованный, боится сказать правду в глаза: здесь он становится настолько уверенным в себе, ничем не прошибёшь. Человек ценен, он это чувствует, он неотделимая часть нашего бренда. Все здесь понимают, что они значимы.
Источник: formatta.ru