Драйв. Работа (вредные советы)

Многие руководители, и я в том числе, находятся в рамках стереотипа об идеальном сотруднике. Этот стереотип незначительно отличается от компании к компании, но практически повсеместно от идеального сотрудника ожидается, помимо всего прочего, проактивная позиция. Что это такое?

Помимо расхожего мнения о том, что такой работник должен уметь сам ставить себе задачи, уметь «креативить» и воплощать задуманное, брать на себя ответственность и т.д. — помимо всего этого в этом есть еще один важный аспект:

Как человек относится к своей работе?

Если у человека не горят глаза и ему неинтересно то, чем он занимается — его надо отпустить на волю. Пусть ищет себя. Или дайте ему новый смысл его деятельности. По оценкам экспертов этот маленький нюанс может принести повышение производительности труда на 15–35%. Но самое главное, что он принесет не для компании, а для самого человека, который:

• Может обрести смысл своего труда,
• Осознать важность выполняемых функций,
• Получить удовольствие и удовлетворение от своего труда,
• Может реально стать более успешным и счастливым.

Кто должен это делать?

Давайте сразу договоримся о том, что никто и никому ничего не должен. Просто у любого руководителя есть выбор — какую компанию он хочет возглавлять: быструю или мертвую? Об этом упоминается, например, в аудио-книге Джона Вон Эйкена «Драйв».

Хотя рекомендовать ее не буду — на мой вкус соотношение полезное/болтовня перевешивает единицу в считанных аудиокнигах, эта не исключение. Но в ней есть одна важная мысль: все сотрудники компании должны жить одной идеей и должны быть заряжены на очень быстрые и очень эффективные действия.

Воспитать (именно воспитать) таких сотрудников должны линейные руководители под чутким руководством менеджеров по персоналу, а найти драйв в собственном бизнесе должны собственники и ТОП-менеджеры. Тоже не без помощи эйчаров.

Почему мы говорим об этом сейчас?

Да потому что для многих компаний эта весна может стать последней. Выживут только самые быстрые и самые активные. А в долгосрочной перспективе еще и самые честные компании. Я бы даже сказал, что самые искренние компании.

Те компании, что решат стать быстрыми автоматически становятся быть должны:

• Своим клиентам — и предоставлять реально качественный товар;
• Своим сотрудникам — и предоставлять возможности для самореализации, а также уверенность в завтрашнем дне;
• Еще много кому — потому что это совсем иной уровень ведения бизнеса. Иной уровень мотивации.

Своим менеджерам я пересказываю притчу про 3 строителей, Вы наверняка ее знаете:

Один путник встретил изможденного человека с тачкой, в которой были навалены какие-то камни и спросил его:

– Что ты делаешь?

– Ты что не видишь? Везу камни!

Чуть позже путник увидел еще одного человека, он был чуть посвежее, с такой же тачкой, но камней в ней было гораздо больше и также спросил его:

– Что ты делаешь?

– Я работаю, чтобы прокормить семью.

Путник пожелал ему удачи и пошел дальше, и встретил еще одного человека, который быстро толкал перед собой тачку, в которой камней было больше, чем у первых двух вместе взятых, но казалось будто камни для него не весят, с такой легкостью он толкал перед собой свой груз:

– Что ты делаешь?

– Я строю храм!

Я глубоко убежден, что страсть к работе можно воспламенить в душе практически каждого сотрудника. Конечно, это легче сделать у молодых и новых сотрудников, которые открыты новому и в первые дни впитывают все нюансы корпоративной культуры. В сложившемся коллективе это сделать сложнее, но тоже необходимо.

Именно сейчас, когда затраты на фонд оплаты труда планомерно снижаются. Персонал ставят в условия сокращения и постоянной, и переменной части денежного вознаграждения. Именно сейчас каждый руководитель должен не только ставить планы и контролировать их исполнение, но и вспомнить об еще одной важной функции — стимулировании сотрудников. Найти такие слова, которые затронут истинные мотивы каждого человека. Дать смысл деятельности и помочь персоналу найти неденежные плюсы в своей работе.

Для этого надо как следует разбираться в мотивах своих подчиненных, и знать на какие «кнопки» надо нажать в каждом конкретном случае, чтобы получить необходимую реакцию от сотрудников. Рекомендую озадачиться вопросами трудовой мотивации и составить мотивационные профили на каждого сотрудника. Времени это займет не очень много, но очень пригодится, когда нужно снизить сопротивление при внедрении непопулярных решений. А еще когда нужно получить максимальный эффект от сотрудника в условиях сильного внешнего прессинга со стороны рынка.

Источник: hr-portal.ru