Results not found

По вашему запросу ничего не найдено

Попробуйте отредактировать запрос и поискать снова

HR-советы

Других публичных агрокомпаний в России не существует

Article Thumbnail

Александр Солдатов, генеральный директор ОАО «Группа «Разгуляй».

— Александр Владимирович, расскажите, пожалуйста, чем занимается ваша компания.

— Группа «Разгуляй» — это огромный холдинг, который является уникальным в силу того, что других публичных агрокомпаний в России не существует. У нас есть все — от поля до опта. Это значит, что мы сами выращиваем сахарную свеклу, зерновые культуры и перерабатываем их тоже сами. Но объем розницы у нас пока небольшой. В 2006 г. мы первыми разместились на российских биржах, и этот факт, несомненно, влияет на стиль управления организацией и накладывает на нас особую ответственность.

— В чем состоит преимущество «Разгуляя» перед другими компаниями?

— В первую очередь в том, что мы обучаем наших руководителей агропромышленных предприятий финансам и экономике прямо на местах — в колхозах и на заводах. Мы подобрали финансовых специалистов достаточно высокого уровня, «подтянули» их на единой для всех высокопрофессиональной базе и командировали на работу в регионы, где они уже на месте обучали управленцев и директоров ставить финансовые задачи, анализировать результаты труда, планировать процентные расходы по кредитам. Для них — работников агропромышленности — это стало своеобразным открытием, новым представлением о работе производства, новой психологией восприятия бизнеса как такового.

— Сейчас стало модным сокращать издержки и увольнять персонал. Как ваша компания отреагировала на кризис? Есть ли у вас антикризисная программа и если да, то в чем она заключается?

— Существуют две вещи, которые, по моему мнению, наиболее важны в момент кризиса, — это финансы и кадры, лояльные кадры, для которых работа — удовольствие, а не просто способ выжить в современных условиях.

Какие у нас плюсы по финансам, какое конкурентное преимущество? Мы в третий раз разместили пакет акций на бирже в июле прошлого года, перед падением рынка, а получили деньги и разместили облигации до его падения. Это говорит о том, что в самый острый период кризиса в плане финансов у нас все стабильно. Что касается кадров, то мы получили возможность выбора на кадровом рынке, включая региональный, где проблема с производственными кадрами была жесточайшей. Даже из закрывающихся предприятий мы смогли привлечь ряд кадровых единиц в нашу компанию. Правда, здесь не обошлось без оптимизации по численности. Пришлось сократить некоторые подразделения в Москве, количество работников на предприятиях, естественно, с выплатой компенсаций, и, конечно, часть ИТР. Здесь нужно иметь в виду, что бизнес у нас сезонный и всегда происходит снижение численности работников в зимний период, но сейчас сокращения были более интенсивными. Также пришлось снизить зарплату руководителям — как в Москве, так и в регионах, но это понижение было не слишком существенным.

На «Разгуляй» кризис повлиял исключительно изменением цен на продажу. И зерновые культуры, и сахар — это биржевые товары, они имеют общемировые цены. После падения цен на нефть сильно подешевел сахар, и цены на зерно упали ниже себестоимости. Так что кризис на нас сказался: мы уменьшили объем продаж в разы. Образовались огромные переходящие товарные остатки. Остатков в таких масштабах у нас раньше не было. Кризис ударил по нашей компании так же, как и по многим другим, в существенной мере.

В период кризиса возникает ситуация финансового несоответствия каких-либо произведенных материальных объектов их стоимости, т.е. добавленная стоимость не соответствует денежному выражению. Получается, что производство существует и работает само по себе, а фондовый рынок живет отдельной жизнью. Поэтому необходимо создать условия для их взаимодействия.

— Кризис поднимает тему доверия в бизнесе. Сейчас одолжить деньги или получить отсрочку чаще всего становится возможным за счет личных связей. Согласны ли вы с этим? Могли бы вы привести примеры проявления доверия в бизнесе — как позитивные, так и негативные?

— Позволю себе не согласиться с этим утверждением. Мне кажется, что именно сейчас личные связи ничего не значат. Если бы мы не разместили свои акции на бирже, то у нас не было бы облигационных займов, и сейчас мы оказались бы в сложной ситуации, как многие из наших конкурентов в данный момент. На одном доверии далеко не уедешь. Если, например, мы договариваемся с поставщиками об отсрочке, то это происходит не на основе каких-то межличностных отношений, это результат деловых переговоров.

В отношении покупателей мы ужесточили кредитный контроль. Если раньше кредитный контроль был больше формальным, то сейчас мы его регламентировали: разделили покупателей на группы, установили для них лимит отсрочек на сроки и суммы, установили общий лимит отгрузок на каждую нашу компанию до получения определенной суммы. Если говорить об экспорте, то также ужесточили и банковские гарантии, и покрытые аккредитивы.

Раньше было так: нужен кредит — получите. А сейчас встает вопрос: где получить кредит? Государственные банки можно пересчитать по пальцам одной руки. Думаю, что настало время как раз недоверия. Ажиотаж нагонять не нужно, но в данный период контроль над кредитами должен осуществляться жесточайшим образом, и никого не следует авансировать, кроме госмонополий. То же самое с покупателями. Тут уже речь идет не о доверии, а о возможности, потому что люди стараются выкарабкиваться — хватаются за соломинку…

— Многие владельцы бизнеса доверили его управление наемным топ-менеджерам, но при первых признаках кризиса поспешили вернуться из теплых краев и сами принялись вести свои дела. Как вы считаете, насколько это эффективно?

— Наши, например, никуда не уезжали… У нас все на месте и все «в теме». Наоборот, в период кризиса мы — опытные руководители — расширили свое кураторство на бизнес-направления. Потому как риск любого рода потерь велик, люди могут просто не сориентироваться и принять неправильное решение.

Подход к делу акционера и подход к делу наемного человека — две разные вещи. Это два разных мира, которые никогда не соприкасаются. Какими бы высококвалифицированными специалистами ни были люди, они все равно остаются наемниками. В любом случае человек рассуждает с такой позиции, что он трудился, работал, но ему дали ту сумму, которую счел соответствующей кто-то другой, а не он. Никакие акции у наемных работников не перераспределялись, их просто нет.

А у акционера постоянно появляются новые мысли относительно бизнеса, у него шире кругозор. Хозяин видит новые перспективы и возможности, которых не видят наемники. К примеру, у него возникает ошеломительная идея: консолидация сахарного рынка; и собственник начинает работать в этом направлении. Со стороны подобные вещи кажутся просто неподъемными. Наемный управленец мыслит по-другому: это ведь все равно не его бизнес, так зачем напрягаться? А хозяину деваться некуда, у него силы есть…

— Сейчас ряд экспертов, тот же Мартин Шаккум, считают, что экономический кризис в США был спровоцирован топ-менеджментом крупных компаний в Штатах. Согласны ли вы с этим?

— Просто таким образом происходит перераспределение неработающих денег. Есть люди, которые заработали финансовый капитал, играя на бирже. Под этим не существует никакой основы: ни производства, ни сферы услуг — ничего нет. В данном случае деньги обслуживали деньги. И эти люди не знают, что делать с деньгами, как правильно с ними обращаться. Природа приводит в равновесие сообщающиеся сосуды. Тот, кто реально что-либо производит, сейчас должен получить какие-то преференции перед теми, кто накрутил деньги на фондовом рынке путем махинаций и спекуляций. Случилось ли это с подачи американского рынка или какие-то природные постулаты и аксиомы приводят периодически все в равновесие — сказать точно нельзя.

— Как, по вашему мнению, следует правильно контролировать наемных «топов»?

— Моя версия — так, как это происходит в Макдоналдсе: до руководителя высшего уровня нужно подниматься в самой компании — на глазах своего начальства и руководства. Если мы берем кого-то со стороны — это тоже неплохо, но должен быть куратор — тот, кто в этой компании уже прижился и стал частью ее самой и кто не бросит свое дело никогда ни при каких обстоятельствах. Например, многие наши руководители бизнес-направлений выращены в нашей компании за долгие годы.

Контролировать топ-менеджеров невозможно, откат можно взять везде. Мы пробовали анализировать цены продаж. У нас товары биржевые, и цены на них меняются каждый день в каждом регионе. Проверять бессмысленно — если за руку не поймал, то нечего и проверять. То же самое и с поставщиками. Каждый регион сам себе свеклосдатчик. И цена на продукцию постоянно меняется. Что там можно проверить? Возможность злоупотреблять всем, чем только возможно, в сельском хозяйстве грандиозная. Поэтому тут так: главное — отдать прибыль, а дальше — что хочешь, то и делай!

— Александр Владимирович, вам по долгу службы приходится контактировать с огромным количеством работников. Иногда не все из них оправдывают ожидания. Как правильно уволить человека, чтобы вызвать в нем как можно меньше негативных эмоций?

— У нас с этим вопросом никогда не возникало проблем. За 10 лет не было такого, чтобы кто-то начинал вести борьбу, по судам бегать. Как правило, мы просто выплачиваем бывшему сотруднику компенсацию, и вопрос решается сам собой. Вот, например, топ-менеджера трудно уволить, но отстранить от управления легко. У нас казначейство централизованное. Оно подчиняется президенту. Отстраняем топ-менеджера от управления следующим образом: лишаем полномочий, его подпись на платежах становится недействительной, отсоединяем от казначейской базы, отключаем компьютер, и человек свободен.

— 50 млн из 200 млн трудящихся американцев, занятых в научной сфере, работают дистанционно. Почему в России не так?

— До кризиса мы практиковали один библиотечный день в месяц для руководства. Затем отменили, чтобы не раздражать рядовых сотрудников. У нас поля, заводы, много времени приходится проводить в командировках. Мы же не банк и не консалтинг. Конечно, необязательно все время находиться непосредственно на рабочем месте — существуют и видеоконференции, и селекторные залы.

— А если говорить о среднеуровневых позициях?

— «Айтишники», бухгалтерия — все подключены к сети. Но я могу понять, когда речь идет о консалтинге, где есть определенные задачи и можно выполнять свою часть работы дома, но у нас такое невозможно.

— Работодатель, открывающий рабочие места на дому, имеет налоговые льготы от государства, оплачивает сотрудникам расходы на бензин…

— Такой подход удобен не всегда. В сфере услуг, например «айтишных», он удобен. У нас есть люди, которые, допустим, живут в Москве, но работают с регионами. При проведении селекторных совещаний надо будет всех «вешать на лягушку». Это неудобно. Мы же не для себя здесь работаем, а в основном на регионы.

— У вас большая компания — 18 тыс. человек. Какова роль IT-технологий в вашей деятельности? Что изменилось за последние годы?

— У нас есть программы класса ERP и есть 1С. Бюджетирование и управленческий учет осуществляются по регионам. Раньше все было на базе EXCEL. Высылали какие-то разрозненные таблички. Не было систематизации данных. Так как объем компании большой, то без систематического учета в виде бухгалтерских проводок жить невозможно. Потребовалась программа, в которой все операции регистрируются. Установление такой программы — мера вынужденная, необходимая и полезная. Поэтому мы всех обучили и все автоматизировали. Понятно, что на производстве процессы отлажены и созданы не вчера. Но управление производством посредством компьютера там условное. На производстве существует определенная автоматизация, но лишь на уровне локальных программ, никак не связанных с учетом. У нас пока есть отдельные системы планирования и учета и есть отдельные локальные автоматизации производственного процесса.

— А лично для вас что значат IT-технологии?

— IT-технологии, конечно, нужны. Сейчас мы продвинулись в том, что эти технологии работают как финансовый инструмент. Но создавать транзакционные системы не стоит — очень высокий риск, потому что это требует постоянных каналов связи, наличия электричества и наличия точек в городах. А у нас элеватор в поле стоит. Поэтому пока я не вижу в этом особого смысла. По части учета и планирования — да, но по части управления, так, чтобы все первичные документы выписывали по сети, — такой необходимости точно нет.

— Ваше мнение, прогноз — когда закончится кризис?

— Сложный вопрос. Если говорить о нашей отрасли, то картина будет выглядеть так: несомненно, произойдет некоторое ограничение посевов в России всех основных культур в связи с недостатком финансов. Крупные агрохолдинги какую-то свою программу, скорее всего, выполнят, а вот фермеры вряд ли реализуют свою.

На следующий год мы планируем снижение урожая и небольшой рост цен, потому что при меньшем количестве посевов будет меньше агропродукции. Да, появится много переходящих остатков — в этом году урожай небывалый! В следующем году мы такой урожай уже не ожидаем.

Если говорить о кризисе в целом, то я думаю, он продлится 2 — 3 года, но не год. За год прийти в себя после таких провалов в фондовом рынке нереально. Понятно, что предыдущий кризис тянулся дольше. Но в современной жизни все процессы ускоряются и, соответственно, на спад идут тоже быстрее. Мировой кризис связан с принципиальным перераспределением богатства между людьми, поэтому здесь так быстро сообщающиеся сосуды не заработают. Если взять котировки фондового рынка как индикатор, то я вижу, что выход из кризиса произойдет в 2011 г.

— Владимир Александрович, расскажите, пожалуйста, нашим читателям о себе.

— В компании я работаю с 2000 г. Окончил МИИТ. Работал в разных компаниях, по молодости — в комсомоле. Сюда я пришел в качестве бухгалтера. Постепенно делал карьеру, рос и совершенствовался внутренне. Мне кажется, со временем моей основной задачей как руководителя станет решение кадрового вопроса. В первую очередь речь идет о региональных кадрах. Как показала практика, все ротации в первый год работы, обновление коллектива на любом предприятии сразу эффекта не дают — происходят потери. Поэтому, если вкладывать в это дело и душу, и финансы, оно будет даже намного интереснее, чем работа с бюджетами, моделями и прочими материальными вещами. Для меня важнее работа с людьми, и отдачи от такой работы намного больше!

— Где вы любите отдыхать, проводить свое свободное время?

— Очень люблю свою дачу в Подмосковье. Я придерживаюсь такого мнения, что лучше брать отпуск на 2 — 3 дня, чтобы не отвлекаться от работы надолго и не расслабляться. Каждый месяц я могу взять 1 — 2 дня отпуска.

— Удается на отдыхе полностью отключиться от работы?

— Рад бы, но не получается.

— В какой стране деловой климат бизнеса более предпочтительный для вас?

— Мне кажется, в Лондоне. Это город для людей. Все продумано так, чтобы жить комфортно.


Источник: hr-portal.ru