Эффективное общение с коллегами: взаимопомощь и взаимовыручка
В любой сфере существуют два ключевых круга общения — внешний и внутренний. Внешний круг общения включает в себя общение с клиентами, поставщиками и партнерами. Внутренний круг в рабочем плане означает общение с коллегами и руководством.
Во многом значение эффективного делового общения с коллегами не менее, а, может быть, даже и важнее общения во внешнем круге. Ведь в большинстве компаний эффективная работа с клиентами невозможна без слаженной работы целой группы специалистов разных направлений и уровней. Есть и еще один важный нюанс в общении с коллегами — оно проходит с большей личностной окраской, нежели общение с клиентами и партнерами. Коллектив компании может как оказать существенную поддержку в переговорах с клиентами, так и значительно испортить так хорошо начатые вне офиса переговоры. Из этого возникает ключевой вопрос данной главы — как ладить с коллегами?
Однозначного ответа здесь нет. Просто потому, что невозможно дать такой ответ в таком многокомпонентном понятии, как деловое общение.
Коммерческий отдел, отдел продаж — это место, где каждый день кипят нешуточные страсти. И менеджеру, сразу после получения диплома попавшему в отдел продаж, состоящий из «матерых акул», — важно знать, как выстроить в отделе свою позицию.
Для этого ничего из ряда вон выходящего не надо.
Достаточно лишь элементарных наблюдений.
И немножечко — терпения и времени.
В основном управленческую систему в отделе продаж формирует непосредственный руководитель. А он не всегда в рутине работы обращает внимание на копящиеся недоразумения и перепалки, накаляющие атмосферу в отделе.
Основное и главное правило, которому должен следовать руководитель и по которому должны строиться взаимоотношения в отделе — это ответственность за результаты своего труда. Потому как — если сотрудники не несут ответственности за результаты своего труда, под угрозой могут оказаться и результаты компании.
И свято следовать этому правилу.
Тогда у сотрудников отдела будет хотя бы одна общая цель — стремиться быть результативными. Потому что система мотивации к этому привязана, так же как и зарплата менеджеров.
Средняя численность отдела продаж может очень сильно разниться. Это может быть и два-три человека, и два-три десятка. Но на практике состав отдела насчитывает 4 — 7 человек. Состав очень прост — начальник отдела, офис-менеджер и три — пять менеджеров по продажам.
Кроме того, налаживанию нормальных отношений мешают постоянная ротация кадров, бесчисленные перестановки, перегруппировки и прочие бездумные действа. А ведь, как говорится, у любого монастыря — свой устав. Речь — о корпоративной культуре. Корпоративная культура есть везде, даже там, где об этом не знают. Это то, что называется «у нас так заведено» и касается всего — начиная от манеры обедать на работе, заканчивая общими праздниками.
По сути, для менеджера должно быть неважно, о чем идет речь — его дело принять заведенный порядок, и чем раньше он усвоит принципы корпоративной культуры, тем быстрее станет своим.
Появившись в отделе продаж, менеджер сразу оказывается перед выбором — за кого он в дальнейшем будет ратовать. Потому что иначе он будет чужим для всех. Либо его профессионализм не должен вызывать ни капли сомнений.
Но что делать, если менеджер только пришел?
Брать паузу. И — определяться.
Для всех быть хорошим все равно не получится. Можно даже не пытаться.
Самый простой и разумный способ — посвятить первые два-три дня наблюдениям. Понять — какое оно, новое руководство? Какие менеджеры-коллеги тебя окружают? Кто тащит одеяло на себя, а кто искренне готов помочь? И кто из обслуживающего персонала будет в твоем подчинении?
Почему так важны наблюдения? Потому что люди многослойны. И ведут себя в различных ситуациях по-разному.
Так, например, основные правила деловой этики в среде офисной — между коллегами по работе и на уровне начальник-подчиненный — можно выразить в виде ряда вопросов и ответов на них. Выглядит это следующим образом:
— Какое отношение к этикету имеет своевременное и качественное исполнение своих должностных обязанностей?
Тот, кто плохо работает, не уважает своих коллег. Особенно если речь идет о руководителе: его промахи подчас приходится исправлять целому коллективу, причем работники, опасаясь впасть в немилость шефа, обычно держат свои эмоции при себе.
— Какой смысл в соблюдении дистанции между руководителем и подчиненным?
Субординация отражает реальное распределение полномочий и ответственности работников организации. Кроме того, ее соблюдение не позволяет отношениям принимать близкий, «семейный» характер, что не очень хорошо сказалось бы на результатах работы. Иерархические взаимоотношения в организации предполагают соблюдение ряда конкретных правил:
— прежде всего ко всем без исключения коллегам по работе следует обращаться на «вы»;
— при встрече словесное приветствие произносит подчиненный, а руку подает вышестоящее должностное лицо — если сочтет нужным;
— в кабинете руководителя подчиненный не садится без приглашения шефа.
— Следует ли стучать в дверь кабинета руководителя, прежде чем войти?
Принято считать, что стучать не нужно. И все же правильнее было бы стучать, и вот почему: каждый человек имеет как бы два лица — для себя и для окружающих. К примеру, вы едете в метро, задумались. Вдруг чувствуете на плече руку. Оглядываетесь — так и есть, старый приятель. И сразу же ваше лицо меняется, словно надевает маску — ту, которую можно видеть всем. «Все в порядке, все хорошо!» — написано на ней. Точно так же руководитель, находясь в кабинете один, может слегка расслабить мускулатуру лица и тела, и есть риск застать его в таком виде, не предназначенном для глаз окружающих.
Почему же в таком случае действует прямо противоположная норма? Думается, что здесь основную роль сыграло то, что большинство руководителей не любят стука и считают, что в основе такого поведения лежит неуверенность подчиненного в том, чем занят руководитель в данный момент. Так что, уважаемые читатели, не стучите в дверь своего начальника, несмотря на все разумные аргументы, приведенные выше.
— Нужно ли вставать, когда входит руководитель?
Вставать в присутствии руководителя нужно в трех случаях: во-первых, если руководитель имеет обыкновение раз в день заходить к подчиненным, чтобы пожелать доброго утра; во-вторых, если он обходит подразделения и представляется работникам в качестве их нового шефа; в-третьих, если он входит вместе с гостем или делегацией. При этом нужно иметь в виду следующее: сотрудник, работающий в дальнем углу комнаты площадью в 50 кв. м, не должен выбегать и кланяться — это будет выглядеть смешно. Если руководитель постоянно заходит к вам в течение рабочего дня, не следует каждый раз вскакивать с места. Иное дело, когда руководитель или ваш коллега будет вынужден стоять перед вами, обсуждая какой-то вопрос, — тут следует встать.
Нужно учитывать и психологический аспект ситуации. Может быть, руководитель зашел просто, «без чинов» (например, начальница зашла продемонстрировать новую кофточку).
— Какими правилами делового этикета должен руководствоваться подчиненный?
Помимо указанных выше правил, подчиненному не следует также эмоционально проявлять свое недовольство шефом. Если вы считаете, что к вам отнеслись несправедливо, необходимо спокойно и аргументированно заявить об этом.
— Каковы правила этикета руководителя?
Руководитель не должен утомлять подчиненных мелочным контролем: он должен представлять, кто на что способен.
Руководитель должен информировать подчиненных о стратегии организации, перспективных планах руководства — в допустимых пределах, конечно.
Руководитель должен поощрять тех, кто хорошо работает. Если нет возможности выдать денежную премию, нужно поощрить словом: человек имеет право знать, что его старания замечены. Работник вряд ли уйдет из организации, где это условие соблюдается, даже если в другом месте ему предложат больший оклад.
Руководитель должен делать замечания. Это, можно сказать, его обязанность: ведь тот, кто работает спустя рукава и не получает замечаний, в конце концов расслабляется.
— В чем заключается специфика отношений мужчины и женщины в деловой сфере?
В деловой сфере отношения определяются иерархией, а не полом или возрастом, то есть приоритетное положение имеет руководитель, а не дама или пожилой человек. Так, руководитель первым протягивает руку, даже если подчиненный — женщина.
В соответствии с общими правилами этикета мужчина всегда стоит с той стороны, откуда можно ожидать опасность. Поднимаясь и спускаясь по лестнице, он идет ниже дамы, готовый в любой момент подхватить спутницу, если она упадет. В лифт, который является зоной повышенной опасности, мужчина входит первым, а выходит из него последним, пропустив вперед женщин. На улице мужчина идет со стороны проезжей части. Входя в незнакомое помещение, мужчина первым входит в дверь и придерживает ее для дамы.
В деловом этикете действуют другие нормы и принципы. Как уже было сказано, главное здесь — иерархия и субординация: руководитель первым подает руку даме; войдя в кабинет руководителя, дама должна дождаться приглашения сесть. А если он не предложит? Подождав немного и видя, что разговор затягивается, посетительница может попросить разрешения сесть.
Но надо сказать, что в большинстве случаев мужчины-руководители все же отдают должное женственности: например, пропускают дам вперед, входя в дверь. Некрасиво выглядит, когда руководитель заставляет секретаря-женщину таскать стулья для деловых партнеров — молодых здоровых мужчин — в их присутствии. Воспитанный мужчина не заставит девушку-секретаря нести за ним тяжелый чемодан.
Хочется рассчитывать, что вы — руководитель, или по крайней мере рассчитываете им стать — именно это является одной из целей в работе менеджера.
И тогда в деловом общении у вас появляется основная задача.
Как выстроить работу менеджеров по продажам так, чтобы они выполняли и перевыполняли поставленные показатели работы? Как научить и мотивировать их самим ставить планы и достигать их, чтобы это не требовало от руководителя постоянного контроля?
В любом коммерческом отделе есть люди, дающие превосходные результаты, — «звезды»; есть большинство тех, кто дает средние результаты, и, наконец, есть те, чьи результаты подходят под разряд «неудовлетворительных» (от них обычно пытаются побыстрее «избавиться»).
Необходимо четко ставить перед сотрудниками цели. Их достижение обязательно надо отмечать: премией, поощрением и т. д.
Немаловажную роль играет и величина эмоционального интеллекта менеджера (EQ). Эмоциональный интеллект — это повышенная чувствительность к себе и другим.
Путь к построению звездной команды начинается с отбора тех, кто будет осуществлять продажи. Многие работодатели сталкиваются с трудностями на этапе отбора. Единственная цель оценки кандидата состоит в том, чтобы с достаточной степенью вероятности еще до принятия его на работу предсказать, как он будет ее выполнять. Однако отбор персонала в наше время требует большего, чем простое отсеивание — лучший менеджер для одной компании, продукта или услуги может оказаться кошмаром для другой. Сначала надо ответить себе на вопрос: что значит быть успешным менеджером в вашей компании? Соединяя факторы успеха с содержанием работы менеджера, необходимо ответить на ряд важных вопросов.
И первый из них — могут ли они продавать? Многие кандидаты в менеджеры по продажам легко перечисляют все эффективные способы закрытия сделок, но на деле оказываются недостаточно настойчивы и коммуникабельны, чтобы добиваться успеха. Знание продаж, хотя и важно, но еще не гарантирует успех, когда другие компетенции не принимаются во внимание.
Следующий вопрос, на который необходимо ответить, — как они будут продавать? Будут ли они действовать последовательно и неутомимо, определяя потенциальных клиентов, вступая с ними в контакт, заключая сделки и отслеживая дальнейшие продажи? Или малейшая неудача, отказ или грубость будут надолго выбивать их из колеи?
В любом случае в общении с коллегами огромную роль играют доброжелательное отношение, стремление помочь, взаимовыручка.
Для наиболее полного понимания предлагаю ознакомиться с интересной версией фирменных стандартов, которые используются при работе с клиентами и коллегами.
Фирменный стандарт 1
Клиент — это наиболее важная персона, когда-либо посетившая наш офис или обратившаяся к нам по телефону или почте. Клиент не зависит от нас, наоборот: мы все зависим от него.
Клиент не мешает нашей работе, он является ее главной целью и смыслом. Мы не оказываем клиенту услугу, когда заботимся о нем. Это он делает нам одолжение, обращаясь в наш холдинг.
Клиент — это тот, с кем нельзя спорить, над кем нельзя подшучивать. Никто и никогда не выиграл от того, что спорил о чем-то со своим клиентом, доказывая свою правоту.
Клиент — это тот, кто приносит нам свои желания. Наша работа состоит в том, чтобы выполнить это желание с прибылью и для нас, и для него.
Фирменный стандарт 2
Я считаю неприличным усложнять работу. Я делаю все, чтобы работа коллег упрощалась. Я делаю все, чтобы любую функцию сделать более технологичной и выполнимой. Я знаю, что намеренное усложнение общеизвестных и простых функций (позвонить по телефону, подготовить план собственной работы и т. п.) вызовет у коллег ощущение психологического дискомфорта и подозрительность. А это недопустимо.
В ситуации неопределенности я принимаю такое решение, которое максимально упрощает работу коллег.
Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.
Фирменный стандарт 3
Я стараюсь сделать свою работу передаваемой, а результат своей работы — воспроизводимым в мое отсутствие. Если такого не происходит, то это означает, что работа выполнена некачественно. Либо работа еще не закончена. В ситуации неопределенности я принимаю такое решение, которое делает возможным воспроизводимость результата в мое отсутствие.
Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.
Фирменный стандарт 4
Я согласен с тем, что некачественно оформленные мной документы (договоры, заявки, акты и т. д.) не должны подписываться…
Я рассчитываю на то, что и мои коллеги разделяют такую же точку зрения.
Фирменный стандарт 5
Я знаю, что любое поручение, связанное с клиентом, делается «день в день». Если это невозможно, то я должен позвонить клиенту и сообщить ему, что о нем помнят.
Я уверен в том, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.
Фирменный стандарт 6
Когда я работаю в команде, то понимаю, что, например, 10:00 = 10:00, а не 10:15 и не 11:00. Я понимаю, что общая договоренность организует не только мое время, но и время моих коллег, а нарушение мной договоренности дезорганизует не только меня, но и коллег, которые в этом не виноваты. В случае различных накладок я всегда звоню и предупреждаю коллег заранее.
Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.
Фирменный стандарт 7
Я всегда планирую свою работу и согласовываю свои планы с коллегами. И я всегда намечаю и объявляю заранее промежуточные результаты своих работ. Я всегда показываю промежуточные результаты своему непосредственному руководителю в намеченные сроки.
Я знаю, что планы по текущей работе сдаются моему непосредственному руководителю ежедневно. Я знаю, что последний срок сдачи ежедневного плана — 17:00. Я знаю, что могу быть оштрафован за нарушение этого срока.
Я знаю, что время между двумя результатами по моей долгосрочной работе не превышает месяц. Я готовлю информацию об этих результатах как сообщение, понятное для моего непосредственного начальника.
Фирменный стандарт 8
Я не пропускаю планерки, которые созданы для обмена информацией и согласования планов. Я знаю, что планерки проходят еженедельно. А не реже одного раза в месяц проходит «большая планерка», посвященная обсуждению проведенных работ с заказчиками.
Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.
Фирменный стандарт 9
Для блага клиента, находясь в рабочее время вне офиса, я каждый час сообщаю о своем местонахождении.
Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.
Фирменный стандарт 10
Я знаю, что такое имитация деятельности. Это когда вместо того, что надо сделать, я делаю то, что хочу. Либо вместо того, что надо, делаю другую, психологически более приятную работу. Например:
— вместо того чтобы общаться с клиентом, в тысяча первый раз перетаскиваю коробку;
— вместо проработки клиентской базы рассказываю о преимуществах/недостатках тех или иных клиентов;
— вместо проработки трудного клиента «общаюсь с партнерами»;
— вместо того чтобы делать договор, форматирую его;
— вместо того чтобы обзванивать дебиторов… заполняю… и т. д. и т. п.
Я знаю, что это называется «ленью второго уровня».
Я способен отличить деятельность от ее имитации. В ситуации неопределенности я не уклонюсь от действительно продуктивной работы.
Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.
Фирменный стандарт 11
Я знаю, что на вопрос: «Будет сделано или нет?» отвечать: «Постараюсь», — неприлично. Я никогда так не отвечаю. На такие вопросы я отвечаю либо «Да», либо «Нет». Я также знаю, что перечисленные ниже выражения запрещены к употреблению, и соответственно их не употребляю:
— «Первый раз слышу».
— «Звонил, не дозвонился».
— «Приходил, но вас (его, ее, их…) не было».
— «Искал, но не нашел».
— «А я думал…».
— «Это виноваты коллеги (клиенты, администрация, неправильные/отсутствующие документы, государственные органы и т. д.)».
— «Это было еще до того (до меня, тогда…)».
— «А я говорил (предупреждал, делал…)».
— «А мне никто не говорил».
— «А почему я?».
— «Не слышал».
— «Не знаю».
— «Не передавали».
— «Хотел, как лучше».
— «Я хотел, но не получилось».
— «Хотел позвонить, но не было жетона (пейджера, телефона…)».
— «Я сказал, а он (она) не сделал».
— «Меня в это время не было, кажется, болел (был в отпуске, пьяный и т. п.)».
Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.
Фирменный стандарт 12
Я считаю неприличным обсуждать, замалчивать и утаивать проблемы или обсуждать их исподтишка (в том числе и с коллегами), а не проговаривать их конкретно и вслух.
Все проблемы решить невозможно, но любую из них можно превратить в задачу — источник новых идей.
Итак, я работаю по принципу: проблема — проговор — задача — решение. Я знаю, что иной способ рассмотрения проблем — независимо от моей воли — развивается в сплетню. Поэтому я считаю неприличным по отношению к своим коллегам поступать иначе.
Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.
Фирменный стандарт 13
Я знаю правило: «Намеки не понимаются». Если существует проблема, то я поступаю по стандарту 12. Если услышу намек, четко говорю: «Намеки не понимаются».
Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.
Фирменный стандарт 14
Я никогда не скажу ничего дурного о своей компании посторонним, предварительно не обсудив проблему с руководителем.
Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.
Фирменный стандарт 15
Я знаю о трех опасностях, подстерегающих каждого человека: зависти, ревности и лени. Чтобы уберечь себя от них, я постоянно общаюсь с коллегами, работаю вместе с ними и несу ответственность в том случае, если подвожу их. Я открыт для общения и регулярно делюсь результатами.
Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.
Фирменный стандарт 16
Я никогда не обижаюсь по пустякам и тем более никогда не ищу повода для обиды. Я знаю, что поиск обиды — это обычная интрига. Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.
Фирменный стандарт 17
Я знаю правило: «Страдать разрешается». Это означает, что никто не будет меня жалеть из-за ерунды. Одновременно я знаю, что в действительно сложной ситуации коллеги всегда придут ко мне на помощь.
Фирменный стандарт 18
Прежде чем предъявить кому-либо претензию, я сначала самому себе задам два вопроса:
а) какова действительная суть претензии-проблемы?
б) что я сам не сделал для решения проблемы?
Затем отвечу на вопросы письменно. Прежде чем известить окружающих, внимательно перечитаю п. «а». Если претензия не исчезнет, выполню все зависящее от меня по п. «б»; если претензия опять не исчезнет, обращусь за советом к моему непосредственному начальнику.
Я знаю, что иного способа пожаловаться в компании нет, и рассчитываю на то, что и коллеги поступают аналогичным образом.
Фирменный стандарт 19
Я знаю, что в том случае, если возникнет спорная ситуация, связанная с вознаграждением от привлечения клиента (например, когда на вознаграждение претендует несколько человек), руководитель имеет право дать спорящим сторонам два дня на то, чтобы они договорились. Согласно этой договоренности и будет принято решение. Если же договоренность не будет достигнута — решение принимает руководитель. Иными словами, я уважаю принцип: «Выгоднее договориться, чем бесконечно спорить».
Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.
Фирменный стандарт 20
Самое лучшее, что я могу сделать для коллег в сложных ситуациях, — это помочь, не попрекая. Самое лучшее, что я могу сделать, попав в сложную ситуацию, — это попросить коллег о помощи, не попрекая за отказ. Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.
Фирменный стандарт 21
Я понимаю, что любое общение с внешним миром — это реклама компании. За рекламу и PR отвечают все, а не только отдел маркетинга. Помня об этом, я стараюсь каждого фактического и потенциального клиента превратить в бесплатного рекламного агента. В том числе не забываю передать подготовленные для этого материалы и рассказать историю холдинга.
Я знаю, что мой внешний вид — лицо холдинга. Я всегда придерживаюсь единого стиля одежды, принятого в холдинге в рабочее время, — делового.
Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.
Фирменный стандарт 22
Я знаю, что компания вкладывает средства в обучение, а также в приобретение и внедрение новых методик и технологий. Поэтому я изучаю и применяю переданные мне методики и приемы. Более того, пытаюсь создать собственные, с тем чтобы передать свой опыт коллегам. Я понимаю, что общаться с клиентом надо технологично. Поэтому я использую подготовленные для меня речевые модули (для общения по телефону, для ответов на сложные вопросы и т. д.), которые увеличивают вероятность сделки.
Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.
Фирменный стандарт 23
Я смело берусь за новое и незнакомое мне дело и не боюсь показаться слабым и некомпетентным. Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.
Фирменный стандарт 24
Я понимаю, что не имею права вступать в деловые переговоры по бизнес-вопросам, не входящим в сферу моей компетенции, с кем бы то ни было (включая знакомых), не поставив предварительно в известность своего руководителя. Слово «предварительно» в настоящем стандарте ключевое! Если я получаю предложение со стороны и не имею возможности предварительно сообщить о предстоящем контакте, я сообщаю о таком предложении в тот же день, когда его получил.
Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.
Фирменный стандарт 25
Во взаимоотношениях с бизнес-партнерами я всегда действую в пользу холдинга. Я защищаю сферу интересов компании и делаю все возможное, чтобы во взаимоотношениях с поставщиками не происходило необоснованное удорожание цен и снижение качества. В ситуации неопределенности я принимаю такое решение, которое однозначно защищает сферу интересов холдинга.
Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.
Фирменный стандарт 26
В случае предложения мне лично комиссионных со стороны любой организации или частного лица я сразу вежливо прекращаю соответствующие переговоры и сообщаю о полученном предложении своему руководителю. Таким образом, ответственность за дальнейшие контакты с соответствующей организацией и/или частным лицом передается мною руководству, которое и полномочно принимать соответствующие меры.
Если я узнаю о том, что данный стандарт не выполнен моим подчиненным, я принимаю меры к увольнению данного подчиненного.
Я понимаю, что такие же права в отношении меня имеет и мой руководитель.
Я рассчитываю на то, что и все коллеги поступают аналогичным образом.
Фирменный стандарт 27
В случае появления в офисе (звонка по телефону) любого представителя любой государственной организации с любым вопросом, касаемым коммерческой тайны холдинга, я сразу вежливо провожаю (переключаю) соответствующего представителя к своему руководителю, никаких разговоров с ним не веду и на все вопросы отвечаю: «Пожалуйста, это к моему руководству».
Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.
Фирменный стандарт 28
В случае обращения ко мне любого представителя любой конкурирующей организации с любым вопросом, относящимся к коммерческой тайне, я сразу вежливо провожаю соответствующего представителя к своему руководителю, никаких разговоров с ним не веду и на все вопросы отвечаю: «Пожалуйста, это к моему руководству». Информацию о каждом контакте с конкурентами сообщаю своему непосредственному руководителю.
Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.
Фирменный стандарт 29
Я знаю, что дебиторская задолженность — это убытки холдинга, поэтому не допускаю таковой по группе своих клиентов. Если по моей вине просрочка платежей все-таки случилась, принимаю все меры к ее скорейшему погашению.
Я знаю, что дебиторская задолженность, превысившая тридцатидневный срок, влечет за собой сокращение размера моего премиального вознаграждения или полное его лишение.
Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.
Фирменный стандарт 30
Я знаю, что не имею права разглашать информацию об адресах, номерах домашних и сотовых телефонов моих коллег и руководства посторонним лицам. На все вопросы такого рода я адресую любопытствующего к секретарю, которая компетентна решать вопросы подобного рода, или просто отвечаю: «Извините, я не владею интересующей вас информацией».
Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.
Фирменный стандарт 31
Я знаю, что соблюдение мной рабочей субординации — знак уважения не только к руководству холдинга и моим коллегам, но и к самому себе. Наш коллектив молод, но это еще не повод «тыкать» друг другу и называть по имени в рабочее время, тем более в присутствии клиента. Я знаю, что мой коллега имеет право просто не реагировать на мое обращение к нему в произвольной форме.
Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.
Фирменный стандарт 32
Я знаю о том, что внесение информации в клиентскую базу данных холдинга делается в день получения информации, и не допускаю задержек с внесением. Я знаю, что задержка внесения информации в базу на один день считается опозданием, а на два дня — утаиванием.
Я принимаю все возможные меры к выполнению данного стандарта и рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.
Фирменный стандарт 33
Я знаю, что фирменные стандарты, перечисленные здесь, могут быть изменены (отменены, усовершенствованы…). При этом соответствующие изменения (обоснования) должны быть подготовлены в письменной форме их инициатором.
Фирменный стандарт 34
Я знаю, что нарушение любого из стандартов может повлечь за собой лишение моего премиального вознаграждения или его части, и отношусь к этому с пониманием.
Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.
Заключение
Стандарты эти кому-то покажутся очевидными, кому-то — необычными, кому-то — излишними, кому-то — недостаточными. Возможно, через несколько лет их будут копировать конкуренты. Возможно, вы сами их перепишете на следующий год. Все это не очень важно. Важно другое.
Мы знаем, что следование общим договоренностям защищает и развивает наш бизнес, объединяет нашу компанию в одну большую семью и дает возможность нашим настоящим семьям становиться богаче, а нам самим получать удовольствие от работы. Нарушение же общих договоренностей лишает нас этого. Если так, то все перечисленное выше вы должны терпеливо объяснять новым коллегам, входящим в коллектив. И если вы будете настойчивы и терпеливы, то вы вправе рассчитывать на то, что и коллеги будут поступать аналогичным образом.
Источник: hr-portal.ru
