Эффективность группы

Эффективность группы – это степень, в какой группа реализует свои цели, насколько группа близка к их достижению. Общую эффективность в реальных организациях трудно измерить, многие руководители испытывают трудности при оценке эффективности, так как методы этой оценки основаны на измерении таких характеристик, которые нельзя описать количественно. Однако существует несколько подходов к измерению эффективности, ориентированных на то, показателями какого рода хотели бы воспользоваться руководители. Традиционные подходы , которые выделяет Р.Дафт в своей книге «Организации…» направлены на измерение эффективности организации, но их можно отнести и к определению эффективности отдельных групп. Эти подходы включают в себя целевой подход, ресурсный подход и подход внутренних процессов. Целевой подход привязан к выходным данным, здесь оценивается, насколько группа достигает своих целей в смысле желаемого состояния на выходе. В подходе, основанном на ресурсах, эффективность определяется путем наблюдения за началом процесса и оценки способности группы эффективно добывать ресурсы, необходимые для успешной деятельности. В подходе внутренних процессов рассматривается внутренняя активность группы, и эффективность оценивается на основе показателей «внутреннего здоровья и экономичности». Более новый подход акционеров (подход заинтересованных сторон) основан на утверждении о том, что для каждого коллектива существуют группы лиц, по-своему заинтересованных в результатах его деятельности. В подходе акционеров показателем эффективности работы группы считается удовлетворенность этих заинтересованных групп.

Что касается факторов, влияющих на эффективность работы группы , то здесь, как правило, выделяют следующие:

1.                 Размер. Идеальная группа должна состоять из трех-девяти человек. По мере увеличения размера группы общение между ее членами усложняется и становится более трудным в достижении согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к разбиению группы на подгруппы, что может привести к появлению несогласующихся целей, образованию группировок.

2.                 Состав. Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решения группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Как правило, рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения.

3.                 Сплоченность. Высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации. У высокосплоченных групп меньше проблем в общении, меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в несплоченных группах. Потенциальным отрицательным последствием высокой сплоченности является групповое единомыслие.

4.                 Групповое единомыслие. Этот фактор неоднозначно влияет на эффективность групповой деятельности. С одной стороны, он перекликается со сплоченностью и оказывает положительное влияние, а с другой – несет в себе некоторую опасность. В атмосфере единомыслия первостепенная задача для отдельного человека – держаться общей линии обсуждения, даже если он имеет иную точку зрения. В результате проблемы решаются с меньшей эффективностью, так как альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются.

5.                 Роли членов группы. Существуют две основные направленности ролей для создания нормально работающей группы. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию  активизации жизни и деятельности группы.

Теперь же обратимся к Р.Л.Кричевскому, который в своей книге «Если Вы руководитель» в качестве аналога эффективности коллектива рассматривает эффективность руководства.

Чтобы судить, насколько эффективен тот или иной руководитель, нужны какие-то критерии, позволяющие такую оценку провести. Было бы ошибкой пытаться строить умозаключения о деятельности руководителя, основываясь исключительно на каких-то особых, только ей присущих характеристиках. В этом смысле нельзя не согласиться с А.И. Китовым, считающим, что «деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей».

По сути дела, А.И. Китов лишь фиксирует сложившуюся практику оценки эффективности руководства, но упускает при этом психологические критерии последней. А без них, как свидетельствует мировой опыт, заключение о степени эффективности руководства будет не полным. Итак, когда мы говорим об эффективности руководства, что, собственно, имеется в виду, по каким критериям производится ее оценка? Р.Л. Кричевский выделяет два класса критериев: психологические и непсихологические [19]. К числу психологических он относит: а) удовлетворенность членов коллектива различными аспектами членства в нем (отношениями с коллегами и руководителями, условиями труда, заработной платой и т.д.); б) мотивацию членов коллектива (желание трудиться и сохранить членство в коллективе); в) авторитет руководителя в коллективе; г) самооценку коллектива (она касается целого ряда важных его характеристик и представляет собой некий общий итог успешности его функционирования).

Что касается непсихологических критериев эффективности, то в общем виде их можно представить как результативность коллектива. Но для того, чтобы эффективность (результативность) можно было измерить, оценить и проконтролировать, опять-таки необходимо знать ее критерии.

Так, Т.Питерс и Р.Уотермен [19] выделяют следующие критерии (или признаки) эффективности «образцовых компаний»:

•       ориентация на действия, на достижение успехов;
•       лицом к потребителю (уважение к покупателю);
•       самостоятельность и предприимчивость;
•       производительность – от человека (рядовой персонал – главный фактор достижения успеха в сфере качества и продуктивности);
•       связь с жизнью, ценностное руководство (опора на традиции и философию организации);
•       верность своему делу;
•       простота формы, скромный штат управления;
•       свобода и жесткость одновременно.

Приведенные критерии, безусловно, носят описательный характер. Более строгой и вполне формализуемой является разработка Д.С.Синка. Он называет следующие семь критериев результативности (эффективности):

•      действенность (получение «нужных» вещей – цели, задачи, операции и т.д. — своевременно, качественными, в достаточном количестве);
•      экономичность;
•      качество (своевременность, качественные признаки, удовлетворенность покупателя и т.д.);
•      производительность (отношение числителя в измерителе действенности к знаменателю измерителя экономичности);
•      качество трудовой жизни;
•      нововведения;
•      прибыльность.

Д.С. Синк считает, что эти критерии могут быть использованы применительно к оценке эффективности любого производственного коллектива – от бригады до крупного предприятия.

Учитывая вышесказанное, Р.Л. Кричевский приводит определение эффективного руководства: «руководитель может считаться эффективным, если возглавляемый им коллектив имеет высокие показатели по соответствующим психологическим и непсихологическим критериям групповой эффективности».

Итак, из вышесказанного можно представить, какой руководитель и какая группа являются эффективными. Итог жизнедеятельности коллектива – его эффективность, отражающая степень эффективности руководства им.

Источник: hr-portal.ru