Эффективность инвестиций в персонал производственной компании
В статье рассматриваются результаты исследований социальной политики крупных производственных компаний в части обеспечения эффективного управления персоналом. Особое внимание обращено на внедрение новых технологий кадровой работы, обеспечивающих максимальную отдачу от инвестиций в персонал на основе формирования стабильного статуса «предпочтительного работодателя», комплексной мотивации каждого работника на достижение целей компании, методов объективной системы оценки личного вклада работника в развитие компании.
В настоящее время изменилась роль персонала в производственной деятельности компаний. Их работники рассматриваются в качестве одного из главных стратегических ресурсов, обеспечивающих конкурентоспособность и способствующих успеху компании в достижении поставленных целей. Политика управления человеческими ресурсами компаний — это система принципов и концептуальных подходов к управлению персоналом, обеспечивающих успешное их развитие и гармоничное сочетание интересов работников, потребителей и государства.
Социальная политика ОАО «Газпром»
Так, например, основная цель этой политики ОАО «Газпром» — это обеспечение максимальной отдачи от инвестиций в персонал на основе формирования стабильного статуса «предпочтительного работодателя»; комплексной мотивации каждого работника на достижение целей компании; формирования методов объективной системы оценки личного вклада каждого работника в развитие компании [1].
Политика управления человеческими ресурсами предусматривает обеспечение единых подходов в работе с персоналом с учетом региональной специфики. При этом основными принципами такой политики являются: максимальная гибкость компании в управлении персоналом; постоянное совершенствование методов управления человеческими ресурсами на основе внедрения современных кадровых технологий; способность быстро и эффективно адаптироваться к изменениям социально-политических и внешних социально-экономических факторов; профессионализм персонала; формирование трудовых коллективов, состоящих из высококвалифицированных работников, стремящихся максимально реализовать свой потенциал в решении технических, экономических и социальных задач компании; эффективность в управлении человеческими ресурсами; непрерывность планирования процессов управления персоналом на основе регулярной оценки состояния человеческих ресурсов; прозрачность и открытость в управлении человеческими ресурсами; преемственность — сохранение позитивных традиций в управлении человеческими ресурсами компании.
При этом основные направления политики управления человеческими ресурсами ОАО «Газпром» включают:
— подбор, оценку и использование персонала;
— обучение и профессиональное развитие;
— мотивацию и вознаграждение;
— эффективную социальную политику;
— корпоративные коммуникации.
При подборе, оценке и использовании персонала эта компания ценит в своих работниках следующие важнейшие качества: образовательный уровень и высокий профессионализм, ориентацию на достижение высоких результатов труда, инициативность, направленность на активный поиск эффективных решений, способность к обучению и практическому использованию полученных профессиональных знаний, способность к быстрой адаптации, психологическую устойчивость, положительный имидж и приверженность корпоративным ценностям и традициям компании.
Для привлечения высококвалифицированного персонала компания ОАО «Газпром» осуществляет комплекс необходимых мероприятий, включающих:
— проведение политики продвижения позитивного имиджа компании, информирование как потенциальных кандидатов, так и работников компании о целях, задачах, ценностях, приоритетах и возможностях, предоставляемых работникам;
— применение комплексной системы поиска высококвалифицированного персонала;
— отбор кандидатов на конкурсной основе, использование для этого внешних и внутренних источников (предпочтение отдается внутренним кандидатам при замещении вакансий, тем самым расширяются возможности для карьерного роста работников, в том числе молодых специалистов);
— совершенствование взаимоотношений с учебными заведениями высшего и среднего профессионального образования, проведение мероприятий по выявлению талантливых выпускников учебных заведений;
— внедрение прогрессивных методов профессиональной и психологической оценки персонала;
— создание условий для быстрой и безболезненной адаптации новых работников, особенно молодежи;
— совершенствование работы со специализированными кадровыми агентствами.
Для обеспечения эффективного использования потенциала персонала компания ОАО «Газпром» регулярно осуществляет: аудит состава и движения человеческих ресурсов, аттестацию руководителей и специалистов, развитие действующих и внедрение новых форм организации труда.
Вести компаний. В сентябре 2011 г. в Анапе завершились соревнования и состоялось торжественное закрытие IV летней детской Спартакиады ОАО «Газпром». Семь дней на спортивных площадках шла упорная борьба в четырех видах спорта — настольном теннисе, мини-футболе, плавании и легкой атлетике. Соревнования проводились в 18 различных категориях: командные и личные первенства, эстафеты. Было разыграно 54 комплекта медалей. Победителем IV летней детской Спартакиады ОАО «Газпром» стала команда ООО «Газпром трансгаз Югорск». Она заняла первые места в плавании и настольном теннисе. Чемпионский титул команда завоевала уже второй раз. Серебряный призер Спартакиады — команда ООО «Газпром трансгаз Москва». «Бронза» соревнований — у команды ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург», ставшей лидером в соревнованиях по легкой атлетике.
ОАО «Газпром» ежегодно проводит зимние и летние Спартакиады. Мероприятия проходят в городах, где присутствуют дочерние общества «Газпрома». Проводятся как взрослые (IX летняя Спартакиада ОАО «Газпром» проходила в августе в Саранске), так и детские Спартакиады, участниками которых становятся, соответственно, работники дочерних обществ и организаций и дети, занимающиеся в спортивных секциях дочерних предприятий «Газпрома». Главная цель проведения Спартакиад — формирование здорового образа жизни коллектива «Газпрома», а также подрастающего поколения.
gazprom. ru.
Политика управления персоналом ОАО «Лукойл»
Значительные инвестиции в управление персоналом направляют и другие компании. Персонал ОАО «Лукойл» насчитывает сегодня около 150 тыс. специалистов, ведущих деятельность в более чем 60 регионах России и 30 странах мира на четырех континентах.
Учитывая то, что именно профессионализм работников и удовлетворение трудом положены в основу процветания ОАО «Лукойл», в мае 2003 г. была принята Политика управления персоналом компании, которая является основополагающим документом в области управления кадрами и опирается на фундаментальные принципы деятельности и миссии ОАО «Лукойл» — стать одним из лидеров среди крупнейших энергетических компаний мира [2].
Политика управления персоналом ОАО «Лукойл» — это политика единой интегрированной компании, имеющей сильную и устойчивую корпоративную культуру и стройную систему корпоративных ценностей. Основой Политики управления персоналом этой компании является построение системы, предполагающей создание конкретных условий: по усилению мотивации каждого работника к достижению целей, обусловленных стратегией компании по повышению эффективности вознаграждений и поощрений сотрудников за достижение высоких результатов труда.
Главная задача Политики управления персоналом заключается в создании такой системы управления кадрами, при которой ОАО «Лукойл», так же как ОАО «Газпром», имело бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» на рынке труда.
Политика управления персоналом ОАО «РЖД»
Свои особенности в политике управления персоналом имеет опыт ОАО «РЖД», который свидетельствует, что стабильная работа железнодорожного транспорта и благополучие его тружеников в значительной степени взаимосвязаны. Компания и ее работники заинтересованы в создании и поддержании гармоничных отношений, атмосферы взаимопонимания и доверия на основе социально-партнерских отношений, норм корпоративной этики, поиске путей решения возникающих вопросов путем переговоров.
ОАО «РЖД» на основе коллективного договора предоставляет дополнительные социальные гарантии своим работникам, в том числе бывшим — неработающим пенсионерам, помимо обязательных в соответствии с законодательством Российской Федерации. Однако такие гарантии во многом зависят от уровня производительности труда и других результатов производственно-экономической деятельности, как и должно быть в коммерческой компании. Усиление экономической ответственности в коллективах за результаты работы рассматривается ОАО «РЖД» как важное направление повышения эффективности работы, обеспечения экономического роста, устойчивого и стабильного развития компании.
ОАО «РЖД» определяет следующие области корпоративной социальной ответственности перед работниками [3].
1. Совершенствование систем мотивации труда и компенсационных выплат с учетом динамики финансово-экономической ситуации в отрасли и стране.
2. Повышение уровня жизни работников на основе проводимых корпоративных программ, выходящих за рамки установленных законодательством требований (в том числе с помощью программы ипотечного кредитования, негосударственного пенсионного обеспечения через НПФ «Благосостояние», корпоративного страхования, системы дополнительных выплат отдельным категориям работников и пенсионеров).
3. Применение подхода социально ответственного высвобождения работников, в том числе с помощью:
— регулирования численности работников за счет, в первую очередь, мероприятий внутреннего характера (например, перемещения работников на другие должности в компании, переезда на другое место работы);
— создания кадрового резерва;
— подготовки и переподготовки подлежащих высвобождению работников и создания для них новых рабочих мест;
— предоставления социальных гарантий высвобождаемым работникам в соответствии с коллективным договором ОАО «РЖД».
4. Обеспечение качественного функционирования объектов социальной сферы в условиях реформирования отрасли с учетом их социальной необходимости, прежде всего — в районах, где предприятия железнодорожного транспорта являются градообразующими, а также в районах, не имеющих альтернативных объектов социальной сферы.
5. Создание и поддержания качественных условий жизни для работников ОАО «РЖД» и их семей в монопроизводственных населенных пунктах, где предприятия железнодорожного транспорта являются градообразующими.
Для проведения эффективной социальной политики в области управления персоналом компанией были приняты следующие локальные акты:
— Концепция жилищной политики ОАО «РЖД» на 2005 — 2007 гг. и на период до 2010 г. и нормативных документов, необходимых для ее реализации;
— Стратегия развития кадрового потенциала ОАО «РЖД»;
— Целевая программа ОАО «РЖД» «Молодежь ОАО «РЖД» (2006 — 2010 гг.)»;
— Адресная программа формирования специализированного жилищного фонда ОАО «РЖД» на 2006 — 2008 гг.;
— Коллективный договор открытого акционерного общества ОАО «РЖД» на 2008 — 2010 гг.;
— Концепция развития деятельности детских железных дорог ОАО «РЖД»;
— Положение об организации отдыха и оздоровления детей работников ОАО «РЖД» в детских оздоровительных учреждениях, находящихся на балансе ОАО «РЖД»;
— Концепция развития физкультурно-оздоровительной и спортивно-массовой работы в ОАО «РЖД» на период до 2012 г.;
— Концепция оптимизации системы социальной поддержки персонала ОАО «РЖД».
Социальная политика ОАО «Сургутнефтегаз»
Опыт развития персонала ОАО «Сургутнефтегаз» также основывается на том, что персонал — одна из главных его ценностей, и деятельность компании в этой области направлена на повышение профессионального уровня сотрудников, обеспечение полной реализации их потенциала и создание системы личной заинтересованности в достижении компанией поставленных целей.
Ежегодно реализуемая этим обществом программа «Кадры» включает в себя мероприятия по осуществлению качественного подбора работников, обучению и повышению квалификации персонала, работе с молодыми специалистами, совершенствованию системы морального и материального стимулирования кадров, созданию условий для участия сотрудников в рационализаторской и научно-исследовательской деятельности.
Комплектование кадрами ОАО «Сургутнефтегаз» осуществляется методом свободного набора с внешнего рынка трудовых ресурсов г. Сургута, Сургутского района и других регионов России.
Приток специалистов по требуемым направлениям во многом обеспечивает целевая подготовка кадров, которая формируется путем отбора претендентов на обучение, организации и проведения всех видов практик, предоставления рабочих мест в ОАО «Сургутнефтегаз» после окончания образовательного учреждения.
Ежегодно каждый третий сотрудник ОАО «Сургутнефтегаз» проходит учебный цикл по повышению квалификации. Для этого используются все доступные способы обучения: дистанционные программы, стажировка персонала, выездные семинары и тренинги по программе Master of Business Administration (MBA). Знания, приобретаемые в процессе обучения, создают основу для успешной профессиональной карьеры и мобилизации творческих возможностей работников. В настоящее время 41,7% сотрудников компании имеют высшее и среднее профессиональное образование, 116 человек — ученую степень.
Одним из важных направлений в работе с персоналом является работа с молодежью и молодыми специалистами. В компании четко выстроена работа по профессиональной адаптации молодежи на производстве, привлечению молодых специалистов к научно-технической деятельности, повышению квалификации, обеспечению карьерного роста перспективной молодежи.
Задача по обеспечению высокой мотивации персонала ОАО «Сургутнефтегаз» решается за счет создания эффективной системы материального и нематериального стимулирования работников.
Формами материального стимулирования персонала являются оплата труда с регулярной индексацией, обеспечивающая достойный уровень жизни, а также система поощрений и премий, выплачиваемых в зависимости от качества решения поставленных задач и степени достижения запланированных результатов в производственной деятельности. Помимо материального стимулирования, в ОАО «Сургутнефтегаз» применяется система морального поощрения. Компания регулярно проводит различные конкурсы профессионального мастерства, представляет сотрудников к награждению государственными наградами, ведомственными знаками отличия в труде, корпоративными наградами.
Высококвалифицированные специалисты, имеющие высокий организаторский потенциал, включаются в резерв кадров на руководящие должности.
Кадровая политика ОАО «Северсталь»
Свои особенности проявляются в кадровой политике ОАО «Северсталь», которая направлена на формирование коллектива, способного эффективно решать задачи компании. Так, в компании руководствуются следующими основными принципами управления персоналом:
— успех компании складывается из успешного труда работников;
— от успеха компании зависит достойный уровень жизни работников;
— партнерство и сотрудничество — гарантия успеха;
— уважение личности работника — основная мотивация труда;
— справедливо и достойно оценивать эффективный труд и вклад каждого работника в общее дело.
Согласно коллективному договору ОАО «Северсталь», подписанному между администрацией и трудовым коллективом, компания сохранила портфель социальных гарантий и льгот, а также объем инвестиций на реализацию социальных программ. Создание условий для реализации человеческого потенциала компании подкрепляется ее социальными программами в различных направлениях.
Управление персоналом ОАО «Татнефть»
Ключевым ресурсом в реализации корпоративной стратегии ОАО «Татнефть» также являются сотрудники компании. Эта позиция заложена в основу политики управления персоналом этой компании. Цель социальной политики ОАО «Татнефть» — обеспечение компании высокопрофессиональными и мотивированными сотрудниками, создание условий для их результативной работы, развитие человеческого капитала компании в соответствии с выбранной стратегией [5]. Политика управления персоналом этой компании представляет собой совокупность принципов и подходов, применяемых в процессе управления человеческими ресурсами. Она определяет методы и способы управления сотрудниками, а также обеспечивает единый подход при принятии решений в отношении персонала, основываясь на ценностях компании.
Основополагающий документ ОАО «Татнефть» по проведению политики в области управления человеческими ресурсами находит последовательное выражение в корпоративных стандартах, регламентах и процедурах. Все положения политики управления персоналом являются обязательными для структурных подразделений, дочерних и зависимых обществ, каждого сотрудника компании. За реализацию этой политики несут ответственность все руководители компании при организационной и методической поддержке служб управления персоналом.
Политика управления персоналом ОАО «Татнефть» направлена на поддержание статуса компании как наиболее привлекательного работодателя на рынке труда. Являясь социально ответственным членом общества, компания принимает на себя следующие обязательства перед всеми заинтересованными в ее деятельности сторонами:
— действовать в соответствии с законодательством;
— быть ответственным партнером государства;
— защищать права акционеров;
— ценить и уважать работников;
— открыто информировать своих акционеров, клиентов и работников о своей деятельности;
— действовать в соответствии с самыми высокими этическими стандартами;
— нетерпимо относиться к нарушениям трудовой и общественной дисциплины, к коррупции и взяточничеству;
— использовать свои ресурсы с максимальной эффективностью;
— использовать новейшие технологические достижения;
— заботиться об охране окружающей среды;
— сотрудничать с общественными организациями;
— стремиться к тому, чтобы каждый работник искренне гордился тем, что работает в компании.
Принципы социальной политики ОАО «Татнефть» включают: социальные льготы и гарантии (коллективный договор); социальное страхование; охрану труда; обучение; улучшение жилищных условий; негосударственное пенсионное обеспечение; поддержку неработающих пенсионеров; поддержку молодых работников.
Имеет большое значение та часть социальной политики ОАО «Татнефть», которая включает социальные и благотворительные программы в регионах деятельности, создавая тем самым условия для своего долгосрочного успешного развития.
Обобщенный передовой опыт вложения материальных ресурсов в развитие персонала компании может быть применен и для других организаций отечественной экономики.
Информация для размышления. Подсчитали отдачу от инвестиций в персонал
Ежегодное исследование PricewaterhouseCoopers (PwC) HR Benchmarking Survey в 2010 г. было проведено в четвертый раз. Консультанты изучают эффективность систем управления персоналом. Во время финансовых спадов вопросы эффективности бизнес-процессов выходят на первый план, пишут они. Работодателям важно понимать, в каких областях можно добиться экономии, не снижая при этом качества продукта и уровня обслуживания клиентов. Но лишь менее трети гендиректоров крупных международных компаний обладают надежной информацией об эффективности инвестиций в сотрудников, и одной из целей исследования было такую информацию собрать, отмечают консультанты.
Исследователи смогли рассчитать несколько важных показателей, в том числе среднюю выручку из расчета на штатного сотрудника, общие затраты из расчета на штатного сотрудника, отношение затрат на вознаграждение к выручке и, наконец, отдачу от инвестиций в персонал.
Кризис привел к заметному снижению ряда важных показателей эффективности компаний, работающих в России. Так, медианное значение выручки на одного штатного сотрудника снизилось с 264 602 долл. США до 191 868 долл. США. Для сравнения: в Европе этот показатель также снизился, но в значительно меньшей степени: с 243 758 долл. США до 218 636 долл. США.
Общие затраты в расчете на одного сотрудника также сократились: с 217 030 долл. США до 184 504 долл. США в России и с 234 258 долл. США до 207 251 долл. США в Европе. Снизился и общий уровень производительности. Один из способов его измерения таков: вычисляют затраты компании на денежное вознаграждение и льготы и делят на выручку. Чем выше получается показатель, тем менее производительно работают сотрудники, утверждают консультанты. Если в 2008 г. это отношение в России составляло 9,6%, то в 2009 г. — 10,6%. В европейских компаниях производительность еще ниже — 21,0%.
Если в 2009 г. по отдаче от инвестиций в персонал российские компании сильно опережали европейских коллег (на каждый вложенный 1 долл. США россиянам удавалось выжимать 2,7 долл. США, а европейцам — лишь 1,2 долл. США выручки), то теперь заметно сблизились. В 2010 г. этот показатель в России снизился до 1,5 долл. США, а в европейских странах не изменился.
Текучесть кадров в российских компаниях остается весьма высокой, утверждают консультанты. Ее измеряют с помощью показателя «коэффициент увольнений» (процент сотрудников, покинувших за год организацию вне зависимости от причины увольнений). Если в 2008 г. российские компании за год теряли почти каждого четвертого сотрудника (22,4%), то теперь — каждого пятого (20,4%). В Европе этот показатель стабильно ниже — 17,4%. И это при том, что затраты на подбор новых сотрудников в России практически в 2 раза выше, чем в европейских странах.
Источник: hr-portal.ru
