Эффективность корпоративных совещаний.
Тема данной статьи была подсказана методикой «Упорядочение» В.Е. Растимешина и Т.М. Куприяновой (см.: ММК, 2002, № 5, с. 8). Совещание — это один из основных видов деятельности менеджеров. Потребность в проведении совещаний очевидна — необходимость оценки непрерывно изменяющихся ситуации и состояния дел, выработки решений и координации деятельности персонала организации. Так же, как и любой другой вид деятельности, подготовка и проведение совещаний требует «упорядочения», определенной регламентации с позиций здравого смысла, т. е. мудрости, разделяемой всеми людьми.
В нашем обществе сложилось устойчивое представление, что совещание — это скучное и зачастую бесполезное мероприятие. Россия — страна крайностей, часто встречаются организации, просто «помешанные на совещаниях», а на другом полюсе — полное отсутствие какой-либо системы в подготовке и проведении совещаний. Однако и в том, и в другом случае их участники часто отмечают неэффективность этих мероприятий, например, существует такое мнение: «приходится посещать так много совещаний, что некогда работать» или «решения в организации принимаются небольшой группой руководителей, их не интересует, что мы думаем». В результате подобные совещания представляются менеджерам дополнительной «нагрузкой», а не местом для плодотворной работы.
Пожалуй, ни на один другой вид деятельности менеджеры не тратят столько времени, как на совещания. В большинстве организаций совещания и командная работа у менеджеров среднего и низшего звеньев управления занимает от 25 до 75% времени, топ-менеджеры проводят примерно 50-80% своего времени на различных совещаниях, собраниях, переговорах, что наносит серьезный экономический ущерб из-за их непродуктивности [1, 2]. На определенном этапе развития организации формируется корпоративная культура, и тогда руководство начинает относиться к совещанию как к необходимому элементу управления организацией. Следует отметить, что необходимость повышения эффективности совещаний осознают все руководители, однако изменить сложившийся стиль их проведения в организации очень трудно.
Совещание — процесс сложный и при его проведении следует учитывать множество факторов, в том числе психологических. Обычно на совещании решаются важные служебные вопросы, принимаются ответственные для организации решения, часто требующие материальных и финансовых затрат, а нередко и налаживания правовых отношений вне компании. Как правило, совещания организуются по инициативе руководителей. Однако рабочее совещание может быть проведено менеджером любого уровня, работа которого связана с деятельностью других людей и зависит от обмена информацией. Хотя обстоятельства, в которых проходят совещания, отличаются друг от друга, все же совещания имеют некоторые сходные черты, существует ряд общих правил проведения любых совещаний, вне зависимости от целей и причин, по которым они созываются.
Совместная работа и деловое общение в организации строятся на основе трудового законодательства, внутрикорпоративных норм и правил, но очень важно придерживаться определенных нравственных принципов.
1. В основе делового контакта должны быть интересы дела, а не личные интересы и амбиции.
Несмотря на кажущуюся банальность, именно этот принцип нарушается чаще всего, когда личные интересы входят в противоречие с интересами дела.
2. Порядочность, т. е. органичная неспособность к бесчестному поступку или поведению, а также соблюдение определенной меры в выражениях и поступках.
3. Доброжелательность, т. е. желание делать добро.
4. Уважительность, т. е. уважение достоинства любого человека, реализующееся через такие качества, как вежливость, деликатность, профессиональный такт, сдержанность, предусмотрительность, учтивость, заботливость.
Типы корпоративных совещаний
Как и любой вид деятельности, совещание должно быть управляемым.
По целям, уровню полномочий и ответственности, правилам проведения в организации можно выделить следующие типы совещаний:
1. Деловые совещания. Цель — принятие решений. Такие совещания имеют повестку дня, участники оценивают состояние дел, делятся информацией, обсуждают вопросы повестки, принимают по ним решения, распределяют обязанности и согласовывают свои действия.
2. Производственные (оперативные, диспетчерские) совещания. Цель — получение информации о текущей ситуации, выяснение проблем, заслушивание отчетов о проделанной работе.
3. Проблемные совещания. Цель — обсуждение возникших проблем, поиск оптимальных решений, рассмотрение перспективных вопросов развития, обсуждение инновационных проектов.
4. Инструктивные совещания. Цель — проинструктировать персонал о предстоящей работе, распределить полномочия и ответственность. Планы уже составлены, решения приняты вышестоящими инстанциями, и на совещании нужно только сообщить сотрудникам, что от них ожидается, убедиться, что каждый понимает свою роль, ответить на вопросы, которые могут возникнуть. Решения обсуждению не подлежат, но основания и последствия этих решений должны быть разъяснены персоналу.
5. Информационные совещания. Цель — передача информации на нижние уровни организации. Например, на предварительном совещании, посвященном проведению аудита системы менеджмента качества, организации доводится информация о целях и масштабе, методах и процедурах аудита, формах общения между аудиторами и персоналом организации.
6. Консультационные совещания. Цель — выявление потребностей и ожиданий заинтересованных сторон. Руководство организации может проводить такие совещания с потребителями своей продукции или услуг, поставщиками, работниками организации, представителями профсоюза и общественных организаций и другими заинтересованными сторонами. Главная задача — «разговорить» людей и получить от них нужную информацию.
7. Совещания рабочих групп, комитетов, комиссий. Цель — детальное планирование. Рабочие группы объединяют представителей разных подразделений и служб, разных уровней управления организации. Как правило, это совещания равноправных участников, на которых важно фиксировать высказанные идеи, мнения, предложения.
8. Итоговые совещания. Цель — оценка итогов или прогресса, достигнутого организацией, подразделением или отдельными работниками в продвижении к поставленным целям.
Кроме того, совещания могут быть формальными и неформальными.
Формальное совещание характеризуется наличием правил и процедур, предсказуемостью, наличием председателя и секретаря, повестки дня, как правило, проводится предварительная рассылка участникам документов совещания, оформляется письменное решение или протокол совещания. Формальные совещания только на первый взгляд кажутся скучными, на самом деле они дают больше гарантий демократии — правила четко определены, понятны и приняты всеми участниками, каждый участник может высказать свое мнение по любому вопросу повестки дня, решения фиксируются и контролируется их выполнение. При формальном подходе к организации совещаний в соответствии с методологией TQM применяется принцип Деминга — PDCA (планируй — действуй — проверяй — воздействуй).
Неформальное совещание проводится, не придерживаясь каких-либо правил, без повестки, председателя и секретаря. При проведении таких совещаний возрастает влияние эмоционального фактора: более влиятельные и самоуверенные участники доминируют над остальными. Наиболее часто неформальные совещания проводят менеджеры низшего звена управления (мастера, бригадиры), когда обходятся без излишних формальностей. Также неформальный стиль применяется при проведении проблемных совещаний, например, в случае применения метода «мозгового штурма».
Стиль совещания
Выделяют состязательный и согласительный стили совещаний.
Состязательный стиль предполагает открытую дискуссию по всем спорным вопросам. Здесь требуются навыки, применяемые в политической борьбе, — предварительные переговоры, выявление мнений, позиций, поиск потенциальных союзников в борьбе за ресурсы организации, умение предвидеть возможные аргументы оппонентов и подготовить контраргументы. Осторожным, недостаточно компетентным и неуверенным в себе менеджерам трудно проявить себя в таких совещаниях.
Согласительный стиль предполагает подчинение личных интересов участников интересам организации, доминирующую роль руководителя совещания, уяснение проблемы участниками совещания, обмен мнениями, нацеленность на поиск оптимального решения.
Роли участников совещания
Всем менеджерам приходится посещать совещания и выполнять различные ролевые функции: председателя, секретаря, участника.
Ключ к достижению целей совещания находится в действиях «исполнителя главной роли» — руководителя или председателя совещания, причем основная часть успеха совещания закладывается до его начала, на этапе подготовки. Тот, кто управляет, должен ставить четкие цели, а также создавать необходимые условия и побудительные мотивы для творческой и высокоэффективной работы на совещании.
Главная функция председателя — быть лидером и направлять усилия группы на достижение поставленных целей, создание атмосферы активности на совещании. Председатель должен готовиться к каждому совещанию: определить тип совещания, прочесть подготовленные документы и материалы, продумать порядок следования вопросов и разумно их сгруппировать, оценить время на обсуждение каждого вопроса, определить состав участников, по возможности предвидеть области конфликтов или проблем. Хороший управленец должен стремиться распознавать скрытые качества участников совещания и использовать их с максимальной пользой для обеих сторон — менеджера и организации. Полезно составить план действий, ответив на вопросы: что, кто, как, когда, где, почему, что дальше?
Систематизировав весь материал, необходимый для совещания, председатель определяет стиль своего поведения на совещании:
1) диктаторский — когда руководитель ведет совещание и фактически единственный пользуется правом голоса. Примером такого совещания может быть ознакомление с приказом, новым направлением в работе;
2) автократический — когда руководитель задает вопросы поочередно каждому участнику и выслушивает их ответы;
3) псевдодискуссионный — сначала руководитель или кто-либо по его поручению делает сообщение, потом проводятся прения, в которых участвуют несколько сотрудников по выбору председателя;
4) дискуссионный — характеризуется свободным обменом мнениями и выработкой общего решения;
5) свободный — когда председатель четко не формулирует повестку дня, решения могут не приниматься.
Председатель должен начать совещание в установленное время, сделать сообщение о выполнении решений предыдущего совещания, зачитать повестку и регламент, сформулировать цели данного совещания. В процессе работы — организовать обсуждение вопросов повестки, следить за регламентом, быть арбитром в спорах, искать область согласия, обеспечить принятие решения и, при необходимости, проводить голосование. В заключение оценить ход совещания, подвести итоги дискуссии.
Очень важна роль секретаря, который с председателем выступает в роли хозяев, — они вместе встречают и приветствуют участников, представляют новых членов. Председатель ведет совещание, а секретарь — записи. Весьма существенны функции секретаря при подготовке совещания: выбор помещения, подбор и рассылка материалов к совещанию, контроль подготовки материалов участниками, составление и распространение протокола, забота об удобствах участников, обеспечение прохладительными напитками, контроль исправности демонстрационных средств и оргтехники (микрофон, трибуна, плакаты и графики, проектор для слайдов, компьютер, электронная почта, Интернет, доска, маркеры).
Важны навыки быстрого письма, оформления протокола. При записи выступлений участников требуется умение выделять главную мысль. Важно зафиксировать факты, цифры, предложения, решения. По итогам совещания секретарь оформляет и подписывает у председателя протокол.
В протоколе должно быть зафиксировано:
название совещания;
дата, время и место проведения;
ФИО присутствующих и тех, кто не смог присутствовать;
вопросы повестки дня;
высказанные мнения, предложения и идеи;
принятые согласованные решения;
намеченные мероприятия, фамилии ответственных исполнителей.
Роли участников совещания весьма многообразны, например, коммуникативные: инициатор, эксперт, критик, консультант, систематизатор, доводчик, координатор — но это отдельная большая тема. Требования к участнику совещания просты: умение слушать, аргументированно выступать, уважать чужие взгляды и интересы. Особенно важно — уметь внимательно слушать. Под этой фразой подразумевается умение:
настраивать себя на «волну» внутренней заинтересованности в обсуждаемой теме или проблеме;
выделить главную мысль выступающего и пытаться правильно понять ее;
быстро сопоставить полученную информацию с собственной и немедленно мысленно возвратиться к содержанию сообщения, спора или проблемы.
Если организация не обладает культурой проведения совещаний, то они становятся скучными, длительными и утомительными.
Подготовка и проведение совещания
Если председатель хорошо подготовится к совещанию, то оно пройдет ровно и гладко, а главное, продуктивно. Для этого председатель совещания должен выполнить следующие действия:
1) четко определить цели и если это целесообразно, заранее сообщить их участникам, например, в рассылаемых уведомлениях о дате, времени и повестке совещания. Тогда каждый участник совещания поймет, в чем заключается его задача;
2) проконтролировать наличие у каждого участника совещания всех материалов, имеющих отношение к обсуждаемым вопросам;
3) составить повестку дня, т. е. перечень вопросов для обсуждения, необходимый для того, чтобы совещание «протекало в нужном русле». Повестка дня вносит порядок и логику, задает определенный темп, а председатель получает средство контроля, если участники перейдут к обсуждению других тем;
4) определить состав участников таким образом, чтобы каждый внес свой вклад в дискуссию. Рекомендуемое число участников — от 4 до 12 человек;
5) установить регламент проведения совещания: начало, окончание, максимальное время для доклада и выступлений.
Если совещание имеет проблемный характер, то каждому участнику целесообразно подготовить схему Исикавы (его личное представление о причинах обсуждаемой проблемы, когда проблема рассматривается со всех возможных позиций) [3] или материалы статистического исследования, например, с помощью «семи простых методов» анализа, а также графических материалов;
6) начинать совещание вовремя. Не следует сотрудников, в общем-то занятых людей, но пришедших к назначенному времени, заставлять ждать, т. е. «наказывать» за вежливость и соблюдение профессиональной этики. Думать о том, чтобы не опоздать, должны и приглашенные, и председатель, но последний не обязан ждать, пока все участники соберутся;
7) если совещание затянулось, организовать перерыв, чтобы участники могли выпить чашку чая или кофе, или просто немного размяться;
8) подвести итоги совещания. Необходимо согласовать принятые решения, определить сроки выполнения, ответственных и порядок взаимодействия менеджеров и подразделений, убедиться, что каждый участник понял свое новое задание. Заканчивайте совещание призывом к действию.
Затем секретарь совещания должен подготовить корректный и исчерпывающий протокол совещания и разослать его участникам.
Что делает совещание неэффективным
1. Неясные или ложные цели. Цели и результаты, ожидаемые от совещания, должны быть ясны всем с самого начала. Каждый участник должен знать, зачем он здесь, какие вопросы будут обсуждаться, чего участники попытаются достичь в ходе обсуждения, а не пытаться определить это на совещании и по ходу подстроиться.
2. Неподготовленность совещания, отсутствие повестки дня и материалов совещания.
3. Неподготовленность участников. Минимальная подготовка — прочесть повестку дня и материалы к совещанию, подготовить документы по вопросам, представляющим интерес, записать комментарии, идеи, предложения, возникшие вопросы.
4. Отсутствие или несоблюдение регламента. Совещание должно начинаться и заканчиваться в установленное в повестке или согласованное в начале совещания время. Очень часто отношение к совещанию формирует руководитель организации. Он задерживается — все его ждут. Проходит немного времени и уже по его примеру сами менеджеры начинают собираться минут на 15-20 позже назначенного срока. Как правило, в соответствии со своим статусом и властными полномочиями последними приходят высшие руководители организации. Наблюдая за пунктуальностью руководителей, можно установить, что в такой организации важнее — вопросы статуса или бизнеса. Парадокс в том, что в первую очередь руководитель обязан строго выполнять нормы и правила, которые он утвердил в организации и хотел, чтобы их соблюдал весь персонал.
5. Избыточное число участников.
6. Отсутствие протокола. Ведение формального протокола не всегда обязательно, но необходимо фиксирование принимаемых решений, сроков, ответственности, отчетности, контроля. Любое совещание должно завершаться выработкой согласованных мер, способствующих продвижению дел в организации.
7. Слабое руководство. Это является следствием отсутствия системы в подготовке и проведении совещания, излишней централизации при принятии решений, превращающей низовые звенья управления в формальных исполнителей и лишающей их инициативы, отсутствия конкретности в принятых решениях. Хорошее руководство совещанием требует приложения усилий, такта, понимания, объективности и дисциплины.
8. Отсутствие контроля за исполнением решений. Каждое совещание должно начинаться с рассмотрения протокола или записей решений предыдущего совещания, чтобы проверить выполнение согласованных мероприятий. Проверка может быть проведена перед совещанием и соответствующим образом зафиксирована. В противном случае строгость решений будет компенсироваться необязательностью их исполнения.
9. Если совещание объединяет в себе признаки совещаний различных типов, могут возникнуть проблемы. Например, инструктивное совещание требует совершенно иной атмосферы или подхода, чем консультационное или проблемное совещание.
10. Запоминание длинного ряда указаний. Даже люди с хорошей памятью могут точно запомнить не более пяти пунктов. Все остальные указания смешиваются. Поэтому при большом числе указаний целесообразно вести записи в ежедневнике или рабочей тетради.
11. Критические слова. Это слова, которые воздействуют на психику человека, задевая его «больные струны», вызывая возмущение, потерю равновесия, неосознанное желание протестовать, скандалить. Не следует создавать стрессовые ситуации, особенно в случае, если менеджер пришел на совещание «на взводе», это неразумно и неэффективно. На совещаниях менеджеры часто подвергаются стрессу именно из-за неправильного общения и межличностных конфликтов с коллегами.
Улаживание конфликтов
В групповой деятельности вряд ли возможно избежать конфликтов. Далеко не все конфликтные ситуации могут быть разрешены на совещании, но все их можно уладить. Составляющими конфликтных ситуаций могут быть вопрос (предмет спора) или личные взаимоотношения между участниками конфликта. В работах [1, 4-6] приводится множество способов разрешения конкретных конфликтных ситуаций. Поскольку групповая работа предполагает некий компромисс, то председателю важно заранее определиться со своими приоритетами: что является наиболее важным, а в чем можно пойти на уступки.
Для руководителя совещания при возникновении конфликтной ситуации важен фактор времени, а знание особенностей психологических типов конфликтующих может оказать решающее влияние на сроки ее разрешения. Экстраверты обычно предпочитают обсудить проблему тотчас и будут стремиться к этому, а интроверты — на время отстраниться от нее и обдумать [7]. Следует спокойно обратить внимание экстравертов, как наиболее активной стороны, на то, что их стремления идут вразрез с целью совещания и переключить их внимание на следующий вопрос повестки дня.
Возможны следующие меры, если конфликт не удалось погасить сразу: призвать к сохранению тишины, подождать, пока все умолкнут; попросить разбушевавшегося участника прекратить выступление и даже покинуть совещание; объявить перерыв или перенести совещание; закрыть совещание. Председатель, имеющий чувство юмора, может разрядить обстановку шуткой, но это уже искусство.
Возможные пути повышения эффективности совещаний
Планировать важные совещания целесообразно на более продуктивное время — первую половину дня. Необходимо соблюдать меру — избегать внеплановых совещаний или проводить их как можно реже, они ломают ритм работы менеджеров, снижают культуру служебных отношений. Руководителю не следует проводить совещания только в своем кабинете, здесь сама обстановка устанавливает неравноправие между участниками, подчиненные держатся в этих условиях более скованно.Участники совещания будут эффективнее работать, если знают, что председатель учитывает и принимает их требования. Одна и та же ситуация может оцениваться двумя разными менеджерами неодинаково. Как показывает практика, эффективным может быть такое решение, которое принимается не только руководителем, но и самими исполнителями с учетом качества этого решения.
При проведении совещания важно учитывать не только интересы организации, участников совещания, но и «детали» этикета, которые могут перерасти в обстоятельства, серьезно влияющие на результат совещания.
Более широкий взгляд на проблему и большее число идей руководитель получит, если при обсуждении вначале поинтересуется мнением молодых менеджеров, а к мнению более опытных и старших сотрудников будет обращаться в последнюю очередь. Такой подход позволяет предоставить инициативу молодым сотрудникам без опасения высказывать идеи, не совпадающие с мнением старших, а также подчеркивает уважение к опыту и знаниям опытных менеджеров.
Важен учет межличностных отношений участников совещания. Невозможно обойтись без критических замечаний в адрес коллег. Здесь важно, чтобы критика была предметной и деловой, носила конструктивный характер, не касалась личности и не была результатом каких-то обид, воспринималась как заслуженная. Если отношения между менеджерами нарушены, то даже наилучшие аргументы не приводят к положительному результату. Такую ситуацию принято называть «моделью айсберга»: надводную часть (10-20%) занимает предметная область, а подводную (80-90%) — область взаимоотношений.
Следует постоянно помнить о движущих мотивах участников совещания, их личных интересах, самолюбии, чувстве собственного достоинства и никогда, ни при каких обстоятельствах не оскорблять, не стараться обидеть, не относиться пренебрежительно, быть вежливым и тактичным, всегда, когда есть возможность, признавать правоту своих коллег. Недопустимо использование обидных высказываний, различных колкостей по отношению ко всем участникам совещания, по-своему интерпретировать слова другого участника или приписывать другим невысказанные ими мысли, избегать прямых указаний.
Чем полнее в отношениях с людьми председатель опирается на позитивные средства, тем меньше создается ненужных ситуаций и тем больше эффект.
Обычно при передаче информация искажается. Серьезным барьером в продвижении информации является бюрократия, различия в целях и потребностях подразделений, которые выполняют роль своеобразного фильтра, задерживая информацию или внося в нее коррективы. Кроме того, люди часто не говорят того, что думают, и чего на самом деле хотят. Эффективность общения повышается, если решения конкретны и понятно формулируются в протоколе, это повышает ответственность.
Эффективность общения на совещаниях можно оценить как степень восприятия информации при передаче ее другому человеку. Выступающему лучше суть вопроса излагать по памяти, а не читать текст: усвоение информации слушателями при свободном изложении достигает 90%, а при чтении текста — 35-40%.
Практика взаимодействия на совещаниях свидетельствует, что степень взаимного понимания между менеджерами оставляет желать лучшего. Каждый слушатель воспринимает информацию через своеобразный «фильтр», часто ориентируется не на содержание высказывания, а на тон и эмоциональность выступающего. Не следует забывать правило понимания информации: если задуманное принять за 100%, то высказанное составит 70%, услышанное — 80% от сказанного, понятое — 70% от услышанного, а запомнится лишь 60% понятого — в итоге понимается и запоминается всего 15-16% озвученной информации. Часто мы невнимательно слушаем выступающего из-за отсутствия терпения, нам кажется, что он медленно подходит к сути вопроса. Следует быть терпеливым, считаться с манерой изложения своих коллег.
Оценить эффективность совещаний и своего личного участия менеджер может, накапливая в своем деловом дневнике данные, например, по приведенной здесь форме. Через два-три месяца после анализа записей можно сделать выводы.
Следует ограничить употребление иностранных слов и выражений, профессионального сленга — это не лучший способ показать свою эрудицию и интеллект. Все это не только не способствует взаимопониманию, но и вызывает раздражение, верно подмечено: кто ясно мыслит, тот ясно излагает.
Источник: hr-portal.ru
