Эффективность принятия управленческих решений в системе муниципального управления

Говоря об управленческой деятельности в системе муниципального управления, невозможно обойти вниманием такую важную проблему, как принятие управленческих решений. Считая организацию инструментом управления, специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают ее деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Внимание специалистов к этой проблеме объясняется тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Именно поэтому решения — центральный элемент управления и организации. Управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений.

Принятие решений в системе муниципальной власти имеет свои особенности, связанные главным образом с тем, что вынесенный вариант решения должен быть не только эффективным, но и признанным большинством населения, а также отвечать критериям легитимности и справедливости. Одной из основных функций руководителя органа местного самоуправления является разработка и принятие решений, которые затем должны быть реализованы и оценены исходя из поставленных первоначально целей. Управленческое решение — развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц. Процесс принятия решения состоит из нескольких стандартных этапов (табл. 1).

Таблица 1

Процесс принятия решения

Следует отметить, что процесс и формы принятия решений в системе муниципального управления значительно отличаются от той модели, которая встречается в частных структурах. Эти отличия связаны с деятельностью групп интересов, методами оценки результатов и т.д. Например, в системе муниципального управления главную роль играют и глава муниципального образования, и депутаты представительного органа местного самоуправления. При этом большое значение имеют, во-первых, роль населения, поскольку население — активная сила, определяющая не только политический характер местной власти, но и сам характер протекающих внутри общества процессов, и, во-вторых, существующие формальные и неформальные правила, обычаи и практика. Целесообразно при анализе принятия решения в органах местного самоуправления выделить три основных компонента: институционально-правовой, процедурно-функциональный и культурно-психологический. Если рассмотреть систему принятия решений на уровне городской администрации, то можно выделить три функциональных уровня в самой системе управления:

1) политический, на котором определяются цели, задачи и стратегия городской политики;

2) управленческий, связанный с распределением ресурсов и выполнением задач в определенной сфере;

3) технический, где реализуются чисто исполнительские функции через административный процесс.

Основными показателями результатов реализации муниципальных решений и одного из его видов — муниципальной программы — являются изменения социально-экономических показателей уровня удовлетворения потребностей населения в целом. При этом показатели результатов деятельности муниципальных служащих и показатели реализации муниципальных программ должны быть взаимоувязаны. Те и другие показатели могут иметь как абсолютные, так и относительные величины.

Абсолютные показатели оценки рассчитываются по формуле:

Э = Р — З ,

т т т

где Эт — экономический эффект реализованного решения за расчетный период;

Рт — стоимостная оценка результатов реализации решения за расчетный период;

Зт — стоимостная оценка затрат на реализацию решения за расчетный период.

В то же время общим критерием относительных показателей оценки результатов труда муниципального служащего является мера приближения показателей удовлетворения тех или иных потребностей населения муниципального образования к оптимальным или наивысшим их значениям.

В этом случае показатели уровня удовлетворения тех или иных потребностей человека рекомендуется определять по формуле:

У = ((С — Д )К + (С + Д )К + … + (С + Д )К ) / (С Д +

п 1 1 1 т т т n n n 1 1

+ С Д + … + С Д ),

т т n n

где С1, Ст, Сn — показатели социальных нормативов уровня удовлетворения потребностей человека;

Д1, Дт, Дn — показатели уровня удовлетворения потребностей человека;

К1, Кт, Кn — коэффициенты приведения (весовые коэффициенты), установленные на основе экспертных оценок;

n — количество решений (мероприятий программы).

Для работников аппарата муниципального управления величина К определяется в соответствии со схемой должностных окладов рассматриваемых категорий работников. Например, начальник подразделения по закрепленной сфере деятельности может иметь весовой коэффициент (коэффициент приведения), равный 0,4, начальник отдела — 0,2, главный специалист — 0,1, специалист 1-й категории — 0,15, специалист 2-й категории — 0,1, специалист — 0,05. Таким образом, общую ответственность, возлагаемую на определенный орган местного самоуправления, можно разделить на его работников соответственно их вкладу в формирование и реализацию принятого муниципального решения.

Эффективность процесса принятия решений зависит от следующих факторов:

а) какой информацией пользуются разработчики решения или лицо, индивидуально принимающее решение;

б) какие политические интересы и социальные ценности являются для них наиболее важными;

в) каково их отношение к изменениям и понимание своей ответственности за принятие данного решения.

Кроме того, не меньшее значение приобрела в теории организаций проблема рациональности принимаемых решений. Все чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя. Так называемый тип интуитивного решения, сделанного лишь на основе ощущения того, что оно правильно. В данном случае не происходит сознательного взвешивания «за» и «против» по каждой альтернативе, более того, руководитель даже не нуждается в понимании ситуации, а просто делает выбор. Это своего рода «шестое чувство», природу чего мы до сих пор не понимаем, однако, вероятнее всего, здесь имеется связь с опытом руководителя, хотя решение и принимается на подсознательном уровне. Существует ряд руководителей, которые соглашаются с таким заявлением: «Почти все мои решения интуитивны, а те крупные решения, о принятии которых мне пришлось сожалеть, не были основаны на интуиции». Также еще одним условием эффективного решения является наличие развитой обеспечивающей системы, основанной на информационно-аналитических сетях.

Учитывая это обстоятельство, рассматривая информационные требования к управленческим решениям, нельзя не выделить требование представления содержания решения в четкой логической форме, в модели действительного разрешения поставленного вопроса. Плохо, когда в управленческих решениях много отсылочной информации к прошлому, к другим актам. Из-за этого в подобном решении содержится не способ перевода того или иного социального явления, а лишь определенный промежуточный момент в подготовительном этапе, а то и просто видимость какой-то управленческой активности. Возникает иллюзия, что вроде бы что-то сделано, намечено, но на самом деле ничего не доведено до конца. Это так называемое отложенное управление. Тем не менее благодаря информатизации местные органы оперативно обобщают информацию и повышают эффективность использования управленческих технологий. Кроме того, важнейшим средством в принятии управленческих решений в регионах сегодня становятся ГИС-технологии. Благодаря разработанным пакетам комплексных программ Arc View и Map Info местные органы власти составляют базу данных о состоянии инфраструктуры, социально-экономической структуре населения и пр. Отображение этих данных на электронных картах позволит наглядно обозначить пространственно локализованные проблемы территориального образования, организовать мониторинг за состоянием жилых домов и коммуникаций, предоставив органам власти объективно разрабатывать приоритеты в осуществлении бюджетного процесса и оптимально распределять средства на исполнение целевых программ.

Как было выше отмечено, инициатором управленческих решений обычно выступает должностное лицо. В связи с этим хотелось бы отметить, что в настоящее время в России острым считается вопрос о низком качестве принимаемых муниципальных решений на уровне руководителей органов местного самоуправления. А ведь от руководителей во многом зависит продуктивность работы сотрудников, что, в свою очередь, влияет на качество принимаемых муниципальных решений. Управляемость персонала — это исполнительность, помноженная на его самостоятельность и творчество. От руководителей органов управления требуется умение получать достоверную информацию, применяя научные методы анализа. Здесь важно отметить, что значительная роль в разработке и принятии решений отводится таким методам, как нормативный, балансовый и морфологический.

Нормативный метод предполагает использование норм и нормативов в принятии управленческих решений. Балансовый метод позволяет определить оптимальное соотношение между доходными и расходными статьями бюджета программы. Морфологический метод сформировался благодаря усилиям швейцарского астронома Ф. Цвикки в 1942 г. Применение морфологического прогноза возможно в широком диапазоне, начиная от анализа узких технических проблем и заканчивая областью социальных исследований, где проблема выбора стоит наиболее остро. Это и делает использование морфологического метода весьма актуальным для анализа проблем. Метод Ф. Цвикки базируется на предпосылке, что всякую проблему можно разложить в виде морфологического ящика, составленного из логически связанной цепочки элементов. Анализ считается завершенным, если в каждом отделении этого ящика будет выполняться одно решение в случае положительного решения проблемной ситуации или ни одного в случае отрицательного решения. Это дает возможность построить логически выверенную схему прогноза проблемной ситуации.

Добавлю еще: важнейшим критерием в принятии эффективных решений, тесно связанным с возможностью его практического применения, является также направленность решения снизу вверх, позволяющая создать долгосрочный механизм воспроизводства решений в будущем. Наглядным свидетельством применения такого метода решения является методика «рингишо», широко используемая в практике японского менеджмента. Механизм принятия решения в соответствии с этой методикой предполагает первоначальную формулировку этого решения на нижних и средних этажах управленческой пирамиды. Такое решение может быть как сформулировано самим сотрудником, так и подсказано ему сверху. Таким образом, наличие управленческого решения как выражения воли руководителя, подлежащей практическому выполнению, обязывает лиц, принимающих решение, к серьезному продумыванию, обоснованию управляющих воздействий. Ведь именно лица, принимающие решения, должны отвечать за их эффективность. И последнее. В государственном и местном управлении, как научном знании, историческом опыте и повседневной практике, нет и не может быть простых явлений, легких решений и способов их реализации. Управлять множеством людей всегда было сложно, и лишь немногим удалось на этом поприще достичь серьезных успехов. Талант, интуиция рождают, конечно, предпосылки, но как алмаз еще не бриллиант, так и предпосылки еще не объективный результат.

Только упорный труд над собой, помощь и поддержка других людей, постоянная учеба, преодоление «шипов познания» позволяют человеку взойти на уровень, с которого он вправе управлять общественными процессами. Тот, кто хочет идти по этой стезе, должен заранее осознавать, что его ждет и что от него потребуется. Приобрести власть, даже высокую, в условиях демократии не так уж трудно: сыграть роль могут многие обстоятельства, вплоть до случайных (особенно «случайные» встречаются при избрании депутатов в представительные органы власти). Наслаждение властью тоже не нуждается в особой подготовке. Но реально управлять способен лишь очень талантливый, многогранно обученный и добросовестный человек. Поэтому вокруг много «управляющих», но нет самого управления. И надо ценить и уважать тех, кто действительно умеет вести управленческие дела. Это самый сложный вид человеческих усилий.

Источник: hr-portal.ru