Эффективные схемы для нематериального стимулирования сотрудников
В последнее время менеджеры по персоналу сбились с ног в поисках новых эффективных схем для нематериального стимулирования сотрудников. Старые, проверенные временем, способы, например, ДМС, занятия в фитнес-клубе, совместный корпоративный отдых и билеты в театр, не всегда стимулируют, как хотелось бы, да и стоят немало. А есть ли другие эффективные и недорогие (в идеале – бесплатные) инструменты мотивации? Оказывается, есть!
Как выявить индивидуальные мотиваторы?
Решили сделать упор на нематериальную мотивацию. Руководство потребовало для этого выявить индивидуальные мотиваторы* сотрудников, например, с помощью какой-нибудь методики. Посоветуйте, что-нибудь дельное.
Выяснить индивидуальные мотиваторы можно, используя разнообразные приемы в ходе интервью или письменного опроса. Например, можно задать специальные проективные вопросы**. Они предлагают оценить не себя, а других людей. Например, что стимулирует персонал на эффективный труд? Что вынуждает работника уволиться? Отвечая на вопрос, касающийся другого человека, сотрудник непроизвольно переносит на него свои представления. Поэтому, не пугая работника вопросами в лоб, мы сможем узнать его скрытые предпочтения.
Задача эксперта в этом случае – интерпретировать ответы и реакцию работника и выделить мотиватор. Например, деньги, похвала, карьера и т. п. Эта информация поможет в дальнейшем при составлении схемы нематериального стимулирования специалиста. Сейчас для большинства сотрудников мотиваторами все больше становятся стабильность, уверенность в завтрашнем дне, сохранение рабочего места.
Как настроить на боевой лад?
Поделитесь опытом, как поддержать боевой дух в компании. Может быть, есть примеры, связанные не только с современной ситуацией, но и еще какими-то трудными периодами в жизни фирмы?
Давайте вместе поразмыслим над ответами. Разберемся сначала с первым вопросом. Как хотелось бы только одними словами «Мы сможем преодолеть кризис! У нас все получится!» настроить всех сотрудников на боевой лад. Однако практика последних дней показывает, что такой призыв уже не срабатывает. Одни сотрудники не расслышали, другие не поняли. Поэтому наш совет: старайтесь зажечь людей не только словом, но и делом.
Чтобы воздействовать словом, проводите внутренние PR-акции. Например, крупные компании обращаются к сотрудникам через корпоративный сайт или газету. В видеообращениях, публикациях антикризисных новостей лидеры компании взывают к чувствам сотрудников, агитируют приложить максимум усилий в борьбе за выживание. В небольших фирмах, не имеющих внутреннего сайта и прессы, руководители стараются изменить отношение сотрудников с помощью ярких эмоциональных выступлений. Выберите для себя наиболее удобный способ и попробуйте чаще говорить о позитивной перспективе. Так вы сможете погасить нахлынувшие негативные эмоции, воодушевить и вселить в них надежду***.
А теперь поговорим о том, как активизировать сотрудников в процессе деятельности. Здесь многое зависит от мотивов сотрудников. Некоторых их них воодушевляют перспективы вознаграждения. Поэтому ряд руководителей предлагает работникам возможность, например, свободного графика работы или отгула. Другим людям показательным будет личный пример менеджера. Для этого необязательно «вставать к станку», можно поделиться своим опытом решения проблем.
Действительно, не только в настоящее время бывают в жизни компаний трудные периоды. Например, такое происходит, когда идет внедрение новой корпоративной системы. Не каждый сотрудник готов учиться ее использовать. Ему проще саботировать изменения, чем признаться в беспомощности при работе с программой. Одна крупная российская компания, столкнувшись с подобным явлением, подошла нестандартно к процессу обучения. Сотрудников не заставили сидеть на лекциях, им предложили компьютерную игру. Решая головоломки с подсказками, персонал усвоил стандартные операции программы и стал применять ее на практике.
«В конце 90-х, когда компании так же, как и сейчас, переживали кризисные времена, был распространен такой феномен как “героический менеджмент”. Успех руководителей во многом зависел от их интуиции, логики, воли и харизмы. Они умели заражать своим энтузиазмом, верой в результат и часто бывали очень открыты со своими работниками. Сегодня стоит вспомнить тот опыт! Боевой дух в компании вряд ли можно поддержать красочными презентациями и стратегическими решениями из учебников курса MBA. Очень важно порядочно относится к своему персоналу, а не использовать кризисные времена для “зачистки территории”.
Каким должен быть социальный пакет?
На мой взгляд, если в организации существует единый для всех социальный пакет, то он перестает мотивировать сотрудников. Возможно ли сделать так, чтобы пакет от чего-то зависел, а не был уравниловкой для всех?
Конечно, если в компании, например, существует грейдирование****. В этом случае переход в новый грейд будет сопровождаться не только увеличением заработной платы, но и расширением составляющих социального пакета. При таком подходе сотрудник более заинтересован в качественном выполнении работы и повышении своей квалификации. А работодатель стимулирует этот интерес, предлагая возможности по выбору опций. Сейчас финансовые возможности у многих компаний сократились, поэтому социальные пакеты стали скромнее.
Составляющие расширенного социального пакета
№ п/п
Категория сотрудников
Составляющие социального пакета
1. Топ-менеджеры и ключевые специалисты
ДМС (в том числе для членов семьи), служебный автомобиль, льготное кредитование, оплата аренды жилья, опции пакета для менеджеров среднего звена
2. Менеджеры среднего звена и специалисты
Компенсации за использование автомобиля в служебных целях, оплата бензина, фитнеса, мобильной связи, ДМС, оплата проезда к месту работы, питание, дополнительные пенсионные отчисления, повышение квалификации за счет работодателя
3. Технический персонал
ДМС, питание, проезд к месту работы
Нужны ли корпоративные праздники?
Если ли смысл организовывать сейчас корпоративные праздники? Может лучше раздать деньгами?
В корпоративных праздниках есть смысл, если вы хотите приободрить персонал. Хорошо подготовленное мероприятие, например, в масштабах компании приуроченное ко дню ее создания, а на уровне подразделений связанное с проведением ежегодного конкурса «Лучший сотрудник» и т. п., способно отвлечь персонал от негативных эмоций. Проведение праздников подойдет для организации, где основную массу составляют офисные работники. Если речь идет о производственной компании, где много рабочего персонала, то, скорее всего, культура совместного празднования будет менее понятной. В этом случае лучше организовать выплату дополнительных премий к празднику.
Можно ли «мотивировать» страхом потерять работу?
Мне кажется, что трудные времена – это самое лучшее средство мотивации. Люди боятся потерять место, выкладываются на полную мощь. А можно как-нибудь использовать этот страх в «мирное» время?
Можно, если создать жесткую систему управления с применением системы наказаний. Например, за опоздания, несоблюдение дресс-кода и т. п. При этом компания должна расцениваться соискателями и сотрудниками как престижный работодатель, а выплачиваемая зарплата быть высокой. Тогда вы добьетесь формального соблюдения внутренних правил и заинтересованности персонала в качестве производимых работ. Однако вы можете получить и обратную реакцию со стороны сотрудников, которая проявится как повышение показателей текучести персонала.
«Изменить отношение сотрудников к работе и стимулировать их на более эффективный труд вполне реально. Для этого HR-у необходимо, во-первых, построить искреннюю беседу с сотрудником так, чтобы он сам осознал, что не работает с полной отдачей, но имеет для этого потенциал. Во-вторых, нужно выяснить, почему он так поступает. Например, часто сотрудники считают, что нет смысла выкладываться на полную, поскольку этого никто не оценит. Отсюда отсутствие самомотивации. В-третьих, и работник, и работодатель должны сделать выбор в пользу того способа взаимодействия, который удовлетворяет обе стороны и является для всех вдохновляющим. И, наконец, в-четвертых, им необходимо совместными усилиями разработать план, прописать цели и сроки, и начать действовать».
Есть ли прок от доски позора?
В качестве наказания для нарушителей корпоративных правил мы решили использовать доску позора, где будут копии приказов о выговорах, лишении премии и т. д. Подскажите, пожалуйста, как правильно ее назвать и оформить?
Оформите в виде стенда с надписью «Нарушители порядка». Однако целесообразность такого средства наказания вызывает сомнение. Дело в том, что сотрудники в силу своих индивидуальных различий могут по-разному реагировать на публичное порицание. Есть категория людей, которых такой вид наказания побуждает исправиться. А других, наоборот, провоцирует на увольнение. Используя доски позора, компания рискует своей репутацией. Организация тем самым показывает, что не может другими позитивными средствами заинтересовать сотрудников в качественной работе. К тому же публичное порицание нарушает права человека и может спровоцировать его на ответный шаг – обращение в суд с иском о защите чести, достоинства и деловой репутации*****.
Источник: hr-portal.ru
