Эффективные технологии управления. Сейлз мотивы. Финансы или вдохновенье?

Руководители и консультанты находятся в постоянном поиске наиболее эффективных способов стимулирования продавцов. На сегодняшний день разработано огромное количество схем и методик, опирающихся на опыт и логику, и все же «идеальной» и «универсальной» схемы так и не находится. Часто, вопреки всякому здравому смыслу удачные схемы финансового стимулирования, разработанные на базе каждодневного опыта многих компаний из различных сфер бизнеса и многочисленных исследований консультантов, оказываются порой абсолютно не эффективны. Они не только не вдохновляют на подвиги сотрудников, но и вызывают глубокое разочарование у тех, кто их применяет. Как результат — полный отказ от любых мотивационных схем и программ. В этом случае все заканчивается банальным перманентным увольнением нерентабельных продавцов. При этом процесс продолжается до тех пор, пока после многочисленных ротаций методом больших переборов не удастся привлечь тех, кто в данной компании и на данных условиях готов давать результаты. Но и в этом случае, как правило, никто слишком долго не задерживается, и коллектив находится в состоянии постоянного обновления. Насколько эффективно такое решение?

Как ни странно иногда оказывается весьма результативным, и на «короткой дистанции» дает неплохой результат, если не думать о будущем компании и жить одним днем. Есть и другая ситуация. Продавцы вдохновенно и с блеском в глазах работают при относительно небольших зарплатах и в отсутствие всяких супер модных мотивационных методик. И на первый взгляд может создаваться иллюзия эффективности. Но при более внимательном взгляде, здесь также можно заметить, что большинство долго не задерживается и результат при всеобщем вдохновении весьма не внушителен.

Почему же не всегда работают «эффективные» мотивационные схемы? Почему у результативных продавцов не всегда можно видеть «блеск» в глазах, а работающие с вдохновением не всегда показывают желаемый результат? Нужны ли особые методы мотивации или эффективнее жесткий отбор продавцов? Ответ на все эти вопросы автор и стремится дать в данной статье, опираясь на опыт консультирования компаний из различных сегментов рынка.

Финансовый мотив.
Пожалуй, это самый чувствительный фактор в мотивационных предпочтениях каждого сотрудника. В чем же заключается его чувствительность?

При проведении мотивационной диагностики и составлении мотивационных профилей можно заметить, что чаще всего не более 25% диагностируемых указывают финансовый мотив, как ведущий. Когда используется более сложные диагностические приемы без прямого ранжирования или прямых вопросов, где результат опроса не столь очевиден. При прямых же вопросах о важности финансов, этот процент несколько выше, но не значительно. Увидев, подобные результаты, многие руководители бывают удивлены и следуют обычно одна из двух реакция:
«раз деньги не нужны, тогда можно платить меньше» (иногда серьезно, иногда с долей юмора)
«зачем нам продавцы, которые не заинтересованы много зарабатывать?»

Что же на самом деле означает доминирование финансового мотива? В действительности деньги нужны всем, но они связаны с целым рядом аспектов. Для некоторых наличие денег уже означает успех, для многих это ассоциируется с признанием или высоким статусом (даже без должности), возможностями. Для других же удовлетворение остальных мотивов не связывается автоматически с наличием денег. Так признание и успех у них воспринимается в большей степени, как моральная и психологическая удовлетворенность. А признание — как похвала и оценка руководителя или уважение коллег, которое должно проявляться через отношения и их форму.

Продавец с доминирующим финансовым мотивом будет больше обращать внимание на возможность больше заработать. При этом он будет менее чувствителен к невозможности сделать карьеру на каком-то этапе, далеко не всегда для него будут иметь значение и сфера деятельности, продаваемый товар и комфортность отношений в коллективе.

Безусловно, нет такого сейлза (как, впрочем, и любого другого сотрудника), который добровольно откажется от высокой зарплаты или не хотел бы получать, как можно больше. Но само значение мотивации, связано с понятием, что движет сотрудником в стремлении к более эффективной работе и более высоким результатам. Для кого-то это действительно финансовый мотив. В этом случае в мотивационном профиле (карте) он и будет доминирующем. Такие продавцы не просто хотят хорошо зарабатывать, им важен постоянный рост зарплаты и возможность влиять на ее величину своими результатами. Важна очевидная зависимость величины оплаты от текущих результатов. При этом в профиле таких сотрудников чаще всего этот фактор более явно доминирует над остальными. Как показывает практика, действительно такие сейлзы оказываются достаточно эффективны. У них, как правило, завышенные финансовые амбиции и их мотивационные предпочтения совпадают с системой мотивации наиболее эффективной в продажах. А в продажах, где все показатели в большей степени связаны с объемами продаж и полученным доходом, безусловно, в качестве основы мотивационной системы идет финансовое стимулирование.

Другой ситуацией может быть временно повышенные потребности сотрудника в финансовой составляющей мотивации. Как правило, в этом случае предпочитаются не сложные схемы финансового стимулирования, а в профиле, хотя финансовый мотив и находится на высоком уровне, но не является явно доминирующим. Обычно идет примерно на одном уровне с мотивами «содержания работы». Такой сотрудник, удовлетворив данную временную потребность, в точности по пирамиде Маслоу, переходит к иным мотивационным предпочтениям и программы стимулирования уже не оказывают на его результативность заметного влияния. Если такому сотруднику не предложить альтернативной мотивации в виде изменения содержания работы, достижения результата, признания или даже карьерного роста, он может полностью потерять заинтересованность в повышении эффективности своей работы.

Безусловно, как мы отметили, доминирование финансового мотива является удобным для мотивационных предложений, разрабатываемых для сейлзов.

Но важно, помнить, что мотивация – это лишь одна из составляющих результативности. Как бы не был финансово заинтересован сотрудник и какую бы удачную модель мотивации мы ему не предложили, не будет результатов, если нет:

• Знаний
• Стремления к развитию
• Интереса к самой работе и ее специфике
• Личных способностей и особенностей характера

Кроме того, необходимо учитывать и целый ряд факторов описанных ниже.

В целом при доминирующей финансовой мотивации будут эффективны схемы стимулирования, максимально завязанные на текущие результаты работы. При этом в качестве ключевых контрольных показателей могут быть выбраны несколько параметров контроля эффективности.

Необходимость
Чуть выше мы убедились в том, что наличие финансового мотива и оптимальной системы мотивации, еще не является достаточным условием эффективности. Но часто идут споры вокруг вопроса необходимости наличия данного мотива у сотрудников, тем более у продавцов. На самом деде сегодняшняя практика показывает, что действительно, что такие сотрудники часто эффективны. Однако, продавцы, которые имеют невысокий уровень финансового мотива, часто не менее эффективны. При этом, есть целый ряд примеров, когда они были в команде самым результативными. Таким образом, мы видим, что наличие данного мотива делает нам более удобным подбор мотивационных инструментов, и мы можем более прямо воздействовать на результат.

Если же в мотивационном профиле продавца финансового мотива нет среди доминирующих, то сотрудник может быть эффективен за счет других факторов.

Например, личностный фактор. Он проявляет себя как способности к общению с людьми, к продажам, интерес к определенной тематике, личностная привлекательность, убедительность в общении, способность заинтересовать. Мотивационный же фактор, будет проявляться косвенным образом. Так как сотрудник не будет иметь сильной чувствительности к финансовым рычагам. В этом случае находятся иные важные для сотрудника мотивы и мотивационное предложение учитывает эти потребности. Сотрудник стремится сохранить условия, в которых удовлетворяются его ключевые потребности. Компания же может ставить условием сохранения достижение определенных показателей в продажах. То, есть эффективность в большей степени достигается иными рычагами, нежели финансовый. Поэтому не стоит такому сотруднику предлагать слишком сложные финансовые схемы.

На первый взгляд, хорошие результаты могут создавать иллюзию финансового
Воздействия. На самом деле реального воздействия на результаты не будет. И если упустить из внимания остальные описанные выше факторы, то эффективность может начать снижаться либо сотрудник уйдет на другое место работы, где как раз таки лучше будут предложения по остальным мотивационным факторам.

Давайте рассмотрим пример ситуации в одной компании:

Работают на активных продажах 4 продавца. Доминирующий финансовый мотив только у одного из них. Какую мотивационную схему можно выбрать? Учитывая, что работа связана с продажами, ведущей все же будет финансовая мотивация. Однако, предлагать слишком сложные и замысловатые схемы будет абсолютно не эффективно. Оптимально предложить базовую ставку, включающую требования по стандарту работы. Четко поставить задачи и критерии их успешного выполнения. А в качестве переменной части предложить процент, зависящий от одного показателя и не сложную систему бонусов за содержательную часть работы и особые результаты.
Из опыта работы этой компании оказалось, что более эффективно стали работать сотрудники с нефинансовой мотивацией. Так как простая схема, которая давала хороший средний уровень была для них вполне привлекательна, а изменения связанные с содержательной частью работы, признанием и общением, вызывали у них интерес и должный энтузиазм. Появилось стремление к развитию. Повысилась компетентность. Все это привело лучшим результатам. А хорошие результаты давали чувство удовлетворенности работой. Таким образом, произошло автоматическое усиление мотивации, связанной с содержанием работы. Сотрудник же с финансовым мотивом, стал несколько сбавлять в результатах, так нехватка опыта не всегда позволяла достигать поставленных показателей в полном объеме, что, конечно же, не давало ощутимого роста дохода. Как следствие, падение мотивации. Еще большее ухудшение результатов. В данном случае система мотивации эффективно сработала для всех сотрудников с нефинансовой мотивацией. Чтобы замотивировать данного сотрудника и сохранить его заинтересованность, необходимо было тщательно продумать критерии успешности, оптимально оценить усилия и результативность, а также не завышать на первом этапе плановые показатели.

Факторы, повышающие эффективность финансового стимулирования.

Чем, четче обозначены показатели, чем более явной является зависимость оплаты от достижения этих показателей, тем эффективнее воздействует система.

Важно, чтобы поставленные показатели были реально достижимы. Зачастую при проведении консультационных проектов сталкиваешься с проблемой именно правильного определения плановых показателей и способности достаточно верно определить требуемую степень усилия для их достижения.

Так, например, если план был завышен, то в начале очень вдохновленные новой системой, сейлзы начинают работать эффективнее, но, когда не смотря на все старания, по независящим от них причинам результат оказался не достигнут, наступает разочарование и демотивация. Ведь наибольший эффект любой мотивации достигается именно тогда, когда идет закрепление ожиданий. В случае же неверного плана возникает сразу несколько проблем. Во-первых, на лицо демотивация. Во-вторых, надо принимать решение. Иногда, к сожалению, разочарование приводит не к стремлению усовершенствовать систему планирования (что важно даже и для маркетинга компании), а к отказу от введенной системы стимулирования и возврату к старой системе мотивации. Либо делается попытка использовать «урезанную» схему. И в том и другом случае следует сильное снижение эффективности. Безусловно, наиболее оптимальным будет обоснованная компенсация затраченных усилий. Как показывает практика, сотрудники это оценят. Затем должна произойти коррекция плановых показателей. Здесь очень важно правильно преподнести новые планы. Это не должно выглядеть просто уступкой и снижением требований к эффективности.

Другим важным моментом эффективности будет умение правильно определить усилия, требуемые для достижения результатов по разным показателям и, исходя из этого, выбрать оптимальное вознаграждение. Почему это на столько важно? Потому, что даже при всей привлекательности финансового вознаграждения сотрудник всегда будет соизмерять прикладываемые и затрачиваемые усилия. Если вознаграждение будет слегка превышать его ожидания, то в первый момент это даст вполне удовлетворенное состояние и даже некоторое стремление работать еще эффективнее. Но, при повторении такой ситуации в каждом рабочем периоде, всегда можно наблюдать, что происходит расслабление, затем снижение желания достигать больших результатов. А через некоторое время, в определенных случаях, наблюдается даже их снижение. В таких случаях помогает либо заявленная система аттестации, либо ужесточение условий и требований. Тогда сотрудники стремятся сохранить работу, где была вполне привлекающая их система оплаты. Но процесс вдохновения на «подвиги» уже после периода расслабленности проходит не всегда легко.

Так часто существенной бывает ошибка в выборе такой минимальной планки в системе стимулирования менеджеров/ продавцов по принципу: базовая ставка плюс процент. Когда величина базовой ставки оказывается на таком уровне, что менеджер/ продавец воспринимает ее вполне достаточной и естественно тогда не проявляет должного рвения в стремлении заработать еще и хороший процент. Тем более, если возможность достичь значимого превышения над базовой ставкой за счет процентов, кажется ему не реальной.

Рассмотрим другую сторону проблемы, когда вознаграждение оказывается, по ожиданиям сотрудника, не достаточным для затрачиваемых усилий.

При этом следует отметить, что речь может идти о двух ситуациях. Первая ситуация, это когда действительно не было верно подобрано сочетание затрачиваемых усилий и получаемого вознаграждения. Вторая ситуация, когда сейлз затрачивает повышенные усилия, например, из-за нехватки опыта и нужных знаний или отсутствия личных способностей, необходимых для выполнения этой работы.

Первая ситуация, аналогична, рассмотренной выше, когда речь шла о завышенных планах. Что касается второй ситуации, то ей стоит уделить особое внимание. Так как именно этот фактор все чаще последнее время сводит на «нет» все даже самые эффективные мотивационные программы. В случае недостаточной компетентности

Вывод, здесь следует такой, что прежде, чем менять планы или снижать планки необходимо выявить реальную причину не возможности достижения продавцом заданных результатов. Поэтому при постановке задач и оценке усилий необходимо учесть следующие факторы:

• уровень профессионализма сотрудников в настоящий момент
• желаемый уровень профессионализма
• дополнительные факторы (сезонность, наличие рекламной поддержки, ситуация на рынке и многое другое)

Если не хватает опыта, то это не означает, что нужно просто занижать планку требований. Надо ставить сотрудникам задачу развития. А еще лучше взять на себя процесс развития: назначить наставников, организовать регулярное обучение.

Необходимо учитывать и остальные факторы, которые могут влиять на результативность.

Что касается демотивирующей роли завышенного уровня, то здесь действует эффект, который одинаково действует для всех мотивационных факторов. Цель должна быть реально достижимой, но не слишком легко выполнимой. То есть для ее достижения сотрудник должен стремиться прилагать определенные усилия, повышать эффективность своей работы.

Важно помнить, что как занижение, так и завышение являются в равной степени демотивирующими. Как же сделать оптимальный выбор? Просчитывать средние показатели за определенный период текущего года, а также за такой же период предыдущего года. При этом брать в расчет изменившиеся условия на рынке, возросшую компетентность, новые возможности компании. Сравнить результаты разных сотрудников. Например, если при примерно одинаковом опыте и условиях их показатели отличаются более чем на 25%, то это уже серьезный повод задуматься о замене сотрудников с неоправданно низкими результатами.

Другой важной составляющей эффективности финансового стимулирования является не большой промежуток времени между затрачиваемым усилиями, полученными результатами и получением вознаграждения. Чем сильнее доминирует этот мотив, тем важнее сокращать этот промежуток времени.

О пользе контроля
Кроме того, важно помнить, что наличие эффективной системы стимулирования не освобождает от задачи контроля. Это четкая постановка задач и критериев выполнения, соблюдение прописанных стандартов работы, регулярная текущая отчетность. Опыт показывает, что при отсутствии должного контроля даже самая удачная система стимулирования не дает должного эффекта. И причины здесь две.

Даже самый хороший удачно замотивированный продавец не всегда может правильно рассчитать нагрузку и спланировать свой день. Зачастую ему кажется, что он максимально эффективно расходовал свое время и лишь, взгляд со стороны, и грамотный контроль показывает, какой потенциал еще не использован и позволяет помочь ему наилучшим образом организовать свою работу. Кроме того, контроль показывает, какие усилия были затрачены продавцом для достижения результата. В этом случае появляется возможность как раз указать на какие-то действия, которые не были предприняты, но были бы эффективны. Это уже текущий процесс обучения. Полученная информация также может помочь в ситуации, когда мы наблюдаем низкую результативность. Анализ действий сотрудника позволяет более реально оценить его усилия и определить, что же действительно повлияло на результаты. Так в моей практике была ситуация, когда низкие результаты одной сотрудницы и низкие результаты другой были по-разному оценены. И помог в этом элементарный ежедневный контроль. Как выяснилось, одна сотрудница большую часть времени проводила не за поиском новых клиентов, а за общением в Интернете с друзьями. Она даже не осознавала, какое в реальности ощутимое время тратилось на это. Другая же сотрудница методично выполняла свою работу. Наблюдение показало ее старательность и мотивированность к результатам. Стали искать иные причины не высоких показателей именно у нее, при всем ее стремлении повысить эффективность. Оказалось, что индивидуальные особенности сотрудницы, были более эффективны при работе именно с корпоративными клиентами, чем на холодных звонках ориентированных на быструю продажу. Перевод ее на такую работу уже в скором времени дал ощутимый результат. Первая же сотрудница, конечно, потеряла данную работу.

Правильная мотивация
Конечной целью является результат. Значит, в первую очередь, важно определить, насколько хороши результаты ваших продавцов. Затем важно реально оценить, каков потенциал для их улучшения. Если результаты хорошие, то не столь важно есть доминирующая финансовая заинтересованность у продавца и на сколько эффективно ваше предложение по финансовой мотивации. Определить важные факторы для успешного сотрудника и поддерживайте их на должном уровне.

Если же результат неудовлетворителен, то обратите внимание на мотивационный профиль. Если в этом случае финансовая мотивация не является ведущей, не имеет смысла подвергать диагностике и тем более коррекции мотивационный пакет, предлагаемый продавцам. Здесь важнее определить реальную причину низких результатов связанную с группой организационных факторов:

• реальность поставленных планов
• наличие необходимых материалов
• ситуация на рынке

Если здесь все в порядке, то оценке необходимо подвергнуть компетентность. Если сотрудник мотивирован, но не хватает знаний и опыта, необходимо подумать о программе его развития. Если же обучение проводилось и есть мотивация к работе, то следует определить личностные способности к данной работе. На основе этого уже принимается решение об увольнении, либо переводе на другую работу в рамках компании, где способности сотрудника могут раскрыться наилучшим образом.

Если же у сотрудника ведущей является финансовая мотивация, то здесь, прежде чем начинать задуматься об эффективности мотивационного пакета, стоит определить компетентность и способности. Если здесь все в порядке, то мы как раз имеем дело с необходимостью разработки эффективной системы оплаты труда.

7 золотых правил результата:

1. Важно помнить, что не всем для вдохновения, нужна хорошая финансовая мотивация.
2.  Хорошая финансовая мотивация способна вдохновить, если не всех, то многих и вызвать блеск в глазах. Но, важно помнить, что без четких критериев успешности и ключевых показателей эффективности, а также требования и планов, далеко не для всех будет эффективна и достаточна сама по себе.
3. Вдохновение, приятно видеть в продавцах. Вдохновение нравится клиентам. Вдохновения может быть достаточно для создания комфорта в общении покупателю, но не всегда достаточно для достижения результатов в продажах.
4. Даже самые вдохновленные другими (кроме финансового) мотивами продавцы, могут потерять блеск в глазах и вдохновение, если результаты будут низкими, а финансы будут ниже минимально ожидаемого уровня.
5. Для продавца желательны мотивы «финансы» и «достижение результата», или хотя бы один из них. Это дает мотивационную управляемость.
6. Если ваш продавец, не имеет среди ведущих, ни одного из выше указанных мотивов, то стоит задуматься о причинах его вдохновения. Так как, в любом случае, вы должны понимать, каковы рычаги возможного мотивационного воздействия на его результаты. И эти рычаги у вас должны быть. Вдохновение вещь хрупкая и переменчивая. Нельзя ставить результаты всей компании в зависимость лишь от вдохновения.
7. Если все в порядке с финансовой мотивацией и результатами, пора подумать и об иных способах вдохновения, иначе финансовые аппетиты имеют тенденцию расти и не всегда пропорционально результатам. Достойная финансовая мотивация часто позволяет привлечь ценные кадры, но всегда позволяет их удержать.

---

Источник: hr-portal.ru