Эффективные внутренние социальные инвестиции
В статье говорится о преимуществах восприятия персонала компании как партнера и о том, как оценивается эффективность таких партнерских отношений.
Успех компаний создается людьми. Нет ничего более ценного, чем человеческий потенциал. А о потенциале сотрудников необходимо заботиться на всех этапах развития компании. Сегодня необходимо воспринимать персонал компании как партнера.
Человеческий капитал требует дифференцированного подхода
Каждая компания имеет определенное количество сотрудников в штате. Но на самом деле ядро коллектива составляет лишь часть персонала. Речь идет о наиболее активных личностях с высоким потенциалом, которые показывают особый результат.
Поэтому следует различать просто персонал, человеческие ресурсы и человеческий капитал — следующую фазу после человеческих ресурсов. Человеческий капитал — это то, что способствует росту и капитализируется. Этих людей необходимо выявлять и поддерживать. Их ищут вне компании и внутри, в них вкладываются сознательно и целенаправленно. При помощи технологий управления талантами в компании создается некий двигатель развития, за которым начинают тянуться другие, включаясь в процессы изменений и роста.
Соответственно, важным фактором развития внутреннего бренда компании являются инвестиции именно в человеческий капитал — внутренние социальные инвестиции.
Словарь управления персоналом. Социальные инвестиции — материальные, технологические, управленческие или иные ресурсы, а также финансовые средства компаний, которые направляются по решению руководства на реализацию социальных программ, разработанных с учетом интересов основных внутренних и внешних заинтересованных сторон в предположении, что в стратегическом отношении компанией будет получен определенный (хотя и не всегда просто измеряемый) социальный и экономический эффект.
Вложения в людей, которые еще только принесут нам деньги, — это непрерывный инвестиционный проект. Сначала сотрудник развивается на своем собственном уровне, расширяя компетенции и проявляя себя, потом — на следующем, затем — на еще более высоком. И в этом процессе его компетентность, а значит, и отдача нарастают.
В общем виде можно выделить такие отличительные черты талантливых людей, как высокая способность к адаптации, широкий кругозор, определенная степень гибкости, неизменная любознательность, постоянная потребность в образовании; талант стремится к самоанализу и активной деятельности. Такие работники всегда находят, чем заняться, и добиваются обратной связи. Настоящий талант — не только индивидуальные свойства характера, но и разумная адаптация. Поэтому такой человек работает в тандеме с предприятием. Это полноценное партнерство. А для реализации такого партнерства необходимы желание и настойчивость со стороны сотрудника и адекватная поддержка со стороны компании.
Таким образом, при принятии решения о распределении социальных инвестиций в развитие персонала важен дифференцированный подход. Например, инвестиции компании в повышение квалификации и в программы переподготовки специалистов не будут оправданы с точки зрения бизнеса, если такая возможность предоставляется сотрудникам без потенциала и стремления к карьерному росту, такие сотрудники — своеобразные «черные дыры». Вложения в них бессмысленны и бесполезны.
Для различных групп сотрудников необходим дифференцированный подход к обучению, развитию, повышению зарплаты: максимально индивидуализированный при максимальном потенциале.
Как правило, в коллективе формируются несколько групп сотрудников:
— «звезды» — особые талантливые люди, желающие развиваться, которым нужен переход на следующий уровень;
— сотрудники с высоким потенциалом, которые стремятся к карьерному росту, к расширению ответственности и обязанностей;
— «отличные работники» — люди, нашедшие свое место и развивающиеся в рамках своей должности и специальности;
— сотрудники со сниженной результативностью при наличии необходимого потенциала. В этом случае необходимо давать им возможность улучшить показатели, разобравшись в причинах неэффективной работы;
— «проблемные случаи» — кандидаты на выход из компании.
Для осуществления эффективных инвестиций в развитие и обучение персонала, соответственно, необходимо учитывать то, на какой ступени находится каждый сотрудник. И вложения в человеческий капитал должны осуществляться пропорционально потенциальным преимуществам с точки зрения развития бизнеса в целом. Г. Л. Тульчинским и В. И. Терентьевой [5, с. 235 — 240] была предложена модель такого дифференцированного подхода (табл. 1).
Таблица 1
Планирование эффективных социальных инвестиций
в обучение и развитие персонала
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Группы сотрудников для планирования обучения и развития │
├───────────┬──────────────┬─────────────┬────────────────┬───────────────┤
│»Проблемный│Снижен │Отличные │Высокий │»Звезды» — │
│случай» │результат │работники на │результат, │очень высокий │
│ │ │своем месте │высокий │потенциал, │
│ │ │ │потенциал │особые │
│ │ │ │ │результаты │
├───────────┼──────────────┼─────────────┼────────────────┼───────────────┤
│Увольнение │Предоставить │Развитие в │Расширение │Карьера │
│ │возможность │рамках │обязанностей, │семимильными │
│ │повысить │должности и/ │ответственности,│шагами │
│ │показатели │или профессии│карьерный рост │ │
├───────────┼──────────────┴─────────────┴────────────────┴───────────────┤
│ \│/ │ \│/ \│/ \│/ \│/ │
├───────────┼─────────────────────────────────────────────────────────────┤
│Нет │Программы самообразования, саморазвития для всех сотрудников,│
│развития, │работающих в компании │
│нет │ │
│обучения │ │
├───────────┴──────────────┬──────────────────────────────────────────────┤
│Средняя стоимость ───────>│Тренинги в рамках корпоративных программ и │
│(для хороших и лучших) │профессиональной подготовки │
├──────────────────────────┴─────────────────────┬────────────────────────┤
│Высокая стоимость, дополнительные │Специальные программы │
│возможности (для лучших) ────────>│развития, финансирование│
│ │дополнительного │
│ │образования │
├────────────────────────────────────────────────┴─────┬──────────────────┤
│Значительные инвестиции ────────────>│Индивидуальные │
│(для «Звезд») │программы развития│
└──────────────────────────────────────────────────────┴──────────────────┘
Такая постановка вопроса выявляет тех, кто реально заинтересован в развитии и готов приложить серьезные усилия. Эти люди становятся движущей силой развития компании, ее будущим, ее человеческим капиталом. Те, кто не готов или не заинтересован, остаются на месте, а то и покидают компанию, так как не готовы к дополнительным усилиям. Это похоже на естественный отбор, сепарацию или крекинг, если сравнивать с технологическими процессами. Такой подход дает реальное обоснование эффективности социальных инвестиций в персонал.
Корпоративная культура как основа
партнерских отношений с персоналом
Инвестиции в развитие и обучение специалистов, не соответствующих философии и ценностям компании, являются малоэффективными, ведь рано или поздно руководству придется принимать решение о выводе этих специалистов из компании, а полученный опыт и знания они унесут с собой. Соответственно, ни на какое повышение работоспособности и потенциальный рост доходов предприятие не сможет рассчитывать.
Поэтому для эффективного внутрикорпоративного партнерства формирование и укрепление корпоративной культуры должны стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом, включая социальные инвестиции и социальное партнерство.
Речь идет о том, чтобы ядро коллектива (человеческий капитал компании) формировало вокруг себя команду, ориентированную на общие цели и ценности. В свою очередь, интенсивная работа по развитию корпоративной культуры, материальные и нематериальные вложения в нее дают возможность руководству компании на первоначальной стадии определять сотрудников, готовых к полноценному и взаимовыгодному партнерству, и отсеивать тех, кто даже при правильно организованных инвестициях не принесет ожидаемого результата.
Не секрет, что во многих компаниях сотрудники существуют в условиях жесточайшей внутренней конкуренции. В принципе нет такой фирмы, где не было бы внутренней конкуренции между службами, подразделениями и тем более между отдельными работниками. Соревновательный дух присущ людям вообще, что связано с потребностью во внешней оценке своих достижений, своего профессионального уровня или личностных качеств. Это прекрасный мотиватор повышения эффективности. Однако необходимо создать в компании условия, способствующие адекватной оценке результатов каждого работника. И опять же важен партнерский подход, а не битва за достижение поставленной цели любой ценой.
В противном случае внутренняя конкуренция становится опасной. Большую часть времени сотрудники уделяют отслеживанию работы своих коллег-конкурентов, поиску их ошибок, что, естественно, снижает их собственную отдачу. Кроме того, работать в накаленной атмосфере очень сложно, и в компаниях с развитой недобросовестной внутренней конкуренцией резко возрастает текучесть кадров. Корпоративные интриги нередко приводят к уходу эффективных работников. Фирму начинают разъедать интриги с втягиванием в них все большего количества работников. Такие междоусобные войны на основе личных или карьерных амбиций между группировками, а то и целыми подразделениями ведут к снижению результатов работы, ухудшению имиджа и репутации компании.
Внутренняя конкуренция очень полезна в случае, например, конкурирования среди менеджеров отдела продаж. Когда решаются равнозначные задачи на примерно одинаковых условиях. Такое соперничество необходимо.
Лучший вид внутрифирменной конкуренции — когда работник конкурирует с самим собой в различные периоды времени. Этот тип конкуренции стимулирует профессиональный рост.
Соревновательная конкуренция может не только поощряться, но и становиться частью корпоративной культуры, что возможно при условии хорошо налаженной командной работы, систематического обучения и циркуляции знаний, практики открытого обсуждения и оценки результатов работы служб и отдельных работников. Это, в свою очередь, возможно лишь в том случае, если коллектив ощущает себя единой командой, нацеленной на общий результат.
Эффективность внутренних социальных инвестиций
с точки зрения бизнеса
Как же оценить эффективность внутренней социальной политики предприятия?
На первой стадии необходимо определить направления, на которые компания ориентируется в области внутренних социальных инвестиций.
В общем виде можно выделить такие направления внутренних социальных инвестиций, как социального партнерства: развитие корпоративной культуры; обучение и повышение квалификации; забота о здоровье сотрудников; социальные пособия и льготы; материальные поощрения.
Причем важно, чтобы эти направления соответствовали философии компании в целом и актуальным задачам ее развития.
Пример. Если основная масса сотрудников предприятия занимается производственной деятельностью, акцент, соответственно, смещается на заботу о здоровье персонала. Следовательно, объем социальных инвестиций в развитие корпоративной культуры может быть значительно меньше приоритетного направления.
* * *
Компания развивается в области науки и образования, значит, основной поток инвестиций необходимо направлять на повышение уровня квалификации сотрудников.
Не стоит забывать и о том, что первым условием эффективных партнерских отношений с персоналом является именно дифференцированный подход.
Таким образом, выделив основные направления социальных инвестиций и распределив их по степени актуальности для предприятия, необходимо определить четкие показатели каждого из направлений, опять же с учетом деятельности и интересов развития бизнеса. Если ориентироваться на первый пример, приведенный выше, то для приоритетного направления «забота о здоровье сотрудников» можно выделить такие показатели, как медицинская страховка, профилактика профзаболеваний, производственный травматизм и т. д.
Каждому конкретному показателю могут присваиваться определенные базовые баллы — в зависимости от их важности. Такая балльная методика [3] открывает возможность сопоставления различных служб и подразделений по эффективности социальных инвестиций, сохраняя их специфику и особенности.
Она дает наглядные результаты и позволяет сопоставить вложения компании на развитие человеческого капитала и результаты, выражающиеся в финансовых показателях и нематериальных преимуществах. Значимым аспектом этой методики является то, что бизнесу предоставляется возможность как для глубокого анализа внутренней социальной политики предприятия, так и для оценки эффективности внутренних социальных инвестиций с позиции развития бизнеса в целом. А главное, разработанная система оценки эффективности внутренних социальных инвестиций в развитие партнерских отношений с персоналом каждый отчетный период адаптируется к бизнес-интересам и к приоритетным на данный период направлениям внутренней социальной политики предприятия. Так, например, общая сумма фактически набранных баллов по показателям результативности в сравнении с предыдущими периодами может сказать об эффективности выбранной социальной политики компании. Наглядные результаты смогут стать основой для понимания или пересмотра определенных приоритетов политики предприятия в области развития персонала. Уже после первичной апробации этой методики можно будет скорректировать и сформировать наиболее эффективную внутреннюю социальную политику компании, основанную на восприятии персонала как партнера, работающего на основные цели и задачи предприятия, на имидж и репутацию бизнеса.
Социальное партнерство
как залог стабильности в период кризиса
В условиях финансово-экономического кризиса (особенно в этот период) важную роль играют различные показатели стабильности предприятия, в т. ч. и показатели, характеризующие эффективность расходов на социальную политику. Не в последнюю очередь этому препятствует отсутствие знаний, мотивирующих к социальному инвестированию, например следующих: социальные инвестиции могут быть оформлены в виде коллективного договора, тем самым данные затраты будут выведены из-под налогообложения. Кроме того, такие инвестиции, как затраты на образовательные и медицинские услуги, организацию полноценного отдыха, питания работников и т. п., могут быть рассмотрены не только с позиции поддержки социально-культурной сферы, но и как одна из мер по сдерживанию инфляции, т. к. эти деньги не обналичиваются. Ввиду затруднительного финансового положения дел, а как следствие — незаинтересованности успешных компаний малого и среднего бизнеса в проведении социально значимых программ, формируется негативное отношение общества (сотрудников компаний, в целом всего социума) к бизнесу. Сотрудники держатся за работу только до тех пор, пока им выплачивают зарплату. И если пренебречь условием, что «в период кризиса наличие работы уже самоценность», то в ситуации значительного снижения величины заработной платы сотрудников больше ничего не держит на работе: их отношение к выполняемым обязанностям становится посредственным («сколько платят — на столько и работаю»), работа — безынициативной и порой даже негативным образом сказывающейся на имидже предприятия в целом: снижение качества продукции, повышение себестоимости ввиду нарушения технологии производства и т. д.
Банки и иные кредитные организации, в свою очередь, не спешат выдавать кредиты таким предприятиям, а инвесторы — вкладываться в технологии по выходу предприятия из кризиса, что в конечном счете может привести к банкротству предприятия. Однако, если на данном предприятии сложились крепкие партнерские взаимоотношения между работодателем и сотрудниками, свидетельствующие о высоком уровне корпоративной культуры, то данная ситуация просто исключена. Работники видят себя не в роли наемных «батраков», а ощущают себя частью компании. Они заинтересованы в скорейшем выходе компании из сложившегося тяжелого положения, чувствуют бремя ответственности перед работодателем и стремятся выполнять свои обязанности на уровне, достойном высшей степени профессионализма, в развитие которого вкладывалась компания. Все это способствует соответствию высоким докризисным стандартам предприятия, повышенному вниманию инвесторов, а также, что немаловажно, формированию благоприятного общественного мнения, что, в свою очередь, способствует наращиванию нематериальных активов и получению конкурентных преимуществ компании не только на рынке, но и в социальной среде.
Таким образом, в период кризиса значимость социальных инвестиций на предприятии возрастает в разы (подчеркнем — значимость, а не величина расходов), а правильно построенные партнерские отношения, как было показано выше, являются залогом стабильности и надежности компании, что так ценится всеми участниками рынка. При условии сохранения и укрепления репутации, отношений с клиентами и партнерами, сохранения и укрепления своего человеческого капитала (удержание и сохранение ядра команды приводит к резкому повышению рейтинга компании на рынке труда) из кризиса можно выйти окрепшим. А кризис следует рассматривать как возможность сконцентрироваться и произвести перегруппировку, как стартовую площадку для дальнейшего роста.
Библиография
1. Кунде Й. Корпоративная религия. Создание сильной компании с яркой индивидуальностью и корпоративной душой. СПб.: Стокгольмская школа экономики, 2004.
2. Лещенко О. А., Нестеров А. В. Из «тени» в «свет». Социально ответственный бизнес в России. СПб.: Книжный дом, 2008.
3. Олейник О. В., Тульчинский Г. Л., Тульчинская Л. Э., Векслер А. Ф., Лещенко О. А. Успешные социальные инвестиции — вклад в будущее России // Международный союз благотворительных организаций «Мир добра». М. — СПб. — Н. Новгород: Мир добра, 2008.
4. Тульчинский Г. Л., Нещадин А. А. Социальное партнерство: Опыт, технологии, оценка эффективности. СПб.: Алетейя, 2010.
5. Тульчинский Г. Л., Терентьева В. Бренд-интегрированный менеджмент. М.: Вершина, 2007.
6. Тульчинский Г. Л. Кризис как потенциал и ресурс // Философские науки. 2009. N 2. С. 68 — 73.
Источник: hr-portal.ru
