Экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов (ABC-анализ)

Как применять экспресс-метод

Впервые экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов1 был использован компанией IBM в 80-х годах. Десять лет спустя его усовершенствовали специалисты компаний General Elektric и Ford Motor. Сегодня этот метод активно используется многими предприятиями крупного и малого бизнеса. Рассмотрим основные этапы, через которые должно пройти предприятие в ходе применения экспресс-метода.

Создание команды улучшения

Для экстренной оптимизации бизнес-процессов предприятия формируется так называемая команда улучшения. В нее должны войти менеджеры и специалисты отделов, которые хорошо ориентируются в наиболее проблемных сферах работы компании.

Возглавлять группу должен один из руководителей компании, наделенный полномочиями отдавать приказы практически всем сотрудникам предприятия, иначе успешное применение экспресс-метода будет затруднено или вовсе невозможно.

Выделение ключевых бизнес-процессов

Команда улучшения должна описать схему работы предприятия, в которой отражаются все основные бизнес-процессы, происходящие на предприятии, и взаимосвязь между ними.

После того как схема будет разработана, проводится АВС-анализ, в основе которого лежит правило Парето.

Этот анализ позволяет выделить небольшое число наиболее значимых бизнес-процессов, которым и нужно уделить основное внимание. Для этого все бизнес-процессы делятся на три группы — А, В и С.

К группе А относятся процессы, требующие наибольших затрат. Как правило, это 5-10% от всех процессов, происходящих на предприятии, на которые приходятся 75-80% всех затрат.

В группу В входят примерно 20% бизнес-процессов, к которым относятся примерно 10-20% затрат, и, наконец, группу С составляют остальные 60-75% процессов, «съедающие» всего 5-10% затрат предприятия.

Любые действия по улучшению работы предприятия должны начинаться с оптимизации процессов группы А.

Анализ состояния ликвидных активов

Одновременно с АВС-анализом обычно проводится анализ состояния наиболее ликвидных активов. Как показывает практика, «наведение порядка» в учете и контроле за использованием ликвидных активов в короткие сроки (до трех месяцев) дает наибольший эффект.

Важность учета таких активов обусловлена несколькими факторами. Во-первых, именно эти активы представляют наибольший материальный интерес для недобросовестных сотрудников. Во-вторых, от правильной организации контроля за использованием ликвидных активов зависит возможность управления ими. Если информация, получаемая руководством, не отражает истинного состояния ликвидных активов, то это может привести к кризису предприятия вплоть до банкротства.

Анализ учета ликвидных активов следует начинать с проверки банковских и кассовых операций. Особое внимание необходимо обратить на состояние расчетов с поставщиками и покупателями и на управление складскими запасами.

• достоверность информационных потоков;
• схема принятия и обоснованность бизнес-решения;
• стандартизация и автоматизация бизнес-процессов;
• адекватность менеджмента поставленным задачам;
• адекватность системы мотивации персонала;
• современность технологического процесса;
• адекватность временны/х затрат.

Оптимизация бизнес-процессов

После проведения анализа можно приступать к оптимизации бизнес-процессов, то есть непосредственно к этапу улучшений. Прежде всего необходимо упорядочить управление ликвидными активами и оптимизировать процессы группы А. Нужно подчеркнуть, что при использовании экспресс-метода выбираются только те процессы, которые можно улучшить за три месяца.

На этапе улучшения следует создать систему ежедневной отчетности, отражающую информацию о расходовании всех видов ресурсов (в том числе рабочего времени). Над наиболее дорогими и дефицитными ресурсами устанавливается повышенный контроль.

Формы отчетности разрабатываются командой улучшения, затем согласовываются с менеджерами подразделений, где эти формы будут использоваться, и утверждаются руководством предприятия. Благодаря внедрению ежедневной управленческой отчетности и упорядочению документооборота предприятие немедленно получает ряд выгод.

1. Руководство предприятия в любой момент может определить направление и дату расходования любых денежных и материальных ресурсов. Даже если эти ресурсы по-прежнему расходуются нерационально, создается информационная база, на основе данных которой можно разработать методы более оптимального управления ресурсами.
2. Благодаря введению четкого порядка оформления заявок сокращаются затраты. Поскольку для расходования любого ресурса необходимо заполнение множества различных документов и получение разрешений, сотрудник перестает делать закупки ресурсов «на всякий случай». Таким образом, заявки оформляются только на ресурсы, которые действительно необходимы.
3. Возрастает производительность труда, поскольку люди всегда работают более интенсивно, если отчитываются за проделанную работу ежедневно.
4. На основе анализа ежедневных отчетов сотрудников (прежде всего самых высокооплачиваемых) о проделанной работе выявляются важные задачи, на которые им не хватает времени, и задачи, решение которых можно делегировать более низкооплачиваемым сотрудникам. Оптимальное перераспределение задач между сотрудниками позволяет руководству предприятия добиться более эффективной работы персонала без увеличения расходов на заработную плату.

По мере накопления информации подробно анализируются затраты и на этом основании разрабатываются меры по их снижению. Одной из таких мер может стать введение более рациональной системы планирования закупок, что позволит уменьшить количество сырья и материалов на складе, снизить затраты на их транспортировку и хранение. Таким образом, происходит переход от учета расходов к управлению ими.

Результаты работы

Итогом использования экспресс-метода оптимизации бизнес-процессов по окончании трехмесячного периода могут стать снижение затрат на 5-15%, сокращение производственного цикла и улучшение состояния расчетов предприятия.

Команда улучшения должна представить руководству отчет о проделанной работе и предложения по дальнейшей оптимизации деятельности предприятия.

Рассмотрим применение описанного экспресс-метода оптимизации бизнес-процессов на примере конкретного предприятия.

Экспресс-метод в действии

Исходная ситуация

На одной из фабрик фотопечати, работающей с клиентами на условиях оплаты после выполнения заказа, возникла проблема — неконтролируемый рост дебиторской задолженности.

До этого в течение трех лет фабрика успешно функционировала. Владельцы фабрики приобрели промышленную линию, увеличив производственные мощности в несколько раз. Собственники предприятия наняли новых руководителей и предоставили им полную свободу действий. Для контроля за работой предприятия составлялись и анализировались краткая ежемесячная отчетность и ежедневные (еще более краткие) отчеты об объемах выпуска и реализации продукции.

Объемы производства неуклонно росли, поскольку предприятие производило продукцию, востребованную на рынке, а современная промышленная технология позволяла минимизировать себестоимость. Однако задолженность клиентов перед фабрикой увеличивалась еще быстрее. Собственникам предприятия понадобилось несколько месяцев, чтобы оценить всю серьезность проблемы, поскольку отчеты о состоянии дебиторской задолженности составлялись раз в месяц и поступали к собственникам с большим опозданием.

Для решения проблемы предприятие обратилось к консультантам. Была сформирована команда улучшения, в которую вошли консультанты, а также представители фирмы — маркетолог, финасовый менеджер и исполнительный директор. Возглавил работу команды один из собственников фирмы.

После проведенного анализа работа команды улучшения осуществлялась по двум направлениям — оптимизация производства (бизнес-процесс группы А) и оптимизация взаиморасчетов с покупателями (основная проблема управления ликвидными активами). В соответствии с этими направлениями команда улучшения была разделена на две подгруппы. В первую подгруппу вошли исполнительный директор и привлеченный со стороны для экспертной оценки производства инженер-технолог. Их задачей было применение экспресс-метода непосредственно на производстве. Вторую подгруппу составили маркетолог и финансовый менеджер, деятельность которых была направлена на реформирование работы с заказчиками. Между подгруппами осуществлялось тесное взаимодействие.

Были уточнены цели проводимой работы. Команда улучшения предложила владельцам фабрики оценить результаты работы предприятия, которые они хотели бы получить через год, по следующим основным параметрам: выручка, количество клиентов, норма прибыли. В результате было запланировано повысить загруженность оборудования до 85%, уменьшив количество клиентов в полтора раза. При этом за счет улучшения качества ежедневного управленческого учета решались задачи снижения дебиторской задолженности и разработки системы ее постоянного контроля. Кроме того, команда улучшения заранее оговорила, что за три месяца невозможно достичь всех планируемых показателей. Поэтому были разработаны и реализованы сначала те мероприятия, которые можно осуществить в такой короткий срок.

1. Разработка системы учета и контроля за наиболее ликвидными активами.
2. Разработка и внедрение системы финансовой и производственной отчетности, наиболее точно информирующей менеджмент и владельцев о текущем состоянии дел на предприятии.
3. Реорганизация системы заключения договоров с клиентами. Новые клиенты стали работать по предоплате и лишь при увеличении оборотов переходили на кредитную систему. При дальнейшем росте оборотов действовала система скидок.
4. Организация системы управления расчетами с клиентами. Штат отдела взаиморасчетов был значительно расширен. С каждым крупным клиентом теперь велась индивидуальная работа. Состояние расчетов по этим клиен- там докладывалось руководству ежедневно, сверки взаиморасчетов между бухгалтериями фабрики и заказчика проводились еженедельно. Состояние взаиморасчетов с клиентами, имеющими более низкий уровень оборотов, отслеживалось еженедельно, а сверки взаиморасчетов проводились ежемесячно. Если обнаруживались клиенты, которые значительно задерживали оплату выполненного заказа, их сначала предупреждали, а затем отказывали в обслуживании.
5. Введение в действие новой автоматизированной системы учета. Поскольку за три месяца полноценную автоматизированную систему управления предприятием создать невозможно, были автоматизированы только те процессы, в которых обработка информации вручную требовала многократного увеличения персонала. На платформе «1С» были автоматизированы процессы «учет заказов», «учет взаиморасчетов», «выпуск готовой продукции», «банк», «касса», «склад». Данные о выпуске продукции стали получать с помощью компьютерных систем, подключенных к производственному оборудованию.
6. Создание новой службы доставки. Было принято решение использовать автотранспорт для доставки заказов. Однако создавать «с нуля» автотранспортную службу, обслуживающую клиентов по всей Москве, было слишком рискованно. Поэтому для начала было решено создать мини-автопарк для обслуживания наиболее крупных клиентов. По результатам работы по новой схеме в течение трех месяцев разработан план, согласно которому 90% доставок заказов производились с использованием автомобилей.

Результаты применения метода оптимизации бизнес-процессов

По итогам проведенной работы были получены следующие результаты.

1. Прямые затраты на единицу выпускаемой продукции снизились на 7% (на четвертый месяц оптимизации по сравнению с первым; до проведения оптимизации точные данные о затратах просто отсутствовали). Основные причины уменьшения затрат — снижение уровня хищений и бесхозяйственного расходования сырья.
2. Значительно повысилось качество выпускаемой продукции. Сотрудников химического цеха обязали строго соблюдать технологию производства и ежедневно отчитываться за это.
3. Клиентская задолженность снизилась на треть, число клиентов уменьшилось вдвое за счет ухода массы мелких заказчиков, а обороты сохранились на прежнем уровне. Таким образом у предприятия высвободились оборотные средства и улучшилась система управления.
4. У владельцев и менеджеров предприятия появилась эффективная система отчетности, позволяющая своевременно определять состояние дел в компании и вовремя отслеживать положительные и отрицательные изменения для принятия обоснованных управленческих решений.

Предложения по дальнейшей работе

Вместе с отчетом о проделанной работе команда улучшения представила собственникам предприятия следующие предложения по дальнейшему развитию системы управления предприятием:

1. Проект развития автоматизированной системы управления предприятием и постепенное превращение ее в комплексную.
2. Проект совершенствования системы отчетности, согласно которому был запланирован поэтапный перевод наиболее важных ежемесячных отчетов в еженедельные. При этом благодаря использованию систем автоматизации трудоемкость составления отчетности должна оставаться на прежнем уровне.
3. Проект оптимизации доставки сырья. Ряд нужных в производстве компонентов раз в 2-3 месяца необходимо заказывать за гра- ницей, срок выполнения заказа — 2 месяца. Объем заказа слишком велик для доставки ручной кладью или посылкой, однако значительно меньше контейнера. Заказывать контейнер — значит неоправданно «связывать» оборотные средства. Команда улучшения предложила алгоритм расчета оптимальных с точки зрения экономии оборотных средств, сроков и размеров заказа. В итоге было решено получать заказы через организацию, которой выгодно «прихватывать попутный груз», поскольку она периодически доставляет контейнеры из «нужной» страны.
4. Проект организации периодического обследования предприятия независимыми экспертами для оценки экономической обоснованности производимых администрацией затрат и соответствия отчетности, представляемой владельцам, реальному положению дел на предприятии.

Выполнение вышеприведенных рекомендаций необходимо для сохранения достигнутых на фабрике результатов и их дальнейшего улучшения.

Следует отметить, что многие фирмы, «залатав» в трехмесячный период основные «дыры» в своей деятельности, в дальнейшем не считают нужным проводить мероприятия по улучшению бизнес-процессов. Однако надо помнить, что в этом случае скорость возврата предприятия к своему прежнему состоянию равна времени, затраченному на достижение полученных результатов. Поэтому необходимо разработать предложения по дальнейшему усовершенствованию работы предприятия с указанием сроков их выполнения. Только постоянная работа по оптимизации бизнес-процессов позволит предприятию быть конкурентоспособным и успешно развиваться.

Оптимизация бизнес-процессов для нас не разовое мероприятие, а регулярное

Интервью с финансовым директором ООО «Лаборатория Касперского» (г. Москва) Евгением Буякиным

— Как Вы считаете, предлагаемый автором статьи метод экспресс-оптимизации бизнес-процессов может быть полезен для совершенствования управления организацией?

— Думаю, да. Эта методика существует и работает.

— Используете ли вы данный метод при оптимизации бизнес-процессов?

— Наша компания очень молода и активно расширяется. Бизнес компании растет очень быстро, соответственно увеличиваются штат и объем используемых ресурсов, довольно часто происходят качественные скачки в структуре организации, появляются новые проекты и направления бизнеса. Таким образом, система управления, эффективно работавшая еще вчера, сегодня уже неактуальна. Поэтому оптимизация бизнес-процессов для нас не разовое мероприятие, а непрерывный управленческий процесс.

Бизнес-процессы совершенствуются по мере необходимости. Среди ключевых бизнес-процессов мы выделяем тот, который кажется нам наиболее проблемным или устаревшим, и перестраиваем его в соответствии с новыми требованиями. Например, около полугода назад нас не устраивал контроль качества. Соответственно, мы провели мероприятия по его совершенствованию. Сейчас мы реорганизуем отношения с зарубежными партнерами, продвигающими нашу продукцию на рынке, так как именно это, по нашему мнению, является наиболее уязвимым звеном.

— Какие цели вы ставите, проводя оптимизацию?

— Стратегической целью компании в ближайшие несколько лет является рост объема продаж и завоевание рынка, а не увеличение рентабельности. Поэтому при оптимизации мы стремимся к увеличению темпов роста бизнеса при сохранении приемлемого уровня рентабельности. Иначе говоря, увеличивая затраты в абсолютном выражении, мы стараемся повысить их эффективность.

— Привлекали ли вы консультантов для проведения оптимизации бизнес-процессов?

— Непосредственно с этой целью — нет. Однако мы приглашали консультантов для инвестиционного проектирования и стратегического планирования. В ходе работы они дали нам некоторые рекомендации и по оптимизации бизнес-процессов.

— Какими методиками вы пользовались при проведении оптимизации?

— Очень полезным инструментом для повышения эффективности затрат оказался функционально-стоимостной анализ (activity based costing). Он позволяет более точно рассчитать себестоимость конечного продукта. Для этого выделяют все основные виды деятельности предприятия (маркетинговые исследования, разработка программного обеспечения, рекламная и сбытовая деятельность и т. д.), затем определяют, какое количество ресурсов разного вида требуется на осуществление каждого из них. Наконец, в зависимости от «степени участия» отдельных видов деятельности в производстве конечного продукта затраты, связанные с этими видами деятельности, относятся на этот продукт.

У нас вся система управленческого учета построена на функционально-стоимостном анализе. Серьезные выгоды в управлении затратами мы стали получать уже через полгода после внедрения этой методики.

— Какие еще инструменты оптимизации вы применяли?

— Традиционный финансовый анализ, проектное управление и реинжиниринг5.

Беседовала Наталья Шабрамова

Экспресс-оптимизация — только основа для дальнейшей работы

Интервью со старшим консультантом компании Ernst & Young (г. Москва) Олегом Данилиным

— Применяете ли Вы в работе с клиентами метод экспресс-оптимизации бизнес-процессов?

— Методы экспресс-оптимизации не решают задач комплексного реинжиниринга бизнес-процессов. Они могут быть неплохим началом проекта, хорошей основой для первичного анализа, но детальная разработка системы управления предприятием начинается с формирования его стратегии. На реализацию стратегии влияет не только организационная структура предприятия, но и многие другие инструменты управления: бизнес-процессы и политика распределения ответственности, возможные риски, система ключевых показателей эффективности и управленческой отчетности.

— Какие же методы Вы применяете для совершенствования управления финансами?

— Мы широко применяем функционально-стоимостной анализ (activity based costing) и основанный на нем метод управления затратами. Эти подходы позволяют проанализировать эффективность деятельности компании с различных точек зрения: по клиентам, по продуктам, по каналам сбыта и т. д. Функционально-стоимостной анализ удобно использовать для контроля затрат, повышения эффективности использования ресурсов и управления денежными средствами.

— Какие подходы наиболее эффективны в ситуации, когда темпы роста дебиторской задолженности компании опережают темпы роста ее продаж?

— Комплексный подход к анализу бизнес-процессов в этом случае поможет выявить источник возникновения проблемы. Решаются же подобные вопросы путем пересмотра правил отбора клиентов. Необходимо установить определенные лимиты по задолженности на каждого клиента и различные системы скидок в зависимости от сроков, в которые осуществляются платежи. Необходим также постоянный мониторинг платежеспособности клиентов.

— Каким образом, по Вашему мнению, должен быть организован анализ бизнес-процессов?

— Прежде всего, осуществляется документирование и описание бизнес-процессов предприятия, для чего проводятся встречи с клиентом, анализ внутренних регламентов компании и хронометража бизнес-процессов. В результате этой работы составляется перечень видов деятельности предприятия, которые располагаются в порядке их выполнения. Затем определяются службы, отделы и сотрудники компании, участвующие в каждом бизнес-процессе. На последнем этапе выявляются операции, имеющие непосредственное отношение к созданию продукции, и операции вспомогательного характера. Также важно установить виды деятельности (функции), дублирующие друг друга.

— В какой последовательности обычно проводится оптимизация бизнес-процессов?

— С методологической точки зрения оптимизация бизнес-процессов состоит из четырех этапов:

1. выявление и устранение дублирующих бизнес-процессов (функций);
2. определение и уменьшение до возможного минимума операций, не увеличивающих стоимость товара (от англ. non-value adding);
3. снижение затрат на некоторые опера- ции путем аутсорсинга и связанных с ними функций;
4. повышение эффективности выполнения операций за счет их автоматизации.

Программа оптимизации должна представлять собой детальный план перехода на новую модель бизнес-процессов с описанием требуемых организационных и технологических изменений.

— Можете ли Вы назвать универсальные принципы в области управления предприятием, следование которым поможет обеспечить его постоянное развитие?

— Универсальных рецептов в этой области не существует, однако есть несколько общих принципов корпоративного управления, применимых на всех стадиях жизненного цикла предприятия независимо от организационной формы и отрасли, в которой оно работает.

Во-первых, это определение четкой стратегии развития компании и последовательность в ее реализации. Во-вторых, — создание взаимосвязанных планов реализации этой стратегии. Планирование и бюджетирование должны стать постоянным элементом управления организацией, так как от этого зависит правильное распределение материальных и временны/х ресурсов. В-третьих, это контроль исполнения планов и бюджетов с помощью системы управленческого учета. В-четвертых, — максимальная формализация и стандартизация процессов внутри предприятия, что позволит сделать его работу организованной и контролируемой. И наконец, в-пятых, это постоянное совершенствование операционной деятельности.

Соблюдение указанных принципов практически всегда обеспечивает устойчивое развитие и рост продаж предприятия.

Беседовала Наталья Шабрамова

Юрий Ткаченко, консультант компании «Юпитер», Москва Константин Березин, консультант компании «Юпитер», Москва Владимир Никитин, консультант компании «Юпитер», Москва

---

Источник: hr-portal.ru