Энтузиазм, драйв и аэрохоккей — это фанк-бизнес
Бизнес, основанный на творчестве, инновации, вдохновении и воображении. Бизнес, отметающий все старые правила и условности. Бизнес, который сочетает крайности и отвергает усредненные решения. Знакомьтесь, это бизнес в стиле фанк! Мы побеседовали с руководителями, которые доказали, что бизнес в стиле фанк отлично прижился в России.
«Неправильный» бизнес
Давид Кочаров: Мы с самого начала строили компанию в стиле фанк. Креативная группа или креативная лаборатория — самое правильное название для нас. Мы хотим заниматься чем-то хорошим, необычным. В первую очередь мы делаем ставку на креатив. Не на количество работ, не на клиентов, не на то, что нужно зарабатывать.
У меня есть друг с двумя экономическими образованиями, который работает на руководящих постах, он развивал много компаний в Петербурге и Москве. Когда мы начали строить компанию Fruktoza, он все время повторял, что мы делаем неправильно. Но мы шли своим путем. А когда он прочел книгу «Бизнес в стиле фанк» и оказалось, что там описано именно то, что делаем мы, — это была наша победа.
Внутреннее многообразие
Андрей Гук: Одинаковые люди мыслят одинаково. Можно создавать внутри коллектива небольшие группы, в которых будут одинаково мыслящие люди, работающие над некими локальными задачами. А если говорить о глобальных вещах, то разнородный состав участников дает более интересные и неожиданные результаты. Разное мышление, разные идеи. Один человек генерирует идею, другой эту идею превратит во что-то дельное. А по отдельности они никогда бы подобного не сделали. Компанию «Обит» в этом плане можно назвать разнородной компанией. У нас есть совершенно разные сотрудники: и различных возрастных категорий, и мужчины, и женщины, и разного образования, и люди без образования — это не мешает нам быть активными, бодрыми и инновационными.
Виталий Салтыков: Можно все довести до абсурда. Если взять семнадцатилетнего подростка и семидесятилетнюю тетушку и ждать чего-то нового — получится непонятно что. Мне кажется, чтобы люди разговаривали на одном языке, они должны думать примерно в одном направлении. А если они из абсолютно разных областей, очень сложно договориться о чем-либо. В нашей компании разница в возрасте есть, но направления смежные: декораторы, художники, артисты, музыканты — все они гуманитарии. И это дает им возможность о чем-то договариваться и понимать друг друга.
Правильная жизненная позиция
Давид Кочаров: Наш главный успех — мы создали команду. Команду друзей. У нас хорошие отношения. С теми, с кем не получилось построить отношения на дружбе, пусть даже они хорошие профессионалы, приходится расставаться. Для нас главное — атмосфера в коллективе. Для меня важно, чтобы мы росли и развивались с людьми, которым можно доверять. Сейчас мы находимся на уровне стартапа, года через три, когда мы выйдем на следующий уровень, сегодняшние менеджеры займут в своих отделах директорские посты. Я доверяю тем людям, с которыми работаю.
Андрей Гук: Я сторонник того, чтобы взять человека, который подходит нашей команде, и научить его. Когда мы обучаем человека, исходя из наших внутренних принципов и правил, это дает больший результат, чем если бы мы взяли опытного человека со стороны и его пришлось бы переучивать. Научить всегда легче, чем переучить. Но иногда приходится брать опытных людей со стороны, потому что не всегда видишь в своих сотрудниках изюминку, необходимую для следующей ступеньки. К тому же бывают хорошие специалисты, которые могут влиться в твою команду. Это редкость, но, к счастью, такое встречается.
Сергей Ефимов: Начальная пригодность в любом случае обязательна. Навыки важны в сочетании с человеческими качествами, и если при прочих равных навык одного человека будет выше, то мы готовы платить больше. С другой стороны, до реальной работы понять квалификацию довольно трудно, а еще труднее понять то, как человек вольется в коллектив.
Виталий Салтыков: Я готов тратить деньги и время на обучение подходящего нам по духу человека, мне больше нравится работать с хорошими людьми. Если человек, во-первых, хороший, а во-вторых, дисциплинированный и честный, то профессиональные навыки достаточно легко привить.
Только индивидуальный подход
Андрей Гук: Всех стричь под одну гребенку не получится, ничего не будет работать. Мы изначально старались найти индивидуальный подход к каждому человеку. Я не скажу, что у каждого нашего сотрудника есть свой мотивационный пакет, но мотивация человека — это не только положения по премированию, есть еще какие-то другие, нематериальные ценности. Мы гарантированно смотрим на каждого человека как на личность. Потому что одному нужно одно, другому — другое. Предложить единое никогда не получится. Важно и развитие человека, и поддержание его личных интересов, где-то свобода, где-то, наоборот, несвобода в действиях… Корпоративная культура, коллективные выезды, отдых во время рабочего дня или после — это крупицы, из которых складывается один хорошо работающий слаженный коллектив. Атмосфера в коллективе очень важна. Для меня радость, когда в 6 часов официально рабочий день закончился — нет очереди в гардероб. Люди получают удовольствие от своей работы. Это важно.
Сергей Ефимов: В небольшой компании это легко, я прекрасно знаю, кого надо хвалить, а кого ругать. Были и примеры, когда постановка вопросов помогала принять решение об увольнении. Например, один человек попросил незначительное увеличение зарплаты, но его личное отношение к делу меня не устраивало. Личная ошибка в принятии на работу. Было предложено удвоение зарплаты, но с большей профессиональной отдачей. Человек отказался и выбрал старый оклад, я принял это к сведению и уволил его. Переделать таких сотрудников нереально, хотя задатки были очень сильными. Скорее всего, это и моя ошибка, но я тоже учусь.
Виталий Салтыков: Возможен только индивидуальный подход. Материальные вещи очень важны, потому что люди работают, чтобы зарабатывать. Второе — это перспектива роста. Человек может осваивать новые территории: если сотрудник справляется с какими-то вещами, я ему предлагаю попробовать что-то еще.
Работодатель или организатор?
Андрей Гук: В нашей компании есть разные отделы: если говорить об отделе разработок, где ребята придумывают новые услуги, новые сервисы, новые решения — для них я скорее организатор. Для отдела продаж я тоже скорее организатор. А если говорить о каких-то технических специалистах, людях, которые должны поехать к клиенту и подключить услугу или принять звонок, — для них скорее работодатель. Это менее творческие профессии, перед ними стоят более жесткие задачи.
Сергей Ефимов: Я для своей команды скорее организатор, в IT-бизнесе по-другому трудно. Борьба за людей жесткая. На своем примере могу сказать, что три из четырех лучших компаний по SEO предлагали мне переезд в столицу с очень хорошим окладом. Вербовка идет постоянная, как на войне. Мои ведущие специалисты также получают предложения, но если они и уйдут, то не за деньгами, а за интересом. В Yandex или Google, например. Что даст определенные бонусы и мне.
Руководитель в стиле фанк
Андрей Гук: Руководитель в нашей компании — это не должность, а человек, способный вести за собой людей и чувствовать, что происходит. На мой взгляд, хороший лидер — это не только тот, кто знает, куда надо идти, но и прекрасно понимает тех людей, с которыми работает, реагирует на их настроение, может предугадать следующее действие и направить человека в нужное русло, иногда из порядка сделать хаос, чтобы это взбодрило коллектив. То есть важно видеть своих сотрудников и чувствовать их. Это самая главная черта, которая должна быть у руководителя.
Виталий Салтыков: Лидер — тот человек, который может организовать какое-то движение. Главное — это эффективность. Лидер не только объединяет людей, но и дает им возможность роста. Если есть определенный творческий градус, есть общий язык, то хаос мгновенно превращается в порядок, и наоборот. Самое главное, чтобы творческий организм был правильно заряжен, правильно сориентирован по целям и задачам. Если люди правильно видят финал, кульминацию действия, они сами сделают все правильно. Я в этом много раз убеждался и во время организации мероприятий, и во время съемок кино. Незачем каждого выстраивать. Если человек знает свое дело, он сам прекрасно сделает то, что от него зависит. Главное, чтобы ему нравилось то, что он делает, и он знал, что за эту работу получает нормальные деньги.
Сергей Ефимов: Лидер — это сам руководитель. Если пустить на самотек микроклимат, то можно потерять его полностью. Иерархия должна быть всегда. Каждый вышестоящий сотрудник должен иметь авторитет, но при этом позволять развиваться творчески. В нашей команде есть человек, который большую часть времени занимается откровенной фигней и до меня дошли слухи, что два новых члена команды этим недовольны. Через неделю он выдал идею, которая автоматизировала труд ребят раз в пять и сэкономила кучу времени и денег на поисковую оптимизацию сайта. Недовольные начали этим человеком восхищаться. Но если бы этого не произошло, был бы переломный момент в микроклимате. Впрочем, я знал, что такие идеи его голову посещают регулярно, и меня это полностью устраивает. Некоторые люди занимаются рутинной работой, другие — умственной.
Большая — значит, хорошая?
Виталий Салтыков: Я категорически не согласен с тем, что чем больше компания, тем она лучше. Чем больше компания, тем более она инертная, тем сложнее ею управлять. Люди не машины. Нужно с каждым поговорить, понять, чем он живет, что его волнует. У меня есть штат, а есть команда. Это две разные вещи. Потому что команда состоит больше чем наполовину из фрилансеров. У нас проектная система работы. Люди приходят на проект. Нам не имеет смысла держать большой штат, это нерентабельно и просто глупо. Люди будут думать, что они что-то делают, а они ничего не делают.
Давид Кочаров: В штате у нас около 10 человек. Я не думаю, что в ближайшем будущем наш штат увеличится. Если у нас появятся большие обороты, то не за счет увеличения количества проектов и расширения штата. Скорее это будут крупные проекты. Продажники как таковые нам пока не нужны, в том числе поэтому мы не считаем себя рекламным агентством. В большинстве известных мне рекламных агентств количество продажников превышает количество копирайтеров в десятки раз. У нас все наоборот. Основной состав — креативный отдел, копирайтеры и примерно такой же по размеру отдел технического обеспечения — это тоже творческие сотрудники: операторы, монтажеры, аниматоры.
Сергей Ефимов: Надо понимать, что бизнес бывает разный. Я знаю команды в три-четыре человека, которые успешно справляются с самыми трудными задачами, но добывать газ такое количество людей не может. Нужно намного больше рук, ног и голов. Мы скорее пошли по пути известной компании «37 signals». Наш костяк — те самые четыре человека, а всего людей, постоянно задействованных в процессе, 12. Половина из них работает удаленно. Довольно часто мы прибегаем к помощи других специалистов, в деловых контактах еще два десятка человек.
Один человек отвечает за свою сферу, и все вместе придумывают общую концепцию. Программист программирует и привлекает удаленных сотрудников, передает рутину людям в штате. Дизайнер рисует то, в чем силен, в чем опыта нет — передает другим. Держать по четыре специалиста на каждой должности нереально и бесполезно. Так что процесс построен группами, сначала основной, а потом «кружок по интересам».
Андрей Гук: На сегодняшний день в Петербурге в нашей компании работает 200 человек. К очень большим корпорациям я отношусь скорее отрицательно. Я не считаю, что большая компания — это хорошо. Зачастую небольшая или средняя компания может предложить более качественный продукт, более интересное решение, потому что люди с душой подходят к своей работе.
Эксперименты и ошибки
Сергей Ефимов: Отрицательный опыт тоже опыт. Никаких увольнений или штрафов за ошибки нет. Вот только свои идеи все выносят на общий суд. 90% таких идей заворачиваются как нецелесообразные. Подсказывает опыт других членов команды. 10% реализуются и около трети реально улучшают качество работы. На многих собственных проектах ставятся эксперименты, раз в неделю что-то по плану меняется, отслеживается эффективность, хорошие идеи внедряются в клиентские проекты. Но если бы в команде не было опытных специалистов, то подобные эксперименты давно привели бы к банкротству.
Виталий Салтыков: Как руководитель я не имею права на ошибку. Наша работа сопряжена с такими тонкими вещами, как позитивные эмоции. И ошибки на выходе мы не имеем права делать. Могут быть эксперименты «на берегу». Если это было хорошее начинание, если человек это делал, чтобы улучшить качество работы, наказывать не будем. Если же ошибка допущена из-за разгильдяйства, с такими людьми мы не работаем.
Андрей Гук: К экспериментам мы очень хорошо относимся. Мы любим экспериментировать, придумывать что-то новое. Но отрасль нашей компании такова — мы связисты, — что мы не можем позволить, чтобы наши ошибки влияли на абонентов, чтобы люди оставались без телефонной связи, Интернета или какой-то дополнительной услуги. Поэтому все ошибки мы стараемся отсеять на некой «опытной зоне». Если ошибка допущена, на нашем бизнесе это не сказывается. У нас осторожный подход: на клиентах мы не экспериментируем. Но за неудачи мы не наказываем.
Нарушая правила: обратный тендер
Давид Кочаров: Когда мы организовывали компанию, то начали делать какие-то работы просто для себя, такое self-promo. Мы не хотели работать на тендерах, мы до сих пор в них ни разу не участвовали. Мне кажется, это трата времени. Мы составляли свое портфолио. У нас накапливались работы, нас кто-то рекомендовал. На тот момент у нас было уже много клиентов, но эти клиенты не были готовы на эксперименты. Потом мы придумали обратный тендер — это я его так назвал. Мы объявили о том, что готовы сделать рекламный ролик продукта или бренда практически бесплатно для компании, которая нам понравится больше всех из предложенных. Главный критерий — интересность работы, открытость компании к нестандартным рекламным решениям. Мы не могли ничего вкладывать, но постарался наш пиар-менеджер — эта новость разлетелась. В течение трех-четырех недель нам прислали заявки около ста компаний со всей России — от производства оригинальных подушек до фармацевтических товаров. Но в финал вышли две компании: банк Тинькофф и «ВКонтакте». Пообщавшись с представителями обеих компаний, мы сняли ролик для «ВКонтакте».
Образование — процесс длиною в жизнь
Андрей Гук: Мы поощряем учебу. Но считаем, что главная учеба — та, которая происходит здесь, внутри компании. У нас есть сотрудники, которых мы безмерно ценим и ни за что не хотели бы отпустить, у которых нет высшего образования либо оно не закончено. Не всегда классическое образование, которое дается в наших университетах либо на каких-то дополнительных курсах, применимо к жизни. Особенно в такой передовой отрасли, как IT, которая развивается каждый день, и то, что мы проходили вчера, сегодня может, в принципе, не использоваться. Поэтому мы сторонники обучения, но обучения внутри, здесь, сейчас, все вместе.
Давид Кочаров: И у меня, и у Аркадия Водахова, моего компаньона и напарника, нет режиссерского или сценарного образования, мы это стараемся восполнять курсами. Мы учимся и растем! Все познаем на практике. У каждого из нашей команды есть то, чему он может научить других. Уровень наших монтажеров за время существования компании очень вырос. У ребят есть возможность учиться, потому что мы ставим такие задачи, на которых они могут опробовать новые технологии, новые возможности. Мы не штампуем одно и то же, хотя могли бы делать то, что у нас очень хорошо получается.
Для интересного проекта мы можем сделать более бюджетный ролик. Потому что мы видим в этом некое развитие. Мы часто делаем проекты, которые непонятны для людей, приносящих нам деньги. Но понимаем, что этим в дальнейшем мы бы хотели заниматься. Поэтому мы делаем, кладем это в портфолио в надежде, что к нам будут обращаться за таким продуктом. Это гораздо лучше, чем снимать задорого тупые рекламные ролики. Наша логика такова: если ты делаешь тупой рекламный ролик, к тебе придет клиент, который захочет тупой рекламный ролик. Можно, конечно, сделать специальный отдел по созданию глупых рекламных роликов, приносящих нам хорошие деньги. Но мы не будем делать это под нашим брендом.
Виталий Салтыков: В нашей команде все практики. Event-образование у нас нигде не дается. И все, что сейчас происходит в этом бизнесе, достаточно доморощенно. Лично о себе могу сказать: все мои технологии доморощенные. Я приветствую желание своих коллег обучаться чему-то. Но дело в том, что мы многому научились именно практикуя.
Сергей Ефимов: Профильные семинары и конференции — одна из главных возможностей учиться и развиваться. Но самой действенной является общение исполнителей и заказчиков. Только полное погружение в конкретный бизнес помогает поднять качество услуги или продукта.
Больше простора для творчества!
Давид Кочаров: У нас есть плюсы и минусы. С одной стороны, мы не работаем с 9 до 6, с другой стороны, если проект интересен, нам все равно, сколько мы этим занимаемся. К сожалению или к счастью, у нас команда ленивых трудоголиков. Это парадокс: в жизни мы очень ленивые, но если мы начинаем проект (мы любим проектами работать), то погружаемся в него полностью и работаем круглыми сутками, невзирая ни на что.
Мы и так слишком много бездельничаем, чтобы бездельничать еще и на работе. Мы часто собираемся не по делу, поэтому, когда мы собираемся по делу, только работаем. Мы смотрим рабочие версии роликов на проекторе, играем в кикер. Для меня это не работа, а образ жизни. Я трачу много времени на встречи, могу работать до ночи — творить вообще лучше ночью, могу поехать домой в 3 — 4 часа утра и встать в 12. Это нормально. Мы стараемся делать то, что нам интересно. Мы отдыхаем и работаем по очереди: первый этап — придумать, второй — произвести, то есть снять, смонтировать. В то время как операторы снимают ролик, копирайтеры отдыхают. И наоборот.
У нас возникают сложности в работе с некоторыми компаниями. В первую очередь это заказчики, которые привыкли работать с 9 утра до 6 вечера, им нужна куча отчетов: сегодня мы сделали это и это. Конечно, мы стараемся предоставить то, что они требуют, но часто не справляемся с этой бумажной работой. Люди нас ценят в первую очередь за результат. Хотя был случай, когда нам сказали: «Мы не можем с вами работать, потому что для нас важнее графики и сроки, с 9 до 12 утра нам нужно решать все важные вопросы». Возможно, мы наймем менеджера, который будет общаться с такими компаниями. Или все же окажемся правы, и нам будут не нужны такие клиенты. Пока скорее второй вариант. Мы справляемся без таких клиентов.
Мы рады, что к нам стали приходить клиенты, понимающие нас. Например, «ВКонтакте». У них очень хороший офис: там есть и тренажеры, и много чего интересного. У них единые цели в жизни, единые пристрастия. Все за здоровый образ жизни, не курят, не пьют, все вместе веселятся. Это классно. Классно не то, что люди не пьют. Классно то, что они делают это вместе. Вот это в стиле фанк.
Сергей Ефимов: Как раз аэрохоккей я получил в подарок от нашей команды на день рождения. Вообще, это наша корпоративная традиция — дарить подобные подарки. Дартс, танковый бой, мини-гольф. Но такие вещи рассматриваются скорее как возможность отвлечься от компьютера и отдохнуть, хотя приветствуются и походы в спортзал. Опять-таки все индивидуально. У нас нет рабочего дня, расписанного по минутам. Многие работают дома по вечерам, иногда по ночам. В последнем случае мы относимся с пониманием к опозданию на работу или неприходу вообще.
Андрей Гук: Я постоянно думаю о том, имеет ли смысл добавить какое-то развлечение в течение рабочего дня и будет это положительно или нет — на сегодняшний день расслабление в течение рабочего дня мы сотрудникам не предоставляем. Мы пытаемся добавить общения в нерабочее время — после 6 или в выходные дни — совместным отдыхом. Но в течение рабочего дня мы ограничены общением внутри коллектива — это единственный выхлоп, который может получить сотрудник. Правильно это или нет, до конца не знаю. Но на сегодняшний день дела обстоят именно так.
Виталий Салтыков: Мы не работаем с утра до вечера. Мы работаем в удобное время. И здесь очень важна самодисциплина. Сценарий может придуматься, а может не придуматься. Или придуматься в самый неподходящий момент. Организм не бесконечен. Если не сочиняется — лучше отдохнуть, заняться чем-то другим. Как только в голову придет какая-то мысль, человек забывает об отдыхе и начинает работать. Это такой спортивный подход: организму нужна возможность существовать в игровом, развлекательном режиме, и тогда он мгновенно может включиться в работу. А если человек изнурен ожиданием какой-то мысли или идеи, то ему тяжело включиться, организм становится менее упругим, менее эластичным.
Дорогу молодым
Давид Кочаров: В стиле фанк развивается малый бизнес. Если в такую небольшую компанию придет молодой гениальный экономист и решит задачу, как вывести компанию на другой, более высокий, уровень, то и в крупном бизнесе появится компания в стиле фанк. Так и происходит. Рынок услуг активно развивается, появляется много сфер, связанных с новыми технологиями, и этим занимаются именно молодые люди. И на окологосударственных предприятиях тоже постепенно будут появляться такие люди. Но в ближайшие шесть лет ничего не изменится. Сейчас, когда человек достигает 70 лет, его меняют на свежего, молодого 55-летнего. Возможно, у нас будет руководитель страны в стиле фанк, и он поменяет всех руководителей ключевых постов.
Виталий Салтыков: Я думаю, только такой способ работы и возможен в России, учитывая особенности нашей ментальности. Возможен только творческий подход к работе. А творческий подход возможен только в таком режиме. Все остальное — формализм и отписки. Тоталитаризм в компании — это беда. Но хорошие руководители, хорошие управленцы меняются, потому что мир меняется. Это не зависит от возраста.
Андрей Гук: Классический стиль управления никуда не пропадет, даже когда все наши старшие руководители покинут посты. Надо понимать, что компании бывают совершенно разные, в некоторых компаниях просто непозволителен фанк-стиль. Тяжело представить фанк-стиль в охранном агентстве: охранники в течение рабочего дня будут играть в аэрохоккей. Но в то же время есть направления бизнеса, где это сейчас находит применение и связано с инновациями, новыми технологиями, IT-разработками — такие компании будут жить, развиваться. И без данного подхода подобные компании не будут добиваться успеха, мы потеряем эти инновации в принципе.
Источник: hr-portal.ru
