Еще раз о «Поколении Y»

Недавно у меня состоялся разговор с руководителем днепропетровской компании насчет молодых специалистов. Говорили о том, стоит ли их брать на работу и как ими эффективнее управлять.Главная идея, которую я пытался донести, что вчерашние выпускники ВУЗов имеют очень специфические ценности в отношении профессиональной деятельности и оценивают потенциальную работу по своим стандартам. Из-за этого некоторым руководителям иногда трудно выбрать правильную стратегию поведения с такими сотрудниками, чтобы добиться от них максимальной эффективности.

Изучая эту проблему подробнее я натолкнулся на интересную статья посвященную этой теме.  На мой взгляд она отвечает на несколько важных вопросов и поможет Вам как руководителю найти правильные подходы в работе с молодыми специалистами.

Поколение Y измеряет работу результатами, а не часами

Рожденные после 1980 года предпочитают оценивать работу по результату и хотят, чтобы им платили за их профессиональный вклад. Представителям поколения Y кажется странным, что по времени, проведенном на работе руководство часто судит о преданности делу и целеустремленности.

Идея эта не нова. Плата по результату применялась и в сельском хозяйстве и в ремесленном производстве на заре Промышленной революции. Но в индустриальной экономике с ее научным подходом к управлению и тенденцией к механизации такой принцип оплаты труда оказался неприемлемым. Теперь производство превратилось в единый сложный процесс, на каждой стадии которого решались практически неотделимые друг от друга задачи. Время работы стало важным показателем, а после подъема профсоюзного движения после Великой депрессии нормированный рабочий день установился окончательно.

Но сегодня многие молодые сотрудники понимают: они могут делать все быстрее старших коллег. Главная причина, по-моему, в том, что это поколение работает по-другому. Молодые меньше времени тратят на планирование и с удовольствием обсуждают все вопросы по электронной почте. Они возмущаются, если им велят отмечаться в журнале посещаемости или сидеть в офисе, даже если все задания уже выполнены, их трясет при одном упоминании о присутственных часах. Они предпочитают работать в удобное им время и в удобном им месте. Вот слова одного из участников нашего опроса: “Дались вам эти 8:30! Работать в такую рань?!”

Сама жизнь заставляет нас измерять работу результатами, а не часами. Уже сегодня зарплата многих работников умственного труда с ненормированным рабочим днем рассчитывается по количеству выполняемых ими заданий, а не по времени. Поскольку виртуальная работа становится все популярнее (к примеру, у 40% сотрудников IBM нет официального рабочего места), самое время привести практику в соответствие с ожиданиями поколения Y.

Что же собой представляет “правильная”, на взгляд молодых, компания? Более 60% сотрудников (почти 2500 человек) центрального офиса Best Buy получают зарплату по результатам или по количеству выполненных заданий. Сотрудники с ненормированным рабочим днем присутствуют в офисе столько, сколько им нужно для дела, а с нормированным — трудятся установленное законодательством количество часов, но график выбирают сами. У сотрудников, перешедших на новую систему оплаты труда, как правило, улучшаются отношения с членами семьи и друзьями, они более преданны своей компании, более энергичны и легче концентрируются. Производительность в отделах, где работают по такому принципу, выросла на 35%, количество увольнений по собственному желанию сократилось на 3,2%. Сотрудники не знают, стали ли они работать меньше, — они просто перестали считать. Важнее, скорее всего, то, что они находят новые способы повышения эффективности. Например, они реже проводят собрания.

Источник: ucg.in.ua