Этика корпоративной культуры — это не догма, а руководство к действию!

Владимир Якуба, компания Tom Hunt

— Современный бизнес немыслим без корпоративной культуры. Формирование этого инструмента способно увеличить эффективность деятельности всей компании минимум вдвое, а также повысить уровень удержания сотрудников на 25 — 30%. Репутация — понятие сложное, многоуровневое: можно говорить о репутации компании в обществе в целом, о ее репутации в глазах партнеров, инвесторов и клиентов. Но это все — взгляд сверху. В стратегической перспективе важно смотреть с разных сторон, а обратная сторона репутации — отношение компании к людям, работающим в ней. Корпоративная культура — ключевой фактор, определяющий успех и стабильность компании, так как она связывает сотрудников воедино. А что может быть сильнее, чем сплоченная команда профессионалов? Сделайте так, чтобы ваши сотрудники улыбались, а они, продвигая компанию, закрывая проекты и принося прибыль, заставят улыбаться вас. Несколько советов по формированию корпоративной культуры, которые я почерпнул из своего опыта:

1. Позвольте сотрудникам высказываться и никогда не ущемляйте их в этом праве.

2. Награждайте и наказывайте по справедливости. Причем в роли награды также рассматривайте нематериальные бонусы в виде уважения и признания.

3. Выполняйте свои обещания! Вы ведь лидер и должны вести себя ответственно.

4. Предлагайте возможности для продвижения.

5. Создавайте традиции и уменьшайте рамки, создаваемые различием социальных статусов. Например, глава корпорации Apple Тим Кук обедает в офисной столовой с рядовыми сотрудниками, чего ранее никогда не делал прежний глава Стив Джобс. Минимальная граница между руководителем и подчиненным добавляет 300 очков к мотивации и лояльности сотрудника.

Валерия Дворцевая, кадровое агентство «Визави-Консалт»

1. При подборе топ-менеджера невероятно важно учитывать совпадение корпоративной культуры и личности, интересов, мотивации кандидата. Есть много способов прогноза — примет или не примет будущий сотрудник корпоративную культуру. Дело в том, что корпоративная культура — это не просто два слова, это много составляющих, которые можно «померить». Например: стиль управления и менеджмента, принятые модели поведения, которые считаются позитивными, и наоборот. К примеру, в одних компаниях принято помогать друг другу, присутствует кросс-функциональное взаимодействие, много вопросов решается на уровне среднего звена, не принято выносить сор из избы, работа идет на общую цель. В этой ситуации позитивная модель — быть в курсе рабочей ситуации коллег, делиться информацией, принимать решения максимально самостоятельно, выполнять не только свою четко очерченную работу, но и, при необходимости, часть работы коллег, а в ответ — точно так же запросить помощь у них. Как правило, такие компании не слишком структурированы, многое держится на традициях и атмосфере.

Теперь давайте представим другую компанию, четко структурированную, с отлаженными бизнес-процессами, где, наоборот, принято четко выполнять свои обязанности, быть индивидуальным лидером, не делиться информацией, и не запрашивать помощи, отчитываться за проделанную работу сразу «наверх».

Как вы думаете, приживется ли человек из одной компании, перейдя в другую? Думаю, что точно не известно, но, как растение при пересадке, «болеть» будет сильно…

Хорошо это или плохо? Какой стиль лучше? В каждом случае — свой. Если обе компании эффективны, значит, годятся оба варианта. Но вот при отборе специалиста в эти компании необходимо правильно определить, кого и куда!

Как это сделать? Необходимо проводить структурированное собеседование и задавать проективные вопросы, которые моделировали бы возможные ситуации, не давая понять, какой именно ответ интервьюер сочтет «правильным».

Например:

— до какого уровня детализации вы бы хотели знать информацию в компании (подразделении)? В каких случаях и почему? Как это было в вашей практике ранее? Приведите примеры.

— Вы предпочитаете работать с людьми, которые ждут четко очерченных задач с личной ответственностью или с теми, кто просит указать цель, а способ ее достижения согласовывает по необходимости?

— Как вы считаете, какой сотрудник вам подойдет больше — который стремится выполнить и перевыполнить план продаж — он конкурентен, азартен, эффективен… или тот, что некомфортно чувствует себя «в отрыве» от остальных и будет давать им советы, как достичь подобных результатов? У вас есть 5 мест в отделе и есть возможность набрать себе любых (первого и второго типа). Кого вы себе наберете и в каком соотношении?

— В каком виде вы предпочитаете получать задачи и отчитываться — письменно или устно? Насколько детально? Приведите пример, пожалуйста.

По результатам данных ответов будет понятно — кто перед вами, в какой корпоративной культуре он будет более эффективным.

2. При приходе нового генерального директора культура, скорее всего, поменяется сама собой… Это руководитель компании со своим характером и особенностями, он будет иным — культура будет иной. Но в идеале это управляемый процесс, а не случайно происходящий. Так можно и компанию потерять… Дело в том, что ключевые игроки могут не принять изменения и покинуть компанию. Если собственники этого добиваются или как минимум к этому готовы — тогда, конечно… А если нет, было бы неплохо думать об этом в момент подбора и утверждения нового генерального директора.

Источник: hr-portal.ru