Эволюция HR-менеджмента: от управления ресурсами к управлению потенциалом
Отечественный HR-менеджмент вместе с развитием бизнеса за пару десятилетий преодолел путь от кадровика советского образца до вполне сформированной профессии. Радикально изменился облик: был ленивый отставной подполковник, теперь – милая, хорошо образованная женщина со стальной хваткой. Изменились квалификация и функционал – в арсенале рекрутинг, ассессмент, коучинг, тренинги, talent-management, и другие инструменты с англоязычными названиями. Появились специализации: от рекрутеров, T&D и C&B до HRBP. Сформировалось профессиональное сообщество: сотни групп в интернете, специализированных площадок, журналов, семинаров и конференций.
А что бизнес приобретает у HR-менеджмента? Грубо говоря, за что эйчарам платят деньги? Точно не за владение инструментарием – бизнесу подавай результат.
В терминах производства HR-отдел в компании выполняет две функции: снабженца и технолога, применительно к особому, человеческому, ресурсу. Это процессы поставки в организацию работников потребного количества и качества, а также надлежащего ухода за ними, дабы хорошо работали и не разбегались. Другими ресурсами и процессами их обслуживания: финансовыми, материальными, репутационными и прочими занимаются иные должностные лица. Управленческий ресурс – в руках руководителей всех уровней, от топов до линейных.
Человеческий ресурс отличается тем, что не принадлежит компании и обладает свободой воли и выбора. В отличие от станков, зданий, оборудования, денег, люди могут чего-то хотеть.
В отношениях работодателя и работника заложено системное противоречие: они хотят разного. Компания хочет от работника качественного выполнения трудовой функции при минимизации затрат на его содержание. А работник – задач, которые он может и хочет выполнять, а также всего комплекса условий: от материальных до социальных, а в идеале – возможностей для самоактуализации.
По идее, результативность HR-отдела и должна бы состоять в решении этой дилеммы к общему удовлетворению сторон. На деле же таким образом вопрос ставится крайне редко. Результаты управления персоналом оцениваются в лучшем случае по количеству заполненных вакансий. А разрешение коренного противоречия размыто по всему менеджменту: от линейного до высшего. Кто отвечает? Да все, то есть, никто.
Переход на новое качество
Что такое ресурсы и что такое потенциал?
Управление ресурсами – это обеспечение текущих потребностей предприятия. Если оно небольшое и простое – достаточно HR-менеджера «все в одном». Если оно большое и сложное – создаем HR-службу, а то и дирекцию со специалистами разного профиля. В любом случае работы хватает всем.
Управление потенциалом – это обеспечение развития предприятия и запаса прочности. Проводя аналогию с автомобилем: для текущего движения машине необходимы ресурсы, включая ГСМ, техническое состояние, человеческий ресурс в виде квалифицированного водителя. За счет этого можно успешно доехать от дома до работы и обратно. Но чтобы победить в ралли Париж-Дакар, требуется потенциал: запасы всего, что может понадобиться, целая команда специалистов и соответствующий менеджмент. А за рулем – не простые водители, а пилоты.
Здесь уместно вспомнить жизненный цикл организации по Адизесу. Успешно преодолев «детство», компания достигает стадии «давай-давай». Это значит – бурный рост при ощущении всемогущества при патологическом отставании управления. Весь менеджмент от мала до велика делается вручную. На какую-либо системность нет времени и сил: все в текучке. Не минует чаша сия и HR-отдел, от которого требуется нанимать все новых и новых сотрудников.
Время от времени руководство перестает понимать, за что столько платит работникам. От HR-отдела срочно требуется сократить раздутые штаты. Эта история повторяется циклично.
На этой стадии от менеджмента, как правило, скрыто самое важное – эффективность. Хотя бы как доходность на рубль затрат. Эта тема поднимается, когда компания, как та машина, теряет управляемость и с разгону влетает в кризис. Который может уничтожить ее, а при разумном подходе вывести на более высокие, зрелые стадии жизненного цикла.
Вот для этого и необходимо управлять человеческим потенциалом. Это не просто новый красивый термин. Давно и широко используются близкие по смыслу понятия «человеческий капитал», «инвестиции в персонал», «стратегическое управление человеческими ресурсами». Оно реально существует на практике в сотнях компаний, и пора говорить уже не о прогнозах развития HR-профессии, а об анализе и обобщении состоявшегося опыта.
Составляющие человеческого потенциала
Управление человеческим потенциалом – не только функционал, которого никто не отменяет. Оно направлено на устойчивое, или гармоничное развитие, то самое sustainable development, чаще обсуждаемое в контексте цивилизации в целом, но абсолютно применимое и к отдельной организации. Это означает управляемое развитие при способности компании противостоять кризисам, неважно, в силу внешних или внутренних причин. Напомним, что масштабные изменения – тоже всегда кризис.
Человеческий потенциал – это критическая масса людей в фирме, способная обеспечить устойчивое развитие. Она пронизывает всю структуру компании, сверху донизу. Иначе не получится.
Каждый бизнес имеет в основе человеческое ядро. Это может быть прекрасная управленческая команда отцов-основателей. Могут быть редкие компетенции «знаю как, а другие не знают» в лице гениального программиста, удивительного архитектора, уникального технолога. Ядро может привести компанию к быстрому взлету до стадии «давай-давай». Но не более.
Хороший ресторан держится не на одном шеф-поваре. Кухню поддерживает команда, где каждый – специалист, от коренщицы до кондитера.
Ядро – это только наличный ресурс. Его легко лишиться, и тогда бизнес пойдет ко дну. Отцы-основатели могут рассориться. Золотые головы – постоянный объект охоты конкурентов. Ядро создает критическую массу, только если оно поддерживается надежной опорой снизу, которая и обеспечивает запас прочности.
Во многих компаниях, неважно, мелких, средних или крупных, ядро живет своей внутренней жизнью. Все остальные воспринимаются как «просто персонал», а то и как расходный материал, заменяемый и возобновляемый. В обычных условиях такие компании могут существовать десятилетиями, и стандартного HR-менеджмента бывает достаточно, хотя о человеческом потенциале говорить не приходится. Проблема в том, что «обычные условия» сейчас редкость.
Обычные – значит стандартные, рутинные, для которых достаточно тиражирования привычных ресурсов и механизмов. Но бизнес сейчас чаще сталкивается с уникальными задачами и ситуациями, в том числе, в разрезе человеческой составляющей.
Для грубой оценки наличного человеческого потенциала не нужно масштабных исследований. Достаточно ответить на три вопроса.
Кто – пофамильно – создает заметный вклад в успех компании? Если таких персонажей 3-5, и все они из топ-менеджмента, говорить о потенциале рано, пока это только ядро. Если список достигает десятков, включая и линейных менеджеров, и специалистов, реальный потенциал, как минимум, зарождается.
Что произойдет, если эти люди выпадут из обоймы и насколько это возможно? Если ответа нет, или это – «катастрофа», тогда плохо. Если при всей важности той или иной фигуры ее потерю можно восполнить, не приглашая варягов, значит, потенциал есть.
За счет каких людей мы собираемся развиваться и расширяться? Если в вашей команде есть костяк, а остальных можно добрать – отлично. Если надо нанимать массу новых менеджеров – пиши пропало.
Наращиваем компетенции
Человеческий потенциал компании – как сад. Хороший готовый сад вам никто не продаст. Придется выращивать.
Носителем компетенций по управлению человеческими ресурсами является HR-служба. Компетенции по управлению человеческим потенциалом – это менеджерский актив компании в целом, требуемый и проявляющийся на всех уровнях и во всех сегментах предприятия. Это означает, что в стратегических планах компании человеческая составляющая учитывается наравне с финансовой, рыночной и технологической, а линейные менеджеры относятся к подчиненным как к людям, а не к «персоналу».
Первая и главная компетенция компании в этой части – создать и поддерживать корпоративное единство. Речь идет о той самой критической массе человеческого потенциала, существующей на всех уровнях организации. Ключевое условие – сильная и управляемая корпоративная культура. Это, пожалуй, самое сложное. На практике управление корпоративной культурой нередко подменяют мероприятиями. Раз в год мы устраиваем вдохновляющий тренинг с приглашенным спикером, и еще раз – спортивные соревнования между отделами. Проводим анкетирование. Вывешиваем на стене корпоративный кодекс поведения, а потом, глядишь, кого-то наказываем за его несоблюдение. Взрослых, образованных людей такие меры часто смешат.
Формирование корпоративной культуры требует, скорее, стратегии малых побед, непрерывных целенаправленных действий. Естественно, силами одной HR-службы этого достичь невозможно, поэтому оно находится в руках критической массы человеческого потенциала. Которая демонстрирует и транслирует культуру каждый день, словами и поступками, в том числе, ассимилируя новичков в корпоративную среду.
Сказанное относится и к развитию профессионализма, квалификации сотрудников. Это означает акцент на обучение и развитие в процессе работы, наставничество, коучинг. Что предполагает соответствующие компетенции как руководителей, так и специалистов.
И то, и другое теряет смысл, если не поддерживается наличием в компании местных социально-профессиональных лифтов. Человеческий потенциал должен поддерживаться перспективами, иначе его легко растерять. Но ведь он и необходим для того, чтобы компания могла развиваться на его же основе!
Управление человеческим потенциалом не просто надстраивается над операционным HR-менеджментом, оно меняет роль службы персонала в компании. Ее миссией становится именно управление, а позиция в компании – постоянная партнерская поддержка всех уровней менеджмента.
Разумеется, это требует и иных компетенций HR-отдела, и затрат на развитие человеческого потенциала, зачастую немалых. Но компания, нацеленная на устойчивое развитие, вряд ли без этого обойдется.
Источник : e-xecutive.ru
