Феномен социальной лени
Еще век назад было доказано, что при работе людей в группе коэффициент полезного действия каждого работника стремительно падает по мере увеличения членов группы. В психологии этот эффект получил название social loafing («эффект социальной лени»), или «эффект Рингельмана». Чем объяснить снижение средней продуктивности работы индивида в группе? И можно ли с этим бороться?
Масштаб проблемы
В 1927 г. француз Макс Рингельман в результате ряда экспериментов сделал интересное открытие: если, работая один, человек выкладывается на все 100%, то в группе из трех человек его продуктивность снижается до 86%, а в команде из восьми членов — до 51%. По опросам руководителей, с эффектом социальной лени знакомы практически все работодатели.
«Большинству руководителей приходится сталкиваться с проблемой, когда коллективные усилия приносят значительно меньший результат, чем индивидуальная работа, и мы в этом не исключение, — рассказывает Илья Кузькин, партнер консалтинговой компании Crystal Estate. — Несмотря на высокую трудоспособность квалифицированного персонала, искушение переложить часть своей работы на другого очень велико».
И если при индивидуальной работе сделать это непросто, так как каждый отвечает за себя сам, то, работая в команде, можно хотя бы попытаться облегчить свой труд за чужой счет. Так, например, при выполнении проекта всем отделом, сотрудники расслабляются, а некоторые из них и вовсе перекладывают ответственность на других, более активных членов команды. Лениться и халтурить люди начинают, если знают, что в случае острой необходимости их работу может сделать за них другой человек.
Примечание. Считается, что:
— чем ниже ответственность за результат, тем выше социальная лень;
— социальная лень выше, если члены группы соперничают друг с другом;
— чем больше численность группы, тем выше социальная лень;
— члены коллективистических культур (японцы, китайцы) проявляют меньше социальной лени, чем члены индивидуалистических культур (американцы, европейцы);
— женщины в меньшей степени проявляют социальную лень, чем мужчины;
— чем выше у сотрудников уровень удовлетворенности трудом сотрудников, тем ниже их социальная лень.
«Подобный эффект можно наблюдать на собраниях с большим количеством людей (планерках, мозговых штурмах и т. д.), — говорит Геннадий Нагорнов, директор по развитию рекламного агентства Positive Media. — Всегда есть те, кто проявляют себя мало или не проявляют совсем».
Однако самым ярким примером данного явления, по мнению Марины Мироновой, начальника управления по работе с персоналом инвестиционной компании «Велес Капитал», заместителя генерального директора HR-компании «Велес Персонал», является прием новых сотрудников в коллектив. По сути, пропорциональное увеличение штата не повышает производительность коллектива. Расширив штат на 50% от текущей численности персонала, можно поднять производительность максимум на треть.
Оправдание «ленивцам»
В той или иной мере эффекту социальной лени подвержены все сотрудники современных компаний. Причины, по которым возникает этот феномен, свойственны людям любого возраста, пола, вероисповедания или социального положения.
По словам Марины Мироновой, эффект Рингельмана проявляется по причине ряда факторов, главным из которых является размывание ответственности. Чаще всего это можно наблюдать в больших группах, в так называемой толпе, где поведение людей радикально меняется. Одна из причин данного явления — разделение ответственности за результат: чем больше численность группы, тем меньше вклад каждого из участников в конечное действие. Именно поэтому снижается персональная ответственность, падает результат, а если в группе есть явный лидер, то результативность оставшихся падает еще более значительно. Второй причиной понижения производительности в группе можно назвать отвлечение ресурсов на социальное взаимодействие. Даже если в коллективе установить жесткую дисциплину, люди будут как минимум поглядывать на коллег. Третьим фактором может стать эффект эмоционального заражения, проявляемый тем сильнее, чем больше группа. Быстрее передаются отрицательные эмоции, и если один из членов коллектива вялый, сонный, негативно настроен, то вероятность появления данных признаков у окружающих достаточно велика.
Еще одну причину подобной проблемы Светлана Петрова, директор по персоналу Digital Design, видит в низкой мотивации, монотонности и однотипности работы и считает, что у творческих работников данный эффект проявляется в меньшей степени.
«Потеря интереса к работе является наиболее значимой причиной социальной лени, — уверен Александр Вельмушкин, партнер консалтинговой компании Crystal Estate. — И если не пресечь этот процесс на его начальной стадии, он будет не только прогрессировать, но и распространяться среди других сотрудников группы».
Примечание. Повторение экспериментов
Эксперименты М. Рингельмана не раз подвергались сомнению. Однако последующие эксперименты подтверждали прежние результаты. Похожие эксперименты ставили А. Ингхам, О. Келер, В. Меде, Ф. Олпорт, Г. Трипплет и другие исследователи.
Например, А. Харкинс описал результаты эксперимента, в котором участники производили в три раза меньше шума, если верили, что с ними вместе кричат и хлопают в ладоши пятеро других людей (глаза и уши участников эксперимента были завязаны), чем в предполагаемом одиночестве.
Александр Вельмушкин, партнер консалтинговой компании Crystal Estate. — И если не пресечь этот процесс на его начальной стадии, он будет не только прогрессировать, но и распространяться среди других сотрудников группы».
«Кроме того, социальная лень более характерна для исполнителей, — уверена Светлана Петрова. — Но, с другой стороны, у сотрудников с простыми функциями проще использовать количественные результаты деятельности, на которых, соответственно, проще строить мотивацию. Нередко социальная лень проявляется у сотрудников, потерявших интерес к тому, что они делают. Иногда причина этому — сложившаяся жизненная ситуация (кризисы, разочарования, неудовлетворенность собой и т. п.)».
Когда зарплата не работает
По словам Александра Вельмушкина, если лень принимает социальный масштаб в коллективе, это уже говорит о серьезной ошибке руководителя. Поэтому начальнику необходимо постоянно держать руку на пульсе сотрудника и контролировать, достаточная ли у него мотивация, уровень лояльности, удовлетворенность условиями и результатами своей работы, разделяет ли подчиненный видение руководства. В компании Crystal Estate уверены: худший способ борьбы с ленью — уравнивание всех сотрудников по единым критериям. Каждый сотрудник должен чувствовать, что играет важную роль в компании, а система работы с ним строится на индивидуальном подходе.
«Устранять проблему социальной лени можно только через индивидуальный подход к каждому сотруднику, — добавляет Александр Вельмушкин. — У каждого человека свои причины лениться. Если в случае с одними причиной может быть банальная усталость и взбодрить их можно отпуском или тимбилдингом, то другие просто не обладают достаточным стимулом для качественной работы».
«Кроме того, надо понимать, что легче устранить причину социальной лени, а не ее последствия, — добавляет Светлана Петрова. — Простым увеличением целевых производственных показателей нельзя добиться желаемого эффекта. Хорошие условия труда и высокая заработная плата — далеко не все составляющие мотивации. Увеличение оклада может не привести к желаемому эффекту. Уровень заработной платы, каким бы высоким он ни был, перестает стимулировать человека уже после трех месяцев работы».
«Благоприятные условия труда и хорошая заработная плата привлекают лишь «сорок», кому важен антураж, а не суть, — согласен Геннадий Нагорнов. — Самые успешные проекты мира были созданы людьми-энтузиастами, у которых не было никаких условий, а лишь была идея и любовь к своему делу. Правильная кадровая политика, знания по организации работы, ее механики и мотивации — вот ключ к успеху».
Секрет в ролях
«Формула лени» Рингельмана, при помощи которой рассчитывают индивидуальный вклад участников группы (С = 100 — 7 (К — 1), где С — средний индивидуальный вклад участников, а К — количество членов группы), является довольно приблизительной и усредненной. Вклад участников группы является действительно разным. У одних он снижается лишь незначительно. Другие, пытаясь затеряться в толпе и решая «выехать за чужой счет», не прилагают никаких усилий для решения поставленной цели. Именно данная проблема является сегодня одной из важнейших в построении работы по принципу команд. Растущее внимание к командным методам работы обнажило серьезную проблему если не повышения эффективности деятельности каждого члена команды, то хотя бы сохранения ее на достаточном для функционирования команды уровне.
Так, решение проблемы социальной лени в команде ряду специалистов видится в распределении каждому члену группы соответствующих индивидуальным качествам и способностям каждого ролей. Структура целевых ролей управленческой команды наиболее полно исследована английским специалистом Мередитом Белбиным — основателем теории формирования команд, автором ряда книг по командному менеджменту. Исследования ролей в команде были начаты Белбиным еще в 1961 г. и продолжались почти двадцать пять лет. На первом этапе исследования Белбин выделил 8, а на более позднем — 9 ролей. Английский ученый уверял: распределив каждому правильные роли, члены команды будут менее подвержены социальной лени и перестанут «скрываться в толпе».
Примечание. Девять ролей в команде (по М. Белбину)
1. Реализатор.
Им присущи здравый смысл и хорошее чувство самоконтроля и дисциплины. Они любят тяжелую работу и преодоление проблем в системном режиме. Являются типичными личностями, чья верность и интерес совпадают с ценностями компании. Эти люди менее сконцентрированы на преследовании собственных интересов, полезны компании благодаря своей надежности, работоспособности и ответственности.
2. Координатор («Председатель»).
Отличительной чертой Координаторов является способность заставлять других работать над распределенными целями. Зрелый, опытный и уверенный, Координатор охотно раздает поручения. Это не обязательно самые умные члены команды, а люди с большим кругозором и опытом, пользующиеся общим уважением команды. Они хорошо себя проявляют, находясь во главе команды.
3. Творец.
Это люди с высоким уровнем мотивации, неисчерпаемой энергией и великой жаждой достижений. Обычно экстраверты, обладающие сильной напористостью. Им нравится вести других и подталкивать к действиям. Обычно становятся хорошими руководителями благодаря тому, что умеют легко воодушевлять команду. Они никогда не отказываются от нестандартных решений.
4. Генератор идей («Садовник»).
Генераторы идей являются инноваторами и изобретателями, могут быть очень креативными. Обычно они предпочитают работать самостоятельно. Часто интроверты и сильно реагируют как на критику, так и на похвалу. Они независимы, умны и оригинальны, но могут быть слабыми в общении с людьми. Основная функция Генераторов идей — создание новых предложений и решение сложных комплексных проблем.
5. Эксперт.
Эксперты — очень серьезные и предусмотрительные люди, без чрезмерного энтузиазма. Медлительны в принятии решения, способны критически мыслить, умеют быть проницательными в суждениях, редко ошибаются. Наиболее подходят для анализа проблем и оценки идей и предложений.
6. Исследователь.
Исследователи — энтузиасты и яркие экстраверты. Они умеют общаться с людьми, эффективно вести переговоры, налаживать новые контакты. Легко подхватывают идеи других и развивают их. Они всегда открыты и любознательны, готовы найти возможности во всем новом.
7. Дипломат.
Это люди, пользующиеся наибольшей поддержкой и любовью команды. Они очень вежливы, обходительны и общительны. Умеют быть гибкими и адаптироваться к любой ситуации и разным людям. Роль Дипломатов состоит в предотвращении межличностных проблем, появляющихся в команде, и потому это позволяет эффективно работать всем ее членам.
8. Исполнитель.
Обладают огромной способностью доводить дело до завершения и обращать внимание на детали. Никогда не начинают то, что не могут довести до конца. Часто являются интровертами, предпочитают выполнять задания самостоятельно. Бывают незаменимыми в ситуациях, когда задания требуют сильной концентрированности и высокого уровня аккуратности и точности, внимания к деталям и умения завершать начатое дело.
9. Специалист.
Проявляя профессионализм в своем предмете, они редко интересуются делами других. Специалисты играют свою специфическую роль в команде благодаря своим редкостным навыкам, на которых и базируется сервис или производство компании. Будучи руководителями, пользуются уважением за глубокий опыт.
«Секрет в правильной организации работы группы заключается в распределении ролей и желании каждого из участников быть в команде, — уверен Геннадий Нагорнов. — Например, несколько лет назад мы с коллективом в Swissotel проходили трехдневный тренинг по умению работать в группе. Вначале тренером было дано задание, которое мы должны были выполнить командой, но которое выполнили неэффективно. Потом, после прохождения тренинга, в конце третьего дня, нам была поставлена другая задача. Ее мы сделали с принципиально другой организацией, с грамотным распределением ролей и получили принципиально другие результаты — высокие и позитивные».
От лени к синергии
По словам Марины Мироновой, существует еще несколько путей решения проблемы социальной лени. Во-первых, это персонализация результатов работы в группе, когда «все молодцы, но особенно хочется отметить следующих участников». Хорошо работает и введение индивидуальных планов и оценки результатов как дополнение к планам и оценке результатов работы группы. Во-вторых, повышение полномочий участников и их свободы в группе, уменьшение регламентируемости процессов.
«Любая регламентация — это «решение за человека», — говорит Марина Миронова. — И как следствие, участники группы снимают с себя ответственность за результат и прикладывают меньшие усилия для его достижения. На благо работы команды можно использовать и элемент соревновательности. Кроме того, лидеру необходимо привносить положительные эмоции в групповой процесс, такие как увлеченность, визуализация результатов. Сознательное управление эмоциями в группе может полностью исключить влияние отрицательных эмоций отдельных участников».
Эти шаги, как считают в компании «Велес Капитал», позволят изменить динамику группового процесса и перейти от эффекта социальной лени — когда с увеличением численности производительность падает, к эффекту синергии — когда результат работы группы превышает сумму результатов работы участников.
Так или иначе, но проблема социальной лени еще долгое время будет стоять перед руководителями компаний, а переход к индивидуальным заданиям и отказ от командных методов работы вряд ли станет решением этой проблемы. Ведь, как сказал известный во всем мире менеджер Джек Уэлч: «Гении чаще всего творят в тишине и одиночестве, а мы, обычные люди со средними возможностями или немного выше, лучше всего работаем в команде».
Источник: hr-portal.ru
