Финансовые услуги: кадры и стратегические риски
Организации, работающие в сфере финансовых услуг, относят риски, связанные с человеческими ресурсами, к десяти главным факторам, угрожающим сокращением прибыли. Недостаток ключевых навыков у сотрудников — основной источник тревоги менеджеров высшего звена, большую головную боль вызывает у них только государственное регулирование отрасли.
Борьба за высококлассных специалистов, а также риски неэффективного управления стали острой проблемой для компаний финансового сектора. И есть основания ожидать, что данные риски будут расти по мере глобализации отрасли: продукты и рынки усложняются, торговля акциями и другие финансовые услуги не стали проще, а клиенты, инвесторы и регулирующие инстанции становятся все более взыскательными.
Тем не менее многие организации, предоставляющие финансовые услуги, не в состоянии предотвращать угрозы или активно управлять рисками, связанными с персоналом, и начинают решать проблему лишь на кризисной фазе либо когда время для этого уже безнадежно упущено. Результаты подобной политики могут серьезно подорвать продуктивность и нарушить планы роста и укрепления конкурентоспособности компании.
Более того, профессионалы высшей категории, столь необходимые для коммерческого успеха предприятия, могут стать особенным дефицитом в ближайшие годы. Исследование агентства PricewaterhouseCoopers показало, что около половины топ-менеджеров покидают должность, не проработав на ней и двух лет, а по меньшей мере 40% руководителей такого уровня по всему миру достигнут пенсионного возраста в течение ближайших пяти лет.
Решение проблемы
Есть ли в вашем распоряжении люди, способные поддерживать рост бизнеса?
Джек Уэлч, чья работа в течение 20 лет на посту менеджера высшего звена в компании General Electric (1981-2001 гг.) стала эталоном эффективности корпоративного руководства, считает, что назначать «правильных» людей на «правильные» должности важнее, чем разрабатывать стратегии.
Найти нужного человека на ту или иную позицию становится все труднее. Почти три четверти руководителей обеспокоены нехваткой у соискателей ключевых навыков, при этом 70% управленцев вынуждены признать, что в их организации не хватает квалифицированной рабочей силы, способной осуществить намеченные стратегические планы.
Примером может служить британская компания-застройщик, которой пришлось отказаться от контракта на реконструкцию стоимостью 500 млн евро после того, как руководство осознало, что на тот момент у них не было специалистов, способных вести этот проект.
Описанная ситуация демонстрирует, насколько важно определять и постоянно пересматривать внутренние ресурсы компании в свете меняющихся запросов бизнеса, для того чтобы она имела в своем распоряжении сотрудников, обладающих необходимыми навыками.
Трудно ли вам заполнять ключевые позиции?
Общее старение руководителей высшего звена может оставить многие компании без ключевых фигур, способных продвигать бизнес.
Успешные предприятия разрабатывают планы преемственности для «воспитания» потенциальных управляющих в самой организации. Однако это не гарантирует, что будущих лидеров будет столько, сколько нужно. Недавнее исследование Pricewaterhouse-Coopers, в котором приняли участие представители сорока компаний по всему миру, показало, что, хотя почти все они формально осуществляли планирование преемственности, лишь немногие были способны обеспечить продвижение на руководящие должности достаточному числу перспективных сотрудников. Сложности в этой области стали еще более очевидными, когда индекс управления персоналом Saratoga показал, что только половина вакансий по ключевым позициям закрывались за счет работников компании.
Многие организации вынуждены искать кадры на внешнем рынке труда. Вместе с тем, выбор кандидатов становится все более скромным в связи с сокращением населения работоспособного возраста, что особенно заметно в важнейшей группе лидеров -тех, кому 35-40 лет (во многих развитых странах ожидается сокращение на 15%).
В Евросоюзе потенциальная нехватка трудовых ресурсов оттеняется нежеланием многих европейцев искать себе применение в других странах — кандидаты из-за границы составляют только 5% среди соискателей на высокие должности управляющих и специалистов. Спектр причин потенциальных недостатков работы за рубежом достаточно широк: от несоответствий в системах налогообложения разных государств и принципов вознаграждения в компаниях до сложной адаптации к новой культуре и слабой поддержки при переезде семьи сотрудника на новое место.
Компаниям необходимо весьма решительно пересматривать внутренние планы преемственности и стратегии подбора персонала с целью обеспечить эффективность поиска и управления людьми. Кроме того, нужно искать новые подходы к привлечению профессионалов из-за границы, чтобы иметь более широкий выбор человеческих ресурсов.
Привлекаете ли вы талантливую молодежь к работе в компании?
На фоне падающего уровня рождаемости в развитых странах стремительно сокращается число молодых специалистов, выходящих на рынок труда. Как следствие, ужесточается и без того высокая конкуренция за квалифицированные кадры.
В то время как финансовое вознаграждение по-прежнему служит ключевым фактором мотивации, ожидания и устремления сегодняшних молодых людей претерпевают эволюцию. Многие желают достичь более сбалансированного сочетания работы и личной жизни. Социальная ответственность предприятий также становится чрезвычайно важным фактором для соискателей высокого класса. По результатам опроса, проведенного British Telecom, 44% молодых специалистов не согласились бы принять предложение о работе в компании с дурной репутацией.
Нехватка навыков у сотрудников и, следовательно, рост конкуренции за квалифицированных работников становятся все более явными в развивающихся странах. Интересно заметить при этом, что оплата перестает быть решающим фактором в привлечении и удержании наиболее талантливых людей, уступая место бренду работодателя, который формируется посредством выстраивания выгодной системы вознаграждения, обеспечения необходимой рабочей среды и возможностей для развития карьеры.
Не теряете ли вы лучших игроков?
Работа по удержанию наиболее успешных сотрудников может оказаться особенно сложной в отрасли, где эти люди знают себе цену и спокойно увольняются, если организация не оправдывает их ожиданий. Многие крупные предприятия, работающие в сфере финансовых услуг, продолжают терять ценные кадры в конкурентной борьбе. Зачастую мотивами для ухода становятся не только деньги, но и природа заданий, которые получает сотрудник, рабочая атмосфера и предложенные карьерные перспективы.
По результатам исследований, около половины менеджеров, покинувших свою компанию, проработали на этом месте не более 23 месяцев. Перед лицом такой мобильности в условиях конкуренции организациям нужно находить способы эффективного вовлечения новичков в деятельность предприятия, поддерживать и вдохновлять их в течение критически важных первых месяцев работы. Одним их таких методов может стать регулярное проведение интервью с сотрудниками, чтобы определять меры по решению тех или иных вопросов. Талантливые профессионалы хотят знать, готов ли работодатель вкладывать средства в их профессиональное развитие. Под этим понимается как обучение, так и поручение новых интересных заданий, наряду с обеспечением конкурентных условий по распределению ценных бумаг, пенсий и других выплат.
Не теряете ли вы ценный международный опыт?
Работа за рубежом позволяет сотруднику приобрести навыки, опыт и понимание ситуации, что высоко ценится на управленческих должностях в глобализированных отраслях. Однако такая поездка и пребывание за границей специалиста может оказаться для компании весьма затратным делом: исследование PricewaterhouseCoopers показало, что направление сотрудника в другую страну обходится организации в среднем в 300 тыс. долл. США в год. При этом до 40% людей, поработавших за границей, увольняются в течение года после возвращения. Среди причин неспособность руководства признать достижения специалистов во время работы за рубежом и активно задействовать этот новый опыт в дальнейшем, кроме того, сотрудник по возвращении на прежнее место может ощущать ограниченность своей автономии. В целом людей угнетает недостаток ясности относительно того, насколько такая работа помогает им продвинуться по карьерной лестнице.
Очевидно, компаниям необходимо внимательнее рассматривать возможности дальнейшего использования ценного международного опыта, фокусируясь на следующей должностной роли сотрудника. Помимо этого следует позаботиться о том, чтобы опыт выполнения заданий за рубежом вносил явный вклад в развитие карьеры отдельного человека.
Предоставляете ли вы поддержку?
Многие специалисты в области управления утверждают, что привлечь внимание топ-менеджеров к кадровым вопросам довольно трудно. Если справедливо, что «люди расстаются с начальниками, а не с рабочими местами», то руководители имеют все шансы удерживать хороших сотрудников, активно вовлекая их в деятельность компании. Следствие этого — позитивные отзывы персонала, которые тоже помогают привлечь новых специалистов в свою команду.
Людьми необходимо управлять активно. Работодателям непременно стоит проводить интервью с увольняющимися сотрудниками, чтобы как можно точнее определять причины ухода. Это позволяет убедить ценных профессионалов остаться, а также извлечь уроки по HR-управлению в организации. Если провести процесс увольнения должным образом, уходящие поймут, что руководство будет радо снова видеть их в рядах сотрудников компании после приобретения нового опыта за ее пределами.
Ваши сильные сотрудники «несут» на своих плечах отстающих?
Недавнее исследование показало, что только 10% менеджеров удовлетворены тем, как проблема низкой эффективности труда решается в их компании. Слабые работники не только снижают общую продуктивность, но и сеют нездоровые настроения среди своих успешных коллег, у которых может сложиться впечатление, что на них несправедливо возложили тяжелую ношу. Если продвижение получают люди, не заслужившие этого, более способные неизбежно разочаруются и покинут компанию.
Работодатели должны выявлять и, если необходимо, устранять слабых сотрудников. Это позволит сосредоточить инвестиции на лучших специалистах, вместе с тем давая отстающим возможность вернуться к началу и преуспеть в другом месте.
Таким образом, общая цель, стоящая перед компаниями сегодня, заключается в том, чтобы объединить бизнес-стратегию со стратегией управления персоналом. Потенциальные угрозы, связанные с управлением людьми, необходимо точно распознавать и определять их приоритетность в перспективе, после чего организация может приступить к выполнению плана преобразований, которые позволят свести риски к минимуму.
Источник : recruiting.net.ua
