Формирование команды

Когда же группа становится командой? Тогда, когда возникает синергетический эффект, или эффект системности. Это означает, что у команды появляются свойства, которые не получить простым сложением свойств ее участников. На числовом примере это означает, что 2+2 = 5. Точнее, 2+2+эффект = 5. (Отсюда эффект = 1). Например, используя знания всех своих участников, команда может создать качественно новое знание, чего простым суммированием не получить. Следует помнить, что эффект может быть и отрицательным: 2+2 = 3. Значит, команда оказалась неэффективной.

Но в чем бы ни выражался эффект командной работы, он рождается в процессе взаимодействия ее участников. Именно поэтому членов команды на тренингах обучают взаимодействию друг с другом.

Различные тренинги обучают разным навыкам. Многие тренинги имеют ‘узкую’ направленность, например, группу сотрудников вашего предприятия научат проводить ‘мозговой штурм’. Их научат взаимодействовать, как команду, в рамках поиска коллективного решения какой-либо сложной задачи. Таким образом, группа сотрудников командой будет только тогда, когда сотрудники будут выполнять данный вид деятельности (в рамках которого их и научили взаимодействовать). Аналогично работают различные тренинги по проведению деловых игр. Отсюда следует вывод — группа сотрудников работает в команде только в отработанных ситуациях.

Другая группа тренингов предназначена для выработки сплоченности, формирования ‘командного духа’. Например, фирма полным составом выезжает за город, где сотрудники участвуют в соревнованиях, тренируясь совместно преодолевать трудности, оказывать взаимопомощь, лучше узнавать друг друга, становится ближе за счет работы на один общий результат.

При этом могут использоваться как простые формы соревнований — футбол, волейбол, так и более сложные. Например, командам предстоит соревноваться в течение нескольких дней, преодолевая сложный набор препятствий, совершать марш-бросок.

Отмечая значимость и полезность такой формы работы по подготовке команды, определим проблематику. Вернувшись в понедельник на свои рабочие места, сотрудники зачастую не проявляют тех чудес героизма и взаимовыручки, которые имели место на тренинге. Почему?

Дело в том, что на работе им приходится взаимодействовать не так, как их учили на тренинге. Иными словами, на таких тренингах сплочение команды происходит на уровне объединения их действий, характер которых на работе может оказаться совсем другим. Как если бы тренировать команду подводной лодки на перетягивание каната, а потом ожидать, что в борьбе за выживание матросы сами собой организуются и гладко и слаженно (так же, как тянули канат) задраят течь в борту.

Получается, что люди на тренинге и на работе одни и те же, а команды, в которых они взаимодействуют на тренинге и потом на предприятии, неидентичные, отчего эффект тренинга низкий. Полезность таких тренингов высока только в тех случаях, когда отрабатываются те навыки, которые будут с точностью воспроизводиться в основной деятельности. Пример — подготовка спортивных команд. Взаимодействие в бизнесе — существенно более сложный организационный навык, и тренировки сотрудников на ‘перетягивание каната’ недостаточно для создания эффективной команды.

Обобщая сказанное, можно заметить, что оба типа тренингов помогают повысить эффективность команды только в каких-то определенных случаях. Чему же надо тренировать сотрудников, чтобы ‘снять’ подобные ограничения?

Вернемся к понятию эффективности команды, которая определяется качеством взаимодействия ее участников. И рассмотрим, чем это качество определяется. Для этого определим систему измерения.

На вопрос, какие затраты являются наиболее значимыми, практически в любой фирме, ответят, что это затраты, необходимые для поддержания производственной деятельности предприятия. Эти затраты, назовем их производственными, фирма несет реально, так как тратит денежные средства.

Таким образом, в координатах такого подхода (назовем его, соответственно, производственным) все внимание сосредоточенно только на реальных, значимых, производственных затратах. А если два отдела между собой никак не могут договориться, и работа ‘не клеится’? Это ничего не стоит, так как такой статьи затрат нет, и денег фирма не платит. А значит, в данной системе координат общение сотрудников в процессе их взаимодействия происходит бесплатно. И это — аксиома, на которой базируется данная система. А любая система верна, пока не нарушается аксиоматика, на которой она построена. Следовательно, не нарушая аксиом, в данной системе задачу не решить. Поэтому используем другой подход, который назовем трансакционным.

Трансакция — взаимодействие. Трансакционная система координат покоится на постулате, что в процессе взаимодействия сотрудников возникают издержки, которые называются трансакционными. Эти издержки могут быть больше или меньше, в зависимости от качества взаимодействия участвующих в трансакции сотрудников. Становится понятно, зачем нужны тренинги — с их помощью фирма борется с трансакционными издержками. Мы тренируем команду, отлаживая взаимодействия ее участников, что означает снижение трансакционных затрат, т.е. повышение эффективности.

Трансакционные издержки в зависимости от области возникновения делят на 2 большие группы:

• внутренние      трансакционные издержки — это финансовые потери, которые несет компания в      результате некачественного взаимодействия ее учредителей, менеджеров,      сотрудников между собой; 
• внешние      трансакционные издержки — это финансовые потери компании из-за      некачественного взаимодействия с окружающим миром — с покупателями,      поставщиками, партнерами, и другими контрагентами. 

Что означает выражение ‘завод стоит’? Это значит, что сумма внутренних и внешних трансакционных издержек ‘зашкалила’ за некую величину, критическую для данного предприятия, т.е., показывает полную неэффективность его команды.

Интересно понять, почему так происходит. Для этого воспользуемся технологией Нейро-лингвистического программирования, и введем понятия ‘карты’ и ‘территории’.

Карта — ментальная (умственная, мыслительная) модель, которая описывает территорию — объективную реальность. Мир, в котором мы существуем — это территория, а представление о нем — карта. Полная аналогия с топографией.

При принятии решений люди и компании руководствуются не объективной реальностью, а своими представлениями о ней, т.е. картами. Но поскольку ‘карты’ создаются не в едином для всех картографическом центре, а каждым человеком самостоятельно, то они у всех разные, несмотря на то, что ‘территория’ одна.

Это отражено в следующих аксиомах:

• ‘Карта’ всегда      отличается от ‘территории’, которую она описывает: «Карта не равна      «Территория» 
• У каждого человека      (компании) своя карта, отличающаяся от карты другого человека (компании):      «Карта 1» не равна «Карта 2» 

Это и является причиной возникновения трансакционных издержек. Каждый участник команды по разному представляет себе территорию, на которой им всем предстоит действовать, что порождает различие в представлениях о том, что и как нужно будет делать. Значит, чтобы команда стала эффективной, надо снизить трансакционные издержки, возникающие из-за различия карт участников. А для этого карты необходимо сблизить, как бы привести к общему знаменателю. Отсюда предметная область тренинга по формированию эффективной команды — ментальные модели (карты), а общая задача — научить участников ‘приводить’ свои карты к общему знаменателю.

Источник: hr-portal.ru