В статье рассматриваются виды и формы корпоративной культуры, ее влияние на показатели работы компании, необходимость и варианты ее трансформации при реструктуризации и реорганизации корпораций.

Словарь управления персоналом. Корпоративная культура (культура организации) — сложная композиция корпоративных ценностей и убеждений, бездоказательно принимаемых всеми сотрудниками организации.

В условиях посткризисного периода одной из важных задач являются создание и возрождение корпоративной культуры в отечественных компаниях на базе традиционной и новой системах ценностей. Причина все возрастающего интереса к корпоративной культуре связана с необходимостью выживания организаций в условиях нестабильности, жесткой конкуренции на рынках, активных процессах реорганизации и реструктуризации, проходящих в настоящее время. Мировой экономический кризис, приведший к снижению стоимости большинства компаний и поставивший многие организации на грань банкротства, создал идеальные условия для всплеска на рынке слияний и поглощений. В России усиление этого процесса связано еще со второй волной приватизации, проходящей в настоящее время.

Корпоративная культура как объект изучения

Понятие корпоративной культуры относится к принципиально важным элементам функционирования всей организации и является реальным фактором повышения ее конкурентоспособности. Корпоративную культуру нельзя измерить количественно, она нематериальна, однако ее наличие существенно увеличивает стоимость компании. В современной литературе существует довольно много определений понятия «корпоративная культура». Как многие другие термины организационно-правовых дисциплин, этот не имеет единственно верного толкования.

Коллектив в несколько сотен или тысяч человек не может сплотиться на основе взаимных симпатий и одинаковых жизненных принципах. Чтобы создать коллектив из отдельных личностей, нужны ясные и четкие основы — совокупность поведенческих норм, ценностей, взглядов и обычаев в организации, которые создают ее внутреннюю среду. Таким образом, корпоративная культура — это общие ценности, верования и убеждения, которые разделяются всеми или почти всеми членами команды. Носителями корпоративной культуры являются сами сотрудники, но формальное признание существования ее в организации осуществляется через внутренние документы в виде кодекса корпоративной этики или кодекса корпоративного поведения, отдельные положения которого включаются в трудовой договор.

Несмотря на то что проблема корпоративной культуры стала популярной относительно недавно, истоки ее привлекли внимание исследователей уже достаточно давно. Ее систематическое изучение началось в 1982 г., когда американские исследователи Теренс Дил и Алан Кеннеди создали концепцию корпоративной культуры как важнейшего фактора, влияющего на организационное поведение и корпоративное развитие. В то же время на российской почве понятие корпоративной культуры имеет свою специфику и глубокие исторические корни. В России понятие корпоративной культуры зародилось одновременно с развитием крупной промышленности и торговли, и тогда корпоративная культура воспринималась как свод определенных норм и правил поведения в деловой среде, основанный в значительной степени на доверии и поддержании имиджа порядочного купца или предпринимателя на основе честного слова. Если вспомнить отечественную историю, то российский бизнес всегда поддерживал институты культуры в форме меценатства и благотворительности и переносил определенные правила и традиции из культурной среды в сферу бизнеса. Корпоративная этика того времени требовала как обязательное условие ведения бизнеса участия в благотворительных программах и поддержки институтов культуры. Следует отметить, что деятельность крупных компаний сегодня в этом направлении является продолжением и развитием национальных традиций в современных условиях. Благотворительность в сфере культуры от простых схем спонсорства и меценатства устремилась к более сложным партнерским отношениям. Культура получает от бизнеса финансы и бизнес-схемы, а бизнес приходит к пониманию того, что, кроме улучшения имиджа и увеличения продаж, партнерство с культурой может дать креативность и драйв. Таким образом, можно отметить, что взаимодействие бизнеса и культуры является, с одной стороны, возрождением национальных традиций, а с другой стороны, требованием времени и международной бизнес-среды.

В настоящее время только наиболее крупные российские компании имеют развитую корпоративную культуру, хотя идея корпоративного управления, основанного на балансе интересов и внутрифирменных ценностях организации, была разработана и востребована на Западе еще в 60-е гг. XX в.

Корпоративная культура как объект управления

Корпоративное управление всегда опирается как на формальные, так и на неформальные структуры. Формальная структура основана на нормах, обязательных для выполнения персоналом организации: иерархия подчинения, единоначалие, санкции, принуждение. Неформальная структура основана на нормах, связанных с ценностями: симпатии, авторитет, коллегиальность, инициатива. Очевидно, что использование одного формального управления ведет к жесткости, отсутствию гибкости в организации, препятствует развитию инициативы, что тормозит дальнейшее развитие организации и ведет к проигрышу в конкурентной борьбе, в то же время преобладание неформальной структуры приведет к хаосу, к потерям управляемости по всей иерархической цепочке. Поэтому необходимым условием успешного управления является соблюдение двух требований:

— децентрализация полномочий и ответственности внутри компании до известных пределов;

— формирование единой команды из сотрудников организации.

Последнее условие напрямую связано с корпоративной культурой организации, определяющей ценности, убеждения работников, формирующей нормы внутрифирменного поведения. Объединяя в себе идейную и поведенческую стороны, корпоративная культура задает внутрифирменные правила, стандарты поведения и имидж компании, стимулирует персонал на достижение общих целей, способствует идентификации работника с компанией, формирует его приверженность фирме и создает образ коллективного «мы». В этом случае влияние идеологической составляющей на показатели работы компании становятся заметны, поскольку растет производительность труда, улучшается качество продукции, а следовательно, расширяются рынки сбыта и увеличивается прибыль. Именно в этом направлении много и весьма успешно работают японские компании, прилагающие немалые усилия к тому, чтобы идентифицировать работника с компанией через систему приобщения его к делам фирмы и ее задачам.

Каждая компания имеет свою форму, значок, лозунг, девиз, корпоративный гимн, считая целесообразными расходы по созданию у персонала положительного трудового настроя, что в конечном итоге служит созданию и укреплению «корпоративного духа». Не ограничиваясь только сферой трудовой деятельности, японские фирмы используют дополнительные средства сплочения работников, принимая активное участие в организации их досуга. Результат такой деятельности общеизвестен — во многих сферах деятельности японские товары вытеснили с рынка мощных конкурентов из других стран, поддерживая статус самых надежных и экономичных товаров длительного пользования: автомобили, промышленная и бытовая электроника.

Критериями силы или слабости корпоративной культуры выступают:

— сопричастность как степень признания ее сотрудниками фирмы;

— приверженность, т. е. преданность, персонала основным ценностям организации.

Степень сопричастности зависит от осведомленности работников и системы мотивации, действующей в компании. Если в организации действует система продвижения, признаются заслуги сотрудников, повышается их заработная плата, то осознание и разделение общекорпоративных ценностей и, соответственно, адаптация в фирме происходят достаточно быстро, и компания не теряет ценных сотрудников, которые уходят к конкурентам из-за непризнания их заслуг. Степень приверженности отражает результат влияния системы мотивации на персонал. Если сотрудники убеждены, что их вознаграждение, материальное или моральное, зависит от качества работы, то, соответственно, стремление работать с максимальной отдачей возрастает. В качестве примера можно вспомнить, что в Советском Союзе была создана достаточно мощная система трудовой мотивации. К сожалению, зачастую она была направлена на отдельные личности, показывающие выдающиеся достижения в труде, тем не менее сыграла большую роль в быстром восстановлении хозяйства страны после революции и после Второй мировой войны. По сути вся система приобретения и распределения материальных благ тогда в стране зависела от трудового участия в общем деле. При всей высокой степени политизированности и жесткой иерархической подчиненности по вертикали система трудовой мотивации показала свою эффективность и со значительными изменениями и дополнениями могла бы быть использована и сегодня.

Корпоративная культура в организации возникает независимо от того, планируется она сверху или нет. Она существует как данность в любой организации, имеющей даже короткую историю, ее создают сами сотрудники, взаимодействуя с друг другом, с руководством, с партнерами, с внешними организациями. По литературным источникам, соотношение осознанно и неосознанно сформированной корпоративной культуры в российских и зарубежных компаниях примерно следующее:

— российские компании: 30% осознанно сформирована, 70% — существующая, но практически не осознаваемая;

— западные компании: 50% на 50%;

— восточные компании: 90% осознанно сформированная корпоративная культура.

Принято считать, что целевой аудиторией корпоративной культуры является исключительно коллектив организации. Между тем она охватывает также клиентов, стратегических партнеров, местные власти и даже население регионов, в которых представлена компания. Очевидно, что потребности и ожидания этих категорий редко совпадают, поэтому корпоративная культура должна быть максимально ясной и универсальной, по возможности учитывая интересы всех сторон. Для компаний, поддерживающих свой имидж, внутренняя идеология не должна отличаться от внешней.

Корпоративная культура всегда связана с прежним опытом организации, ее историческим прошлым. Именно опыт принятия решения и действий внутри и вне организации закрепляется и в ценностных приоритетах, и в нормах, и в ритуалах. Особенно сложная ситуация возникает при слияниях и поглощениях в компаниях, при создании холдингов и других крупных корпоративных структур.

В этой связи существенным изменениям подвергается вся система управления во вновь образованной компании, поскольку необходимо создать устойчивую и современную структуру управления организациями, разбросанными в пространстве иногда на тысячи километров, включающими многочисленный и разнородный персонал. Меняются среда и ее требования, цели сотрудников, вносятся изменения в технологический процесс, следовательно, должна трансформироваться и корпоративная культура. В процессе создания и развития организации корпоративная культура выполняет роль своеобразного «системного интегратора». В силу своей тотальности она задает этику и эстетику организации, правила и нормы, сплачивающие ее сотрудников, с одной стороны, и возможность реализации системообразующих функций во внешней среде — с другой.

Трансформация корпоративной культуры должна происходить одновременно с системными изменениями в управлении, но в связи с тем, что она является более консервативной составляющей, ее изменения часто запаздывают и протекают довольно медленно.

Для того чтобы создать корпоративную культуру на основе организационной культуры, материнской компании необходимо:

— осознать собственную культуру и четко ее сформулировать в виде соответствующих документов;

— выделить в ней основные параметры, которые следует сформировать в новых компаниях;

— организовать систему обучения персонала этой культуре и контроль за соблюдением ее требований.

В дальнейшем желательно организовать взаимные стажировки сотрудников и создание организационного механизма мониторинга и развития корпоративной культуры. Опыт многих компаний показывает, что силовое насаждение организационной культуры материнской компании в новые организации не всегда оказывается эффективным. Дело не в том, что это трудно и требует довольно больших финансовых и трудовых затрат, а в том, что новые организации работают, как правило, в других условиях, и эта инородная культура просто неадекватна той реальности, в которой они находятся, и может привести к озлобленности и враждебности персонала. Поэтому формирование корпоративной культуры — это всегда длительный процесс, организованный и контролируемый материнской компанией, но осуществляемый в новых организациях. Для того чтобы этот процесс не был односторонним, в него должны быть вовлечены сотрудники всех входящих в корпорацию организаций и создана прозрачная и эффективная система мотивации персонала. Формирование корпоративной культуры проходит следующие стадии:

— определение миссии организации;

— определение основных базовых ценностей;

— формулировка стандартов поведения сотрудников исходя из базовых ценностей;

— описание традиций и символики, отражающих все перечисленное.

Все эти шаги и результаты описываются в кодексе корпоративной этики. Этот документ особенно полезен при приеме на работу и адаптации новых сотрудников, поскольку позволяет значительно сократить адаптационный период для новичка. При построении программы культурного строительства компании можно выделить три сферы деятельности:

— управление персоналом на уровне «руководитель — подчиненный»;

— управление коммуникациями на уровне взаимодействия между сотрудниками;

— управление обслуживанием на уровне взаимодействия между сотрудниками компании и внешними стейкхолдерами.

На пересечении трех выделенных сфер деятельности и объектов изменения с целью культурного преобразования формируются задачи и этапы культурного строительства. Необходимо отметить, что корпоративная культура может и должна нести в себе предпосылки к модернизации. В тех компаниях, где поощряется инициативность, создана атмосфера доверия и дружеского взаимопонимания, изменения корпоративного стиля жизни воспринимаются сотрудниками достаточно быстро и приводят к положительным результатам.

Корпоративная культура, корпоративная философия вместе с миссией, логотипом, брендом и прочей символикой образуют единое целостное понятие — «корпоративная идентичность», которая должна активно воздействовать на повышение конкурентоспособности российских компаний и на процессы их вхождения в мировое сообщество.


Источник: hr-portal.ru

Похожая запись

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *