Формирование корпоративной культуры
С таким названием вышла статья: автор Андрей Сливицкий. В статье говорится о том, что собой представляет корпоративная культура («комплекс… социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения и т.д.»), в качестве чего она рассматривается («…главного механизма, обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации»), на что она влияет (от «на мотивацию сотрудников» и т.д. до «на творческий потенциал служащих»). Объясняется, на каких уровнях она существует («содержательном, ментальном и деятельностном»), с чем она связана («…с корпоративным духом, лояльностью сотрудников…»), как корпоративная культура может создаваться («целенаправленно сверху… стихийно снизу»). Показывается, что является ее основополагающим элементом («…основные мировоззренческие установки и идеи»), что нормативное значение в корпоративной культуре имеют девизы и лозунги, важную роль играют мифы и легенды, что в соответствии с корпоративной культурой организации сотрудники придерживаются правил и норм поведения.
И это все (что говорится, показывается и объясняется) правильно и важно для понимания чего-то о том, что такое корпоративная культура. Но мало имеет отношения к пониманию того, что такое формирование корпоративной культуры. В результате такого информирования в лучшем случае можно только понять, что следует формировать в сотрудниках (социальные нормы, установки, ориентации…), чего должны придерживаться сотрудники (правил и норм поведения). Однако следует различать то, что сформировано в сотрудниках, и то, чему они должны следовать. Тому, что в них сформировано, они не следуют, не придерживаются этого — они этим являются (в аспекте психологической подготовки). Следовать чему-то и придерживаться чего-то надо тем, кто не является определенной корпоративной культурой, а только понимает, что является правильной корпоративной культурой (определенные правила и нормы). Разница в корпоративной культуре организаций заключается в том, что в одной организации придерживаются, следуют, подражают правилам эффективной культуры, а в другой организации сотрудники являются этой культурой. Происходить в этих организациях может совершенно одно и то же. Они могут говорить одни и те же слова, делать одни и те же действия, так же иметь девизы и лозунги, мифы и легенды. Но в одной организации сотрудники являются тем, что они говорят, что делают, а в другой — то, что они говорят и делают, является для них правильным. Разница в корпоративной культуре заключается в контексте того, что происходит в организациях, а не в том, что они делают. Эффективность корпоративной культуры зависит от контекста.
Таким процессом, который приводит только к пониманию корпоративной культуры, к пониманию того, что должно быть в корпоративной культуре, является обучение. И пример такого обучения — статья Сливицкого. Но для формирования корпоративной культуры этого недостаточно. Формирование корпоративной культуры может происходить в таком процессе, где участники процесса становятся способными различать, ощущать контекст того, что происходит в организации. Такой процесс можно назвать психологической подготовкой. Подготовкой, обеспечивающей ощущение, различение контекста. А когда это различение сформировано, становится возможным быть более эффективным контекстом, более эффективной корпоративной культурой.
В процессе психологической подготовки разрабатывается понимание того, что основой эффективной корпоративной культуры является разговор: искусство говорения и слушания. Но это не происходит как объяснение, адресованное к пониманию. Это основано на приведении каких-то примеров, адресованных, скорее, к подсознанию, что можно по-разному говорить об одном и том же. Например, есть разница в говорении двух учителей, которые рассказывают ученикам, скажем, о войне. Один из них — тот, который прошел войну. А другой — который много читал о войне и хорошо знает, что такое война. Здесь вводится такое понимание, что второй говорит «о войне», «про войну», «по поводу войны», а первый говорит «войну». И это то, что присутствует в контексте говорения. Второй говорит свое «понимание войны» как что-то правильное, а первый говорит, «что есть война», и что не является ни правильным, ни неправильным. И говорение первого оказывает существенно большее воздействие на слушателей, чем рассказ второго. Слова могут быть одинаковыми и в том, и в другом случае говорения, но эффективность воздействия будет совершенно разная. Однако в процессе психологической подготовки не объясняется, что значит говорить «об этом» и говорить «это». Этого нельзя объяснить. Так же как нельзя объяснить анекдот. Но тем не менее происходит какое-то подсознательное «схватывание», внутреннее освоение и присвоение возможности говорить «это».
Руководитель, «схвативший» такую возможность, когда выдвигает цель организации, говорит не «о цели», не «о будущем», опираясь на знания, на прошлый опыт, будучи ими ограниченный. Он говорит «будущее», изобретая его, иногда вопреки опыту и знаниям. Это как зажечь огонек впереди для людей, заблудившихся ночью в лесу. Тогда оказываются уже решенными и задача мотивации, и задача командообразования, и задача производительности. В целом управление людьми, персоналом в аспекте психологической подготовки — это способность руководителя создавать такое будущее, которое само будет призывать людей к действиям высокоэффективным. И для овладения такой способностью в процессе психологической подготовки рассматривается (а не объясняется) проблема будущего: откуда оно берется, где оно существует. Не для того, чтобы понять, а чтобы прорастить в себе такое будущее, которое станет действенным. И еще разрабатывается понимание того, что слушать тоже можно по-разному. Когда обучают, то говорят, в частности, что слушать надо внимательно, и тренируют именно такое слушание. В психологической подготовке говорится о том, что тот, кто слушает наиболее внимательно, так это следователь. Это он очень заинтересован в том, что вы говорите, и знает, зачем он слушает. Но с ним как-то не очень хочется говорить. Но люди (руководители) слушают в подавляющем большинстве именно как следователи. Не удивительно, что у них нет больших результатов во взаимодействии с людьми, сотрудниками. И существует другая возможность слушать. Перестать слушать и начать слышать. Тогда можно услышать больше, чем говорят. Для этого надо слушать невнимательно, но не затем, чтобы услышать больше. А как слушают дети — ни зачем. Тогда как-то само услышится. Когда людям, сотрудникам предоставляется такое слушание, они начинают говорить более эффективно, даже больше того, что они знают (потому что существуют у них такие знания, про которые они не знают), или даже то, о чем они не хотели бы говорить. И работать более эффективно. Но нельзя начать слушать таким эффективным образом, просто узнав об этом. Чтобы овладеть таким слушанием, в процессе психологической подготовки рассматривается представление о том, что в нашем слушании присутствует то, что мы можем каким-то образом слушать (более или менее внимательно). Но также в нашем слушании присутствует то, каким образом мы не можем не слушать. Это слушание, которое мы не можем изменить. Такое слушание искажает то, что нам говорят, формирует неэффективную корпоративную культуру, отравляет взаимоотношения, производительность. Когда, например, ребенок говорит, что он не любит кашу, то в подавляющем большинстве взрослый ему отвечает, что она очень полезная, что он станет большим и сильным, если будет ее есть. И этот взрослый думает, что он разговаривает с ребенком, что слышит его. На самом деле он разговаривает сам с собой. Большинство людей, в том числе в организациях, говорят как глухие. Каждый про свое. И почти никто никого не слышит. Прислушайтесь, как говорят по радио, по телевидению, и вы услышите, что там говорит очень много глухих (если вы умеете слышать, то услышите). Если вы думаете, что руководители так не говорят, то посмотрите, например, как отвечает один директор по персоналу известной компании на вопрос, который ему задают (газета «Работа. Учеба. Сервис», N 19). Вопрос: «С какими сложностями вам приходится сталкиваться в работе?» Ответ: «Найти кандидата, «ввести в строй» стажера и подготовить успешного специалиста — задача сама по себе творческая, непростая. Мы оцениваем это как возможность создать кадровый резерв компании из активных, творческих, целеустремленных людей, объективно представляющих перспективы и возможности роста, осознанно принявших решение работать здесь». Это ответ на что-то связанное с вопросом, имеющее какое-то отношение к вопросу, что-то по поводу вопроса, но это не ответ на сам вопрос. Однако этот директор не слышит этого, он считает, что отвечает на вопрос. Он слышит вопрос, может его даже повторить, но отвечает не на него.
И вот вскрытие (в неявной форме) в процессе психологической подготовки того, что представляет собой наше слушание, которым мы не можем не слушать, позволяет выйти на уровень оперирования тем, что нам говорят, а не тем, что мы слышим. А это, можно сказать, разные вещи.
Таким образом, эффективная корпоративная культура (в аспекте психологической подготовки) — это определенная культура говорения и слушания. Когда говорят таким образом, что в разговоре рождается новое будущее, которое происходит не как что-то правильное (в чем не содержится призыва к действию), а как приверженность этому будущему (призывающая к действию). Когда слушают таким образом, что имеют дело с тем, что говорят, а не со своим пониманием того, что говорят. Что и является психологической основой эффективности: благоприятной атмосферы, хороших отношений, высокой производительности. И формируется такая корпоративная культура в процессе психологической подготовки, в ходе которого высвечиваются психологические различия в говорении и слушании в форме, доступной для внутреннего присвоения, а не для возможности только, в сущности, бесполезного понимания этих различий. Когда формируется сама возможность эффективных действий (говорения и слушания), а не только понимание, как надо действовать эффективно. Когда говорение и слушание становятся действиями.
Источник: hr-portal.ru
