В процессе преобразования экономических отношений, возникающих в условиях развития мировой экономики и глобализации, все в большей степени возрастает роль разработки таких механизмов управления предприятиями, которые бы способствовали их устойчивому развитию.

Такие механизмы, под которыми понимаются формы организации предпринимательской деятельности, предусматривающие долевую собственность, юридический статус и сосредоточение функций управления в руках верхнего эшелона профессиональных управляющих (менеджеров), работающих по найму [2], должны строиться с учетом быстро меняющейся внешней среды.

Процессы глобализации — это процессы необратимые и должны учитываться как основные при разработке стратегии устойчивого развития предприятия. Это обусловливается также перспективами вхождения России в ВТО.

Таким образом, исследования, направленные на развитие механизмов устойчивого развития промышленных предприятий, с учетом специфики положения предприятий в национальной и мировой экономике актуальны и имеют народно-хозяйственное значение.

Все элементы окружающего мира, в том числе и экономических систем (крупных машиностроительных предприятий), имеют циклическое развитие. Так называемый жизненный цикл (ЖЦ) проходит этапы рождения, роста, зрелости, спада и ликвидации. Внешнее окружение корпорации в виде элементов: производство, потребление и накопление, соотношение которых определяет потребности в продуктах — видах деятельности предприятий, также развиваются циклично. Причины цикличности развития внешней среды на уровне мировой экономики, по мнению большинства ученых, в целом заключаются в противоречиях между производством и потреблением. Фазы развития внешнего окружения, их динамизм могут совпадать или не совпадать с фазами элементов, составляющих структуру предприятий, смягчать или усиливать кризисные явления либо способствовать или противодействовать эволюционному развитию. Соответственно, структура предприятия должна постоянно адаптироваться (реорганизовываться) под изменения внешнего окружения либо вновь создаваться, если существующая структура исчерпала свои возможности.

Для адаптации предприятия или его отдельных частей к внешнему окружению предлагается в первую очередь оценка ключевых компетенций или ключевых факторов успеха (далее — КФУ), фаз развития производственной (технологической), корпоративной бизнес-процессной структур, структуры отношений корпоративной собственности и организационной структуры корпоративного управления для реализации, оценка их синергетического эффекта и выявление элементов лимитирующих эффективную реализацию отдельных функций и процессов.

Типы ключевых факторов успеха.

КФУ, зависящие от технологии:

— качество проводимых НИОКР (особенно важно в фармацевтике, медицине, космической индустрии и других высокотехнологичных отраслях);

— возможность инноваций в производственном процессе;

— возможность разработки новых товаров;

— степень овладения существующими технологиями.

КФУ, относящиеся к производству:

— низкая себестоимость продукции (достижение экономии на масштабах производства…);

— качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте);

— выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке;

— доступ к квалифицированной рабочей силе;

— высокая производительность труда (важно для трудоемких отраслей);

— возможность выполнения заказов потребителей.

КФУ, относящиеся к реализации продукции:

— широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров;

— широкое присутствие в точках розничной торговли;

— наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании;

— низкие расходы по реализации;

— скорая доставка.

КФУ, относящиеся к маркетингу:

— высокая квалификация сотрудников отдела реализации;

— доступная для клиентов система послепродажного обслуживания;

— аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое количество брака);

— разнообразие моделей/видов продукции;

— искусство продаж;

— привлекательный дизайн/упаковка;

— гарантии для покупателей (важны при заказах по почте, реализации новинок…).

КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам:

— уровень профессионализма;

— ноу-хау в области контроля за качеством;

— компетентность в области дизайна (особенно важно в текстильной промышленности);

— способность создавать эффективную рекламу;

— способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство.

КФУ, связанные с организационными возможностями:

— уровень информационных систем (особенно важен при осуществлении авиаперевозок, в индустрии кредитных карт, гостиничном бизнесе и т.д.);

— способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия решений, требуется мало времени для вывода товара на рынок);

— эффективный менеджмент.

Прочие КФУ:

— благоприятный имидж фирмы у покупателей;

— общие низкие затраты;

— выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли);

— приятный в общении персонал;

— доступ на финансовые рынки (особенно важен для молодых фирм);

— наличие патентов.

Очень редко можно в определенный момент времени выделить более трех-четырех КФУ в конкретной отрасли. Аналитики должны отказаться от искушения включить в перечень КФУ факторы, имеющие второстепенное значение, так как это затрудняет основное предназначение выделения КФУ — привлечение внимания к ним со стороны высшего руководства.

После выявления КФУ-отрасли можно определить, насколько крепко фирма удерживает свою конкурентную позицию,

И в случае создания новых, и в случае преобразования действующих подсистем — видов деятельности предприятия ключевым элементом представляется процесс адаптации ее структуры относительно меняющегося внешнего окружения, включая изменения под влиянием мегафакторов мировой экономики.

В то же время разнообразие выбранных стратегий требует подбора вариантов структур собственности и соотношения централизации и децентрализации функций управления корпоративной структурой, а также распределения жизненного цикла продуктов по элементам корпорации с учетом их организационно-технического уровня относительно конкретных отраслей.

Логика стратегического управления может быть представлена следующим образом (см. рис. 2).

Логика стратегического управления

┌───────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│I. Этап формулирования миссии и системы целей предприятия на основе SWOT-анализа │

│ │

│ ┌──────────────┐ │

│ ┌────────────┐ │┌────────────┐│ ┌────────────┐ │

│ │ Внешняя ├───────┘\││ ││/└────────┤ Внутренняя │ │

│ │ среда ├───────┐/││Миссия, цели││\┌────────┤ среда │ │

│ │ │ ││ ││ │ │ │

│ └────────────┘ │└────────────┘│ └────────────┘ │

│ └──────────────┘ │

├───────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│II. Этап постановки проблемы: определение будущих разрывов в росте (GAP-анализ) на основе SWOT-анализа│

│ │

│ /│\ │

│ Цель роста │ │ │ │ │ │ │

│ (оборот, │ │ │ │ │ .>│ │

│ прибыль) │ │ │ │ │ . \ \│ Видение (миссия) │

│ │ │ │ │ │. \ \ \ │ │

│ │ │ │ │ . │ \ \ \ \ \│ │

│ │ │ # # # │ . \ \ \│\ \ \ \ \ │ │

│ │ # │ # . . │. . .>│ Запланированные цели │

│ │ # │ │ │ # разрывы\ \ \ │ │

│ │# │ │ │ # \ \ \ \ \│ Прогнозируемые результаты │

│ │ │ │ │ │ #\ \ │ без изменения стратегии │

│ │ │ │ │ │ # │

│ │ │ │ │ │ │ │

│ └──────────┴──────────┴──────────┴──────────┴──────────┴─────> │

│ 1 2 3 … n периоды │

│ │

├───────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│III. Этап поиска: определение бизнес-портфеля предприятия (альтернатив продуктов и потенциалов) │

│ │

│┌────────────┬──────────────┬──────────────┐ ┌───────────────┬────────────────────────────────────────┐│

││ Рынки │ Имеющиеся: │ Новые: │ │ Потенциал │ Уменьшение/Увеличение предприятия ││

│├────────────┤ m , m … m │ M , M … M │ │ БП (бизнес — │ ││

││ Продукты │ 1 2 n │ 1 2 n │ │ портфеля) │ ││

│├────────────┼──────────────┼──────────────┤ ├───────────────┼──────────┬─────────┬─────────┬─────────┤│

││Имеющиеся: │Интенсификация│ Вскрытие│ │Размеры СПБ │ │ │ │ ││

││p , p … p │рынков ──┼─────> рынков│ │(стратегических├──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤│

││ 1 2 n│ │└──┼─┐ │ │полей бизнеса) │ │ │ │ ││

│├────────────┼──────────┼───┼─┼────────────┤ │ ├──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤│

││ Новые: │ \│/ │\│/ │ │ │ │ │ │ ││

││P , P … P │Разработка │Диверсификация│ │ ├──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤│

││ 1 2 n│продукта │ │ │ │ │ │ │ ││

│└┬───────────┴──────────────┴──────────────┘ └───────────────┴──────────┴─────────┴─────────┴─────────┘│

│ ├─ Продукты, закупаемые на стороне Внутреннее Внешнее Внутреннее Внешнее │

│ ├─ Продукты, выпускаемые присоединенными — Консервация — Продажа — Строительство — Приобретение│

│ │ фирмами оборудования производств закупка участий, │

│ ├─ Продукты, производимые на основе — Закрытие — Продажа оборудования производств │

│ │ лицензий производств участий — Дочерние — Слияние │

│ └─ Продукты собственных НИОКР — Слияние предприятия — Взятие │

│ — Сдача в аренду │

│ в аренду │

├───────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│IV. Оценка альтернатив и проверка наличия ресурсов: оценка возможностей развития альтернативных│

│программ продуктов и потенциалов │

│ │

│┌────────────┬─────────┬────────┬────────────┬────────┬─────────┐ ┌───────────────────────┐│

││ Критерии │ Оборот │ Доля │ Социальные │ … │ SUM │ │ Наличие ресурсов ││

│├────────────┤ │ рынка │ цели │ │ │ │- кадровых; ││

││ Параметры │ │ │ │ │ │ │- финансовых; ││

│├────────────┼─────────┼────────┼────────────┼────────┼─────────┤ │- материальных; ││

││1 │ │ │ │ │ │ │- управленческих… ││

│├────────────┼─────────┼────────┼────────────┼────────┼─────────┤ │ ││

││2 │ │ │ │ │ │ │ ││

│├────────────┼─────────┼────────┼────────────┼────────┼─────────┤ │ ││

││3 │ │ │ │ │ │ │ ││

│└────────────┴─────────┴────────┴────────────┴────────┴─────────┘ └───────────────────────┘│

│ ┌──┐ │

│ ┘ └ │

│ \ / │

│ \/ │

│┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐│

││… Финансово-экономическое планирование по периодам ││

│└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘│

├───────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│V. Этап принятия и реализации решений: выбор и реализация программы развития продуктовой программы│

│и потенциалов │

└───────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Рис. 2

Общая схема стратегического управления, представленная на рис. 2, включает в себя пять взаимосвязанных этапов. Эти пять этапов не являются жесткой процедурой, они иллюстрируют желательный стиль мышления высшего руководителя при принятии стратегических решений. В случае необходимости последовательность прохождения процедур можно изменить.

Рассмотренные технологии деятельности по созданию или адаптации действующих корпоративных образований предусматривают на начальном этапе исследование поведения мегафакторов во внешнем окружении, его влияния на макросреду, а далее мезасреду корпорации, формирующих потребности и предпосылки для ее адаптации и создания новых элементов.

Основанные на соответствующей методологии разработки ведущих мировых и российских конъюнктурных институтов [3 — 5] ориентированы на составление макроэкономических прогнозов. При разработке прогнозов используется широкая система показателей, предназначенных для отражения прежде всего делового цикла и цикла роста, а также краткосрочной динамики, привязанной в основном к финансовому и нефтяному рынкам, что более характерно для российских исследований. Более стабильная в плане институциональной и производственной организации экономической системы Европа ориентируется на формирование среднесрочных (в основном 10-летних) прогнозов, пересмотр системы показателей прогноза для нее неактуален.

Таблица 1

Структура эталонных и производных стратегий

развития организации

Эталонные стратегии развития организации
по данным [1; 6; 7; 8; 9]
Производные стратегии развития
ADL/LC в нумерации оригиналов
[7; 9]
1. Стратегии роста (прорыва)14. Системное повышение
эффективности
1.1. Рост вместе с рынком13. Новые продукты/новые рынки
1.2. Концентрированный рост16. Полная рационализация
бизнеса
1.2.1. Усиление позиций на рынке за счет
контроля над затратами или лидерства
в минимизации издержек производства
22. Традиционное снижение
стоимости
1.2.2. Усиление позиций на рынке путем
фокусирования или фиксации определенного
сегмента
8. Развитие бизнеса за рубежом
1.2.3. Усиление позиций на рынке за счет
дифференциации или специализации
в производстве продукции
7. Развитие производства
за рубежом
1.2.4. Расширение рынка путем
распространения уже производимых продуктов
на новых сегментах
9. Экспорт традиционного
продукта
19. Традиционные продукты/
новые рынки
1.2.5. Развитие продукта за счет улучшения
или модификации путем изменения дизайна,
имиджа; элиминации продукции (проверки
всех продуктов, включенных в программу,
и исключение «слабых» продуктов)
10. Лицензирование за рубежом
1.3. Интегрированный рост
1.3.1. Обратная или назад идущая
вертикальная интеграция за счет
приобретения или усиления контроля
за поставщиками, а также создания дочерних
структур, осуществляющих снабжение
2. Обратная интеграция
1.3.2. Прямая или вперед идущая
вертикальная интеграция за счет
приобретения контроля над структурами,
находящимися между предприятием
и поставщиком, то есть над системами
распределения и продажи
1. Прямая интеграция
6. Рационализация
дистрибьюторской системы
1.3.3. Горизонтальная интеграция путем
поглощения, слияния, создания корпораций
или другого способа получения контроля
над конкурентами
5. Увеличение производственных
мощностей
1.4. Диверсифицированный рост
1.4.1. Концентрическая (центрированная)
диверсификация путем создание новых
производств, совпадающих с профилем
организации; использование возможностей,
которые заключены в освоенном рынке,
используемой технологии, налаженной
системе распределения
3. Вхождение в рынок
4. Первичное развитие
рынка
17. Улучшение ассортимента
продукта
1.4.2. Горизонтальная диверсификация
за счет производства новых, технологически
не связанных продуктов, но объединенных
уже имеющимися возможностями предприятия,
например в области реализации, то есть
новый продукт ориентирован на потребителя
основного продукта и по качествам
сопутствует уже производимому продукту
18. Совершенствование продукта
1.4.3. Конгломеративная диверсификация
за счет производства технологически
не связанных с уже производимыми новых
продуктов, которые реализуются на новых
рынках
12. Новые продукты/новые рынки
21. Переход на эффективную
технологию
2. Стратегии стабилизации (эволюционные)
2.1. Пауза (намеренная приостановка
увеличения сбыта) =
2.2. Осторожное продвижение (продолжение
начатых программ в ожидании успеха)
11. Осторожные действия
2.3. Без изменений (замораживание
ситуации)
20. Традиционные продукты/
традиционные рынки
2.4. Снятие прибыли (прекращение
перспективных и текущих инвестиций
в продукт)
3. Стратегии выживания (сокращения,
отхода)
23. Обеспечение выживания
3.3. «Сбор урожая», то есть получение
за короткий срок максимальной прибыли
путем снижения затрат на закупки, рабочую
силу, распродажи имеющихся активов
и сокращения производства до нуля
15. Действия
при национализации рынка
3.4. Частичный отказ от операционной
независимости (в кадрах, сбыте, финансах)
23. Обеспечение выживания
3.5. Реструктуризация путем закрытия или
продажа одного из подразделений или
бизнес-процессов (долей в других
организациях или материальных активов)
для осуществления долгосрочных изменений
структуры видов деятельности
23. Обеспечение выживания
3.6. Сокращение условно-переменных
расходов путем временного или
краткосрочного устранения отдельных
источников затрат
23. Обеспечение выживания
3.7. «Сброс жира» в форме установления
минимально возможного уровня условно —
постоянных расходов
23. Обеспечение выживания
3.8. Банкротство, ликвидация24. Отказ от бизнеса

Литература

1. Горшков В.Г. О некоторых подходах к решению экономических и организационных проблем промышленных предприятий: Монография. Барнаул: Изд-во АлтГТУ, 2004. 168 с.

2. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. М.: «Финпресс», 1998. 163 с.

3. Институт комплексных стратегических исследований (ИКСИ) // www.icss/ac/ru/institu.

4. Институт мировой конъюнктуры в Киле // www.uni-kiel.de.

5. Институт прикладных системных исследований в Лаксенбурге (Австрия) — ИИАСА // www.iiasa.ac.at.

6. Кемпбелл Э. Стратегический синергизм: Пер. с англ. 2-е изд. СПб.: «Питер», 2003. 414 с.

7. Логинов Г.В. Матричные методы стратегического планирования деятельности компании // Маркетинг в России и за рубежом. 2004. N 2.

8. Титов В.В. Финансово-промышленные группы: система управления. Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН, 1998. 239 с.

9. Яшкин В.А. Ситуационный подход в структурной политике корпорации оборонно-промышленного комплекса. Барнаул: Изд-во Алтайской Академии экономики и права, 2006. 184 с.


Источник: hr-portal.ru

Похожая запись

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *